Etablissement des normes (Etablissement des standards ) Mesure du rendement en fonction de ces normes (Mesure de la performance apres l’operation) 26 Correction des ecarts (Comparaison des performances actuelles avec les standards)
CONCLUSION Le controle et le management 27 Sept qualites d’un systeme de controle efficace. Trois defauts majeurs possibles des systemes de controle
INTRODUCTION Le cycle planification-controle est une demarche iterative qui consiste a explorer les futurs possibles de l’entreprise puis a choisir les moyens necessaires aux changements.
C’est une demarche qui consiste a elaborer et mettre en forme des objectifs et de determine les moyens pour les atteindre. Cette demarche necessite la mise en place d’instrument de programmation et de controle reposant sur la mise en place d’evaluation… Pour mieux comprendre ce cycle, il est necessaire de revoir le processus managerial. Le management peut etre defini comme une facon de diriger et de gerer rationnellement une organisation (entreprise, organisme public, association… , d’organiser les activites, de fixer les buts et les objectifs, de batir des strategies, a partir d’une connaissance rigoureuse des faits economiques, sociaux, humains, des menaces, des risques, des contraintes et des opportunites offertes par l’environnement (marche, politique economique… ) Le management se fonde sur l’innovation, la creativite et la
LE PROCESSUS DE MANAGEMENT LA PLANIFICATION
Planifier, c’est decider a l’avance de ce qui sera fait, comment, quand et par qui cela sera fait. La planification permet d’etablir un rapport entre la situation existante (actuelle) et la situation souhaitee (future). Distinction entre Prevision et Planification : ? Prevision: une reflexion ou apprehension de l’Avenir, sans prendre de decision a son sujet et sans tenter de le modifier (preparer l’action des forces controlables) Planification: un processus intellectuellement exigeant qui demande que les orientations soient definies consciemment et que les decisions s’appuient sur des objectifs, des connaissances et des evaluations serieuses. Definition de la planification : La planification est la programmation d’actions et d’operations a mener : ? Dans un domaine precis ? Avec des objectifs precis ? Avec des moyens precis ? Et sur une duree (et des etapes) precise(s) La planification est la recherche et la decouverte des moyens susceptibles d’influencer le futur de maniere a obtenir les resultats souhaites.
La planification vise a accroitre l’EFFICACITE en eliminant le plus possible l’INCERTITUDE et en restreignant l’effet du HASARD. Caracteristiques de la planification ? Chaque etape de la planification est pratiquement une demarche iterative et participative ? Une demarche rationnelle pour la realisation d’objectifs preetablis ? Doit imperativement tenir compte de l’environnement et necessite de l’innovation dans la demarche et dans les idees. Necessite de la planification ? Guide les actions : les decisions s’appuient sur des analyses et des elements concrets Minimise les risques : c’est un reducteur d’incertitude et un amplificateur d’opportunites (optimisation), signal fort et signal faible ? Presente a tous les niveaux ? Permet de suivre l’evolution de la situation et de la controler vers la fin du processus Processus de planification : La planification est un processus consistant a : 1ere etape : Fixer des objectifs (TCMLT) de l’entreprise (du departement ou service) 2eme etape : Determiner la ou les strategies a mettre en ? uvre 3eme etape : Etablir les politiques, les programmes et/ou les plans d’action eme etape : Definir le budget necessaire L’ORGANISATION Organiser, c’est creer des relations efficaces entre les personnes de telle sorte qu’elles puissent travailler ensemble avec efficience et de tirer une satisfaction personnelle des diverses taches qu’elles accomplissent dans un environnement donne pour atteindre un objectif fixe.
STRATEGIE -Specialisation -Diversification -Integration -Differenciation…
CONTEXTE -Technologie -Incertitude -Complexite -Rapidite… Mise en ? uvre Structure – Plan d’action – Animation des hommes – Modes operatoires La fonction organisation consiste a : Regrouper les activites necessaires a la realisation d’objectifs – Confier chaque groupe d’activites a un cadre, une autorite pour voir a leur execution – Coordonner, a la verticale comme a l’horizontale, la structure de l’organisation
DECENTRALISATION : confier la responsabilite de certaines decisions a des echelons inferieurs de la hierarchie (partage de responsabilite)
DECONCENTRATION : eclatement geographique sans partage de responsabilite
DELEGATION : aucun transfert de responsabilite (partage de pouvoir et d’autorite) Les piliers de la performance
PERFORMANCE LEADERSHIP
La strategie peut etre definie de deux manieres : En premier lieu, c’est un ensemble coherent de decisions portant sur tout ou partie de l’environnement et qui visent a atteindre un objectif en general a long terme. En second lieu, c’est une organisation des moyens qui s’appuiera sur la demarche choisie pour atteindre les objectifs et precisera les modes operatoires. Cela suppose une articulation des ressources, une definition des actions a realiser en fait la strategie alliee au contexte : La strategie impose trois regles a l’organisation : – Rechercher la meilleure coordination possible Faire accepter aux individus les taches qui leur sont confiees – Developper la specialisation « La culture est percue comme des sentiments d’adhesion, d’implication, de loyaute, et d’engagement lies a des valeurs partagees, des croyances, dont la force s’appuie sur des mythes, des symboles, des rites et la celebration des heros » P. IRIBARNE La structure organisationnelle se definit par le principe d’agencement des organes qui composent l’organisation.
LA DIRECTION Les composantes de la direction • Une communication efficace ; • Une motivation efficace ; • Un leadership efficace.
Un moyen de direction efficace : La communication ? Connaitre le type d’informations dont on a besoin : ? Connaitre le type d’information qu’on peut et qu’on doit transmettre ? Bien preparer la communication et en eviter les obstacles. ? Savoir meler communication formelle et communication informelle, organisation formelle et organisation informelle. Les sources de motivation des equipiers ? Dans le domaine de la vie materielle : – Repondant aux besoins organiques personnels ; – Repondant aux besoins sociaux. ? Dans la sphere de la vie relationnelle : – Repondant aux pulsions personnelles ; Repondant aux reactions sociales (commander, batir une communaute) ? Dans la dimension de la vie d’esprit : – Liees au savoir, aux connaissances : – Liees aux valeurs qui donnent sens et orientation a sa vie. Fonctions et elements du leadership Fonctions du leadership : ? Orienter les efforts des membres de l’organisation. ? Maintenir l’enthousiasme, comme un feu. Elements du leadership : ? Comprendre les motivations differentes des etres humains. ? Creer un climat de motivation.
LE CONTROLE Le controle comme processus et systeme – Le controle est necessaire au maintien et au developpement de toute activite A chaque niveau d’activite correspond un niveau de controle ; donc a chaque responsabilite d’activite correspond une responsabilite de controle – Le controle est partie integrante du processus de gestion, et va de pair avec la planification Quelques moyens de controle – Le budget – Les donnees statistiques : analyse des chiffres et production de tendances – Les analyses et rapports speciaux : analyse approfondie d’un sujet, d’un probleme – Verification operationnelle : audit interne – Observation du dirigeant : intuition Controle du rendement general et controle direct Pourquoi rechercher la globalite ?
Car : – La plupart des controles sont partiels (budget, statistiques…) – Voir le rendement de l’entreprise dans sa globalite est une imperieuse necessite – Un controle general donne une idee assez precise du rendement d’un gestionnaire dans sa sphere de responsabilite – Le controle general (financier le plus souvent) permet de deceler les problemes dans les diverses fonctions : planification, formation… Comment et avec quoi le faire ? – Un sommaire budgetaire= centralisation et resume de tous les budgets particuliers, permet de voir les activites de l’entreprise comme un systeme (relations, parties…)
Ceci demande d’etudier les budgets en profondeur pour y voir les vraies sources d’ecart. – Un controle des profits et pertes : qui definit les facteurs de revenu et des couts sources des succes et des echecs • Represente un resume valable du resultat des operations d’une entreprise • N’est applicable que dans les secteurs importants de l’entreprise • Pour creer une rivalite entre departement et services – Controle du rendement des investissements = utiliser un ratio benefice/capital investi, qui fait ressortir le rendement absolu et relatif de l’organisation • Permet de se focaliser sur l’objectif central de l’entreprise Attire l’attention sur la combinaison des facteurs • Difficile de determiner un taux raisonnable de rendement • Ignore des facteurs environnementaux – Autocontrole de l’entreprise : permet de determiner ou en est l’entreprise et ou elle doit aller :
• Step 1 : etudier l’industrie a laquelle appartient l’entreprise
• Step 2 : evaluer la position immediate et future de l’entreprise dans cette industrie
• Step 3 : reevaluer les objectifs fondamentaux et les politiques majeurs de la compagnie.
Qu’est ce qu’un bon controle ? – Conforme aux plans et a l’organisation Communicatif et significatif pour les dirigeants – Permet de souligner les exceptions importantes – Objectif – Souple – Economique – Comporte les mesures correctives
CYCLE PLANIFICATION CONTROLE Systeme de planification et de controle : -Doit etre formalise, clair, precis et efficace -Depend largement de la personnalite des dirigeants, du systeme de valeurs et de la culture de l’entreprise
PLANIFICATION Il existe trois etapes dans la planification -Planification strategique -Planification operationnelle -Planification budgetaire L’entreprise definit dans un plan strategique son avenir lointain (5 a 10 ans).
Elle y exploite de facon concise et naturellement confidentielle, sa vocation, son objectif global (croissance, part de marche, rentabilite des capitaux, independance financiere, survie…) et les strategies qu’elle a adoptee vis-a-vis de ses concurrents (acquisition ou maintien d’une position leader, diversification, fusion ou association avec certains concurrents actuels, consolidation financiere…) A moyen terme (2 a 5 ans), le plan operationnel correspond a une valorisation detaillee : o Du programme des investissements humains, techniques, commerciaux ou financiers Des modes de financement retenus pour completer l’autofinancement o Des comptes de resultats previsionnels sous formes de la comptabilite analytique (par produits ou par fonction) et de la comptabilite generale (compte de resultat) A court terme (1 an), le budget constitue un catalogue des objectifs retenus pour l’exercice suivant au niveau des investissements (budget d’investissement) et de l’exploitation (budget d’exploitation). Une attention particuliere doit etre accordee aux encaissements (recettes) et decaissements (depenses) previsionnels (budget de tresorerie).
Dans les petites et moyennes entreprises, la gestion de la tresorerie est souvent le point prioritaire puisque c’est grace a elle que sera ecarte le risque de la cession de paiement. Long Terme 5 a 10 ans PLAN STRATEGIQUE Vocation – Objectif Global Moyen Terme 2 a 5 ans PLAN OPERATIONNEL Plan d’investissement Plan de Financement Comptes de resultats previsionnels Court Terme 1 an BUDGETS Budget d’investissement Budget de tresorerie Budget d’exploitation PLANIFICATION STRATEGIQUE La planification strategique est le processus de developpement de strategies afin d’atteindre un objectif fixe.
Une planification « strategique » doit operer a grande echelle (en opposition avec la planification « tactique », qui se rapporte a des activites plus specifiques). La planification a long terme projette les activites en cours dans l’environnement externe, decrivant ainsi les resultats qui vont probablement se produire (que ceux-ci soient desires ou non). La planification strategique consiste alors a « creer » des futurs plus desirables soit en influencant le monde externe, soit en adaptant les programmes et les actions en cours afin qu’ils conduisent a des issues plus favorables dans l’environnement externe.
Elements des plans strategiques • Definition du mandat de l’organisation – Quoi ? • Analyse de la strategie – Pourquoi ? • Formulation de la strategie – Ou ? • Objectifs a long terme • Plans d’action et mise en pratique – Quand et comment ?
Etape 1: Definition du mandat La definition du mandat precise ce que l’organisation compte faire, a qui elle s’adresse et pourquoi elle existe. Elle identifie les buts, la raison d’etre et l’objet de l’organisation. Elle donne les reponses aux questions portant notamment sur son role et ses preoccupations.
C’est une declaration qui se limite a une ou deux phrases. Elle devrait repondre a ces questions : • Quel est notre domaine d’interet? • Quel est notre principal service/produit? • Qui sont nos principaux clients/usagers? • Quelle est la particularite de notre organisation (geographique, type de membre, mandat)? • Quels sont les avantages? • Bref, Quoi? Pour qui? et Pourquoi?
Etape 2: Analyse de la strategie • L’analyse de la strategie est un examen en profondeur de tous les facteurs susceptibles d’exercer une grande influence sur l’avenir de l’organisation.
Pendant cette analyse, on devrait identifier les questions importantes qu’affronte l’organisation. • Par cette analyse, on etablit les assises de toutes les decisions importantes relatives a l’avenir de l’organisation. C’est pourquoi, il est essentiel qu’on dispose de suffisamment de renseignements judicieux pour eclairer ces decisions. Toutes les hypotheses devraient etre identifiees et verifiees.
Etape 3: Formulation de la strategie • A ce stade, on devrait mettre l’accent sur l’orientation de l’organisation plutot que sur la facon d’atteindre son but.
On recommande une planification portant sur trois ou cinq ans. Cette etape se compose essentiellement des questions importantes qu’affronte l’organisation dans la realisation de son mandat. Assurez-vous que les decisions soient compatibles avec les orientations stipulees dans la definition du mandat. • Cette etape se divise en trois points :
a) Identification des domaines cles A cette etape, on dresse la liste des domaines ou des initiatives cles a souligner pour regler les questions importantes. L’enonce doit se limiter a quelques mots seulement.
b) Etablissement des priorites des domaines cles
Certains domaines cles seront plus decisifs que d’autres en ce qui concerne le succes ou la survie de l’organisation. A la prochaine etape, on doit etablir les priorites parmi les domaines cles. Les criteres servant a etablir les priorites doivent permettre de degager les domaines les plus susceptibles d’aider l’organisation a remplir son mandat. Avant de classer les domaines cles, il est souhaitable que tous s’entendent sur la definition precise de chacun. Le domaine cle situe en tete de liste sera la « force motrice » de la strategie; il faudra lui consacrer le plus de temps et de ressources. ) Formuler une strategie pour les domaines en tete de liste Les domaines cles constituent la base des futures actions de l’organisation. C’est pourquoi, ils doivent etre soigneusement documentes avant d’etre presentes aux membres. Pour chaque domaine, la strategie sera formulee en deux ou trois paragraphes et devra repondre aux questions suivantes : Que seront nos futurs domaines cles? En quoi different-ils de nos domaines de concentration actuels? Est-ce qu’ils constituent des changements? Sont-ils compatibles avec notre mandat et avec les conclusions tirees de notre analyse de la strategie? Etape 4: Objectifs a long terme
Dans les domaines cles les plus importants, identifiez ce qui doit etre fait pour aider l’organisation a remplir son mandat et a mettre en pratique sa strategie. Ces objectifs devraient etre generaux et avant-gardistes. Etape 5: Realisation A ce stade, on devrait comparer la strategie actuelle et celle proposee. Il faut s’assurer de la compatibilite de la structure et du fonctionnement de l’organisation avec la strategie et les objectifs nouvellement formules. Les domaines a verifier, et possiblement a modifier, sont : • repartition des ressources : disposerons-nous d’assez de ressources dans le domaine cle le plus important?
Quelles coupures ferons-nous pour liberer des ressources? • structure de l’organisation : les taches sont-elles adequatement decrites? Les comites en place peuvent-ils accepter de nouvelles responsabilites? • systemes de communications : quels seront les besoins en communication de l’organisation? Comment acheminera-t-on la retroaction? • membres responsables : la responsabilite de chaque objectif est-elle bien claire? • systemes de recompense : comment les gens seront-ils reconnus ou recompenses pour la realisation des resultats? Les delais de realisation devraient refleter l’envergure du changement necessaire.
De plus, il faudrait etablir des criteres et des techniques d’evaluation continuelle. Etape 6: Plan d’action Finalement, on etablit les objectifs a court terme (p. ex. un an) en les basant sur ceux a long terme. Ces objectifs comprendront les activites et les programmes. L’analyse par ecrit de ces objectifs devrait suivre le modele de celle employee pour l’elaboration des objectifs a long terme. Il devrait en resulter un plan des activites ou programmes, des responsabilites des personnes, de la repartition des ressources et des delais menant a la prochaine planification.
Au cours des annees subsequentes, si le test de compatibilite revelait qu’il n’y a pas lieu de modifier la strategie ou les objectifs a long terme, cette etape constituerait la seule planification necessaire. La planification strategique est un processus de la pensee autant qu’un plan d’action. Concevoir de solides strategies, c’est apprendre a penser strategiquement, a se poser les bonnes questions et a y repondre de facon ouverte et creative.
CONTROLE DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE • Controle strategique : c’est un controle de la realisation des objectifs generaux de l’entreprise et des politiques mises en ? vre. Les controles strategiques peuvent se faire sur les resultats ou sur la methodologie employee pour atteindre les objectifs.
PLANIFICATION OPERATIONNELLE Elements de la planification operationnelle La planification detaillee des activites de “ contenu ” La planification detaillee des activites de contenu est une activite relativement simple. La demarche a suivre est semblable a celle de la planification des activites pour chaque resultat intermediaire : il faut detailler toutes les sous-activites necessaires pour atteindre la realisation de l’activite en question.
Si necessaire, l’on peut meme ajouter un niveau supplementaire de details (des “ sous-sous-activites ”). Cependant, un plan trop detaille doit etre evite. Le niveau de details approprie est difficile a decider d’avance et depend du moment dans le cycle de projet. Au moment d’identification, la description des activites doit permettre de proposer un ordre de grandeur du budget. A la fin de la formulation, le detail dans la description des activites doit permettre l’elaboration d’un budget exact. Au moment ou l’execution du projet demarre la description des activites doit permettre : un echelonnement (planification dans le temps) adequat des activites • une repartition adequate des taches et des responsabilites • une estimation adequate des moyens financiers et humains ainsi qu’un calcul precis des couts. La planification detaillee des activites de gestion Comme il a deja ete dit, ces activites de gestion sont necessaires pour soutenir et gerer les activites de contenu. Nous distinguons ci-apres cinq groupes d’activites de gestion qui concernent chacun un aspect specifique de l’intervention : • activites liees a la gestion du temps • activites liees a la gestion des finances activites liees a la garantie de la qualite de l’intervention • activites liees au processus d’information (au sein de l’intervention, et entre l’intervention et son environnement) • activites liees a l’organisation du personnel affecte a l’intervention : Les activites dans ce domaine peuvent etre considerees comme des efforts pour guider les activites de contenu. En d’autres mots, chacune des activites de contenu peut etre abordee sous l’angle de chacun des cinq aspects de la gestion (temps, finance, qualite, information, organisation du personnel). Cette idee peut etre schematiquement representee comme suit:
Ce schema montre egalement que chaque aspect de gestion influence directement le contenu des activites et aura a partir de ce moment un impact sur l’efficacite et l’efficience de l’intervention. Planification des investissements Des liquidites dependent egalement du fait de pouvoir proceder a des investissements de remplacement ou d’extension dans l’entreprise. L’evolution technologique est tres rapide, ce qui implique qu’il faut souvent remplacer hardware et logiciels (installations et programmes informatiques), avant meme qu’ils soient amortis. Si c’est possible, vous devriez amortir les appareils informatiques en l’espace de deux ans.
Les logiciels devraient meme etre amortis immediatement, donc, d’un point de vue fiscal, plus rapidement que necessaire. Toutefois, les machines, les vehicules et les batiments perdent aussi de la valeur et doivent etre remplaces. Dans ce cas, le besoin de liquidites peut, a court terme, etre tres eleve. C’est pourquoi, la planification et un echelonnement optimal des investissements a long terme gagnent enormement d’importance. A partir du budget, de la planification des investissements et du calcul des liquidites, vous pouvez etablir un bilan de planification.
Meme si cela semble difficile, il faudrait essayer d’etablir un budget le plus realiste possible sur 5 ans, bien que la 2eme et la 3eme annee soient plus faciles a planifier que la 4eme et la 5eme annee. Cela oblige l’entrepreneur a reflechir sur comment vous procederez a moyen terme, ou se profilent les opportunites et ou se cachent les dangers. Finalement, il se demande si sa vision entrepreneuriale pourra aussi etre convaincante a long terme. Cela exige une estimation du developpement de la conjoncture et du marche, de sa position sur le marche, de son potentiel innovateur et de la concurrence dans la branche de l’entreprise.
Bien sur, le meilleur des budgets ne sert a rien s’il est sans cesse rattrape par la realite, sans que personne ne le remarque et ne prenne des mesures de correction a temps. Il n’y a rien de plus dangereux pour une entreprise que l’ignorance. Il est donc decisif de surveiller en permanence, et avec minutie, votre budget et tous les plans a l’aide de ratios et d’agir immediatement si l’entreprise remarque des ecarts negatifs. L’analyse de la cloture de l’exercice a elle seule ne suffit absolument pas, meme si la loi n’exige rien d’autre.
Entre temps, les clotures semestrielles ou trimestrielles constituent la norme, meme pour les petites et moyennes entreprises. Les clotures mensuelles seraient encore mieux, puisqu’elles permettent de verifier a tout moment si les paiements attendus sont bien arrives, si la distribution correspond et si les couts sont sous controle.
CONTROLE DE LA PLANIFICATION OPERATIONNELLE • Controle des operations repetitives (controle operationnel) : des qu’une deviation entre un objectif et le resultat est detectee, une action corrective est mise en ? uvre selon une politique preetablie. Controle par exception (controle operationnel) : on envisage cette forme de controle car ce n’est pas possible d’envisager toutes les actions correctives possibles. Il porte sur les exceptions et pas sur toutes les transactions.
BUDGETISATION Principes de la budgetisation – Evaluer les ressources requises pour le projet – Evaluer la quantite requise pour chacune – Determiner le moment ou les ressources seront requises – Determiner le cout des ressources – La planification budgetaire d’un projet est beaucoup plus difficile que la planification budgetaire des activites d’une organisation permanente
Confier a chaque intervenant un budget pour ses taches : Montant consenti par le client – Profit du contracteur – Reserve (montant a utiliser en cas d’imprevu) – Couts indirects du projet Budget disponible pour les taches (Egal a la somme des couts directs de chacune des taches)
Etapes de budgetisation
1. Etablir le budget convenu avec le client
2. Deduire le profit du contracteur
3. Evaluer le cout direct de chacune des taches
4. Evaluer les couts indirects du projet
5. Constituer une reserve operationnelle
6. Verifier la suffisance du budget convenu
7. Repartir le budget pour chacune des taches Approche descendante – Obtenir le jugement et appreciations des gestionnaires – Ces evaluations passees aux niveaux inferieurs – Jusqu’au niveau inferieur : taches elementaires
– Avantages – Le budget global est souvent precis malgre des erreurs dans les taches elementaires – Les petites taches dispendieuses se perdent dans le budget global : erreur Approche ascendante – Personnel effectuant les taches elementaires est consulte pour la budgetisation de leur tache – Differences d’opinion entre les niveaux sont resolues Budget global est la somme des taches elementaires – Couts indirects sont ajoutes par le G. P.
– Avantages – Evaluation des taches elementaires plus precise – Plus facile a accepter par le personnel Comment determiner la quantite des ressources ? – Aucune technique d’application universelle : -Formuler des hypotheses de productivite -Proceder par analogie -Tenir compte de l’experience et competences – Quelques principes a suivre: -Realisme -Nature des travaux de la tache -Specificite des ressources humaines -Disponibilite des ressources Determiner le cout unitaire des ressources. Le revenu d’une ressource doit couvrir tous ses couts -Le revenu doit aussi couvrir les frais generaux -Souvent exprime en termes de taux horaire ou journalier Base de calcul: salaire annuel d’une personne – Transformer en salaire horaire selon les heures remunerees – Ajouter les couts salariaux: marge correspondant aux debourses – On obtient le cout salarial horaire par heure remuneree – Determiner le cout salarial horaire par heure effectuee – Determiner le coefficient de charge – Ajouter les frais generaux en % Buts et resultats vises – Obtenir un plan d’execution « optimal » Subdivision des taches o Duree des taches o Budgets – Respecter les contraintes o Qualite o Echeancier o Disponibilite des ressources L’echeance globale du projet est fixe. Ressources sont disponibles et interchangeables o Quantite des ressources est variable o Determiner au temps t le nombre de ressources necessaires Nivellement des ressources o Jouer sur les marges des activites non critiques o Modifier les precedences sans modifier l’echeance globale o Automatise par la plupart des progiciels Les ressources sont specialisees et rares Ressources sont disponibles et interchangeables
Quantite des ressources est variable Ordonnancer les activites pour qu’au temps t: o Quantite de ressources requises ne depasse pas la disponibilite o Fait separement pour chaque type de ressource Nivellement des ressources: o Elaborer calendrier en fonction des disponibilites des ressources o Verifier le respect de l’echeance du projet o Resource Constrained Scheduling
CONTROLE DE LA PLANIFICATION BUDGETAIRE Le controle du budget consiste a comparer le budget estime par rapport au budget reel. Pour un controle budgetaire efficace : – Chaque dirigeant est responsable de son budget Les budgets sont appuyes par la direction – Les budgets sont elabores de maniere participative Des ecueils a eviter – Le budget depasse le cadre de la planification et du controle – Le budget perd de vue les buts de l’entreprise et montre une rigidite – Le budget est trop detaille et ne donne aucune marge de man? uvre a celui qui l’utilise
CONTROLE Le controle de gestion permet le controle, la mesure et l’analyse de l’activite d’une organisation. Des indicateurs seront suivis (mesures) ainsi que l’ecart de la situation (reelle) avec le but vise (valeur cible, budget a respecter).
Il s’agit d’un controle non seulement au sens de verification, mais aussi au sens de pilotage, meme si cette notion est porteuse d’une vision ideologique parfois critiquee. Afin d’ameliorer le niveau d’integration de l’organisation, le controle de gestion est parfois aide d’un ERP (Enterprise Resources Planning) ou en francais, progiciel de gestion integre. Sur ce systeme d’information de gestion le controleur de gestion puise selon ses besoins dans la comptabilite analytique, la comptabilite generale, la GPAO (gestion de production assistee par ordinateur), l’administration des ventes.
Les ERP representent cependant des solutions lourdes et souvent difficilement maniables de telle sorte que des outils peripheriques s’averent necessaires (outils de business intelligence, de calcul de couts, de tableaux de bord, web applications). Ainsi, le Controle de gestion revient a : 1. Verifier que les objectifs que sous-tend la strategie choisie sont bien suivis. Cela se fait a partir de tableaux d’indicateurs qui peuvent meler des donnees financieres (la comptabilite analytique) et des donnees statistiques issues de l’exploitation ; 2. Conseiller les operationnels a partir de l’analyse de ses tableaux d’indicateurs ; . Donner son avis a la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la strategie. Le suivi est important car il permet de s’assurer que les actions mises en ? uvre menent bien l’entreprise la ou on le souhaite. Le controle des realisations : ?Le mecanisme de retroaction : Effet retour d’un action, il permet de provoquer une action correctrice apres une perturbation. La fonction de verification : Elle porte sur le resultat, l’efficacite des ressources allouees et l’efficacite des taches… La fonction de correction : Il s’agit d’atteindre le resultat voulu.
Lorsque c’est inevitable ; il faut reviser les objectifs fixes. Le controle strategique (decisions strategiques) est effectue par la direction. Le controle de gestion (decisions tactiques) est effectue par les cadres. ?Le controle d’execution (decisions operationnelles) est effectue par les executants. Le processus de controle ETABLISSEMENT DES NORMES (ETABLISSEMENT DES STANDARDS ) Un standard est un element de reference auquel est compare le resultat. Il doit etre elabore en fonction du resultat souhaite et il doit se rapporter a un element important dont l’existence conditionne le succes de l’ensemble .
Il doit aussi etre une synthese de plusieurs observations. Un responsable precis doit etre associe au standard pour des conditions d’etablissement optimales. Il faut tolerer une certaine marge d’ecart par rapport aux standards car une operation peut etre soumise a des conditions changeantes. Neanmoins, si le standard doit etre flexible, il ne peut varier sans motif valable. Le standard n’est que quantitatif donc il est preferable de trouver aussi d’autres indicateurs qualitatifs.
MESURE DU RENDEMENT EN FONCTION DE CES NORMES (MESURE DE LA PERFORMANCE APRES L’OPERATION)
Les mesures doivent etre fiables, homogenes pour pouvoir etre comparees dans le temps et economiquement.
CORRECTION DES ECARTS (COMPARAISON DES PERFORMANCES ACTUELLES AVEC LES STANDARDS) S’il n’y a pas d’ecart, le processus s’arrete la ; S’il y a des ecarts, il faut en trouver la cause et ensuite appliquer des mesures correctives de facon a ce que les performances soient conformes aux plans. Ces mesures correctives se porteront sur les objectifs (modification du plan) ou sur le resultat. – Normes= criteres de rendement, criteres de suivi.
Ce sont des buts et objectifs verifiables ecrits en termes qualitatifs et quantitatifs – Une bonne planification preside a l’etablissement de bonnes normes de controle – Des normes bien concues permettent la facilitation de la mesure du rendement et donc de deceler les ecarts – Les taches non techniques sont difficiles a normaliser et a evaluer – Les normes doivent correspondre a l’entreprise : strategie, structure, organisation (culture)
CONCLUSION LE CONTROLE ET LE MANAGEMENT Plus on delegue, moins on a de controle et au fur et a mesure, le dirigeant ne controlera que les aspects essentiels.
Le probleme, c’est qu’il faut cependant que le dirigeant garde une maitrise des activites delegues. La delegation pourrait, par exemple, etre limitee aux decisions ne pouvant mettre l’organisation en danger. Mais cela est un changement du role du dirigeant qui passerait de patron a animateur dont role serait de conseiller les membres. Le controle ne resterait plus l’attribut du dirigeant mais celui des subordonnes qui s’autocontroleraient. Chaque fonction de l’entreprise doit faire l’objet d’un controle ainsi que chaque variable manageriale mais tout changement d’un element du management peut en entrainer un autre.
Cela rend donc le choix du dirigeant assez difficile: tout controler ou ne rien controler avec les consequences de l’option choisie.
SEPT QUALITES D’UN SYSTEME DE CONTROLE EFFICACE
• Le controle est un principe d’economie donc moins il faudra de controles, plus ils seront efficaces (economie).
• Le controle doit avoir du sens: les faits mineurs ne doivent pas etre mesures, seuls les faits essentiels a l’atteinte des objectifs doivent faire l’objet de controles (signification).
• Le controle doit correspondre au caractere et a la nature du phenomene mesure (pertinence).
• Le controle doit correspondre au phenomene mesure (congruence). Les controles doivent etres synchronises car il faut que la dimension temporelle des controles corresponde a la duree de l’evenement considere (synchronisation).
• Les controles compliques sont inefficaces (simplicite).
• Les controles doivent etre operationnels car ils doivent etre centres sur l’action (qualites operationnelles).
TROIS DEFAUTS MAJEURS POSSIBLES DES SYSTEMES DE CONTROLE
• Les controles risquent d’etre non representatifs des aires majeures du planning et du controle
• Les controles peuvent s’averer trop lourd et trop minutieux Un controle peut etre oppressif ou restrictif.
