Les impacts croises de l’intranet et de l’organisation

de l’entreprise – Un support pour la definition des evolutions du systeme d’information (SI) – Une phase de description globale de la complexite du SI (comprendre) – Un outil d’accompagnement des travaux d’evolution du SI (dialogue MOA / MOE) – Un outil d’accompagnement des travaux de maintenance. L’urbanisation a pour vocation de garantir la coherence et l’alignement des systemes d’information (SI) avec la strategie de l’entreprise.

L’urbanisation c’est egalement : – une synchronisation de demarches existantes – un soutien aux projets existants – la construction d’un referentiel d’entreprise. Nous voudrions attirer l’attention sur un enjeu strategique majeur : Urbaniser les systemes d’information et d’informatique est une demarche interessante et enrichissante (intellectuellement et economiquement), mais il ne faut pas oublier que dans le cadre de cette demarche, il serait improductif et couteux de perenniser des processus inefficients ou devenus obsoletes.

Aussi, faut-il reagir a l’entropie et optimiser les processus en consequence. Cela implique d’integrer une vision plus large que la simple action d’urbanisme. Il convient des aujourd’hui de tendre vers l’agilite economique. 1 Tendre vers l’agilite economique L’agilite est definie comme « une reponse a l’elargissement et au durcissement des environnements concurrentiels qui permet d’insuffler a l’organisation reactivite et performance ». Dans la pratique, l’Agilite necessite un triple effort : – l’optimisation des processus operationnels l’urbanisation des systemes d’informations – l’urbanisation des systemes applicatifs elargie a plusieurs vues d’entreprise et cela de facon conjointe L’agilite ne saurait etre atteinte si, la notion de transversalite dans les vues d’entreprise n’est pas au c? ur de cet effort. Par vues d’entreprise, nous entendons des rassemblements d’objets ayant une meme finalite. 1. Vue processus – les objets de l’action 2. Vue organisationnelle – les objets des ressources humaines et materielles 3. Vue des connaissances – les objets des savoirs pre requis de la competence. . Vue Fonctionnelle – les objets de SI 5. Vue Applicative – les objets informatiques 6. Vue technique – les objets technologiques Notre propos sur l’agilite concerne les vues 1, 4 et 5 mais toutes les vues sont potentiellement concernees. L’agilite ne saurait exister si elle n’est pas economique. Pour cela les moyens de mettre les processus sous maitrise et de controler la performance atteinte par rapport aux objectifs assignes, sont essentiels. Ce sont les objectifs d’identification et de mesure de la performance. Trois niveau de modelisation complementaires Sur ces vues d’entreprise, tout au moins ceux qui auront ete retenus comme composantes de la transversalite , il convient de definir avec precision les niveaux de description et d’analyse. En effet, une conception efficace, quels que soient la methode ou le formalisme utilise, s’appuie sur la complementarite de trois niveaux de modelisation distincts : – le niveau statique qui fixe la structure des donnees – le niveau dynamique qui definit les processus – le niveau fonctionnel qui detaille les traitements

La notion d’adaptation, vue comme capacite a l’agilite, est la cible visee dans la maitrise de ces differents niveaux. L’axe statique est le plus stable. Par definition, c’est la structuration des metiers qui est en cause. L’axe dynamique colle a l’aspect organisationnel. Seule une reorganisation des acteurs et des processus doit avoir un impact sur sa definition. Les autres changements qui sont davantage superficiels dans la maniere de traiter les produits ou les services offerts par exemple, se limitent a une redefinition des traitements a travers l’axe fonctionnel.

Les acteurs de l’adaptation vont mettre en marche cette symbiose des points de vue et alimenter la synergie d’amelioration continue sur le chemin de la performance. – Le responsable du processus garant de l’exactitude du metier – L’urbaniste dont l’action s’oriente « systeme d’information » – L’architecte qui se preoccupe du « systeme informatique » Ensemble, le responsable metier, l’architecte et l’urbaniste disposent d’une vision globale a la fois des processus, des informations et de leurs interdependances.

Une condition facilitant la levee des cloisonnements classiques est la mise en ? uvre de moyens « ouverts » de communication intragroupes et intergroupes : les outils de travail collaboratif. Face au constat de la place importante de l’intranet dans l’evolution des entreprises, on est amene a s’interroger sur les raisons qui rendent cette presence si incontournable. L’urbanisation est un concept qui vise a simplifier le systeme d’information (SI) et a ameliorer la communication entre ses composantes, tout en offrant une plus grande reactivite lorsqu’il s’agit de le faire evoluer.

Une telle demarche devient necessaire lorsque l’entreprise a accumule un grand nombre d’applications et de bases de donnees tout a la fois disparates et plus ou moins redondantes, au cours de projets qui se sont etales sur des annees. «Souvent, on constate ainsi des recoupements importants entre des projets Java recents et des projets MVS/CICS tres anciens», affirme Jacques Mercey, directeur R chez Mega. Une telle mosaique decoule egalement de fusions et d’acquisitions ou encore de la mise en oeuvre de differents progiciels de type PGI et autres GRC.

Outre ce souci de rationalisation, les motivations peuvent etre liees a la strategie de l’entreprise, par exemple dans le cas d’externalisation de certaines applications ou la revente d’activites ou de filiales. Une technologie au service de l’organisation 1 Intranet et reactivite Internet contribue a un retournement du rapport de forces en offrant la possibilite de sourcing, ou de recherche de fournisseurs, et donc de comparaison des offres, non seulement pour les couts, mais aussi pour les delais, la qualite et les services. Le rapport de force entre le client et l’entreprise s’est radicalement modifie au profit du client.

En consequence, ce dernier est aujourd’hui le point de depart des reflexions sur l’organisation. On cherche a jauger et a anticiper ses attentes en termes de produit, de qualite, de prix, de delai et de service. On en deduit les processus a mettre en ? uvre et leur performances cibles. Pour y parvenir, c’est l’ensemble de l’organisation qui doit etre mise en coherence avec ces processus. Aux responsabilites hierarchiques au sein des fonctions, s’ajoutent les responsabilites par processus ou par projet, d’ou l’apparition des structures matricielles.

Dans de telles structures, l’unite de commandement fait place a la coordination par ajustement mutuel entre individus. On considere que la reactivite a un environnement changeant passe par une acceleration de la communication entre collaborateurs et de la prise de decision. Les longues lignes hierarchiques constituent un obstacle, que l’on surmonte en sacrifiant les niveaux intermediaires. Le role de ces derniers etant essentiellement de transmettre l’information, leur raison d’etre disparait a mesure qu’emergent les technologies de l’information.

L’intranet accentue cette inexorable erosion. En supprimant les niveaux intermediaires, on realise en outre d’appreciables economies frais de structures. L’intranet prend ici toute son importance. Que ce soit pour l’execution de leurs taches ou pour assumer les initiatives qu’on leur demande,les collaborateurs ont besoin de davantage d’informations. Il leur faut comprendre, dans les grande lignes au moins, la vision strategique de l’entreprise. Il leur faut connaitre leurs propres objectifs ainsi que leur resultats en continu.

Ils ont besoin d’informations sur leur environnement et doivent comprendre les activites de leurs collegues dans les autres departements de l’entreprise. Autant d’informations qui, auparavant ne leur parvenaient jamais ou mal. La recherche de decentralisation de la diffusion et de la creation de contenus informationnel de l’entreprise passe par une certaine centralisation. En effet, l’efficacite des systemes d’information suppose une modelisation du capital informationnel de l’entreprise, a meme de federer les systemes qui se sont developpes souvent de maniere desordonnee.

Les structures organisationnelles elles-memes (organigramme, definition des roles, etc. ) subissent de frequentes modifications, qui imposent la mise en relations d’outils et de systemes qui deviennent de moins en moins proches a la notions d’organigramme. La encore, l’intranet fournit une solution. 2 Concilier division de travail et Coordination La recherche de l’efficacite de l’organisation conduit a la recherche d’une optimisation entre division du travail et principes de coordination.

Alors que la tendance consistait jusqu’a une epoque recente a diviser les taches et les roles a l’extreme et a adopter comme mode majeur de coordination , la standardisation des procedures,la mutations des organisations conduisent a favoriser le recomposition des taches, le mode coordination prefere etant l’ajustement naturel entre personnes. La coordination peut suivre differents mecanismes : – La supervision directe : La coordination du travail s’effectue par le biais d’une meme personne, qui donne les ordres et les instructions a plusieurs autres. – la standardisation des procedes de travail :

C’est la realisation de la coordination en specifiant les procedes de travail a ceux qui doivent realiser des taches interdependantes. – la standardisation des resultats : C’est la realisation de la coordination du travail en specifiant les resultats attendus de differents types de travail. – La standardisation des qualifications du savoir : C’est la realisation de la coordination de differents types de travail par la biais de la formation specifique de celui qui execute le travail. – la standardisation des normes : Ce sont les normes qui dictent le travail, de sorte que chacun travaille a partir d’un meme ensemble de donnees. L’ ajustement naturel : Cela correspond au simple processus de la communication informelle. Ce mode de coordination trouve dans les outils de travail collaboratif de l’intranet un puissant prolongement. Les organisations sur le mode du taylorisme favorise bien sur la standardisation, tandis que les organisations en reseau privilegient l’ajustement naturel. Les systemes d’information et les intranets des annees 90 font ressortir tout l’attrait des promesses de travail collaboratif et d’accessibilite pour tout collaborateur a toute information et service interactif utile a son activite professionnel.

Si les tendances de fond plaident pour l’intranet, elles n’affectent pas de la meme maniere tous les organisations. Celle dont l’imperatif d’adaptation a l’environnement n’est pas preponderant, comme l’administration publique, n’en tireront que tres peu de benefices. 3 La culture Bien que toute collectivite soit necessairement sous-tendue par une mission globale et guidee par des valeurs communes, les entreprises contemporaines eprouvent un besoin particulier de brandir ces valeurs, de rendre visible leur identite par divers moyens, tels que logo, charte graphique, communication institutionnelle, etc.. et d’entretenir en leur sein une certaine culture de maniere a modeler les comportements. Dans une epoque ou le rythme du changement s’accelere et ne semble plus devoir s’arreter et ou le personnel n’est plus assure de la perennite de son emploi ni de celle de son cadre de travail, le besoin de reperes stables se fait ressentir par tous. Par le passe, le sentiment d’appartenance a une organisation allait de soit, du simple fait que les carrieres se faisaient c l’interieur d’une meme entreprise et que l’organisation etait stable.

Cela n’est evidemment plus le cas dans la plupart des organisations du secteur prive. Le contrat social unissant employes et employeurs etait jusqu’a une date recente caracterise par l’emploi a vie, des horaires de travail standardises, le travail a temps plein, la manifestation de l’Etat providence via les prestations sociales (retraite, maladie, etc. ) , la localisation des salaries dans un meme espace (usine, bureau, point de distribution, etc. ) et la collaboration entre les salaries par des reunions. Annee apres annee, cette niformite s’attenue pour faire place a des formes beaucoup plus variables et flexibles de collaboration. Facilitee par les TIC (technologies de l’information et de la communication), une mutation profonde affecte les liens, que ce soit dans l’espace ou dans le temps, entre entreprises et salaries. La vie professionnelle des employes ne se confond plus avec leur entreprise. Les temps de travail deviennent flexibles, la duree de la semaine pouvant varier selon le niveau d’activite de l’entreprise, selon des variations plus ou moins previsibles (periode de Noel, d’ete etc. ou de l’adoption par certains salaries du travail a temps partiel. Sans ce sentiment d’appartenance et d’identification a une mission commune, qui suscite l’engagement personnel, les organisations sont parcourues par le risque de repli des individus sur eux-memes. Le cas echeant, l’arbitrage entre interets collectifs et individuels se fait au detriment de la collectivite. La mise en exergue de l’identite, des valeurs et de tout element constitutif de la culture de l’entreprise est censee jouer ce role stabilisateur et normatif.

La culture ne doit pas pour autant etre subie, delaissee dans les nuees du subconscient, mais plutot etre consideree comme une matiere sur laquelle on agit. Ce management de la culture de l’entreprise est un art delicat, qui necessite en premier lieu une coherence entre les paroles et les actes. Il est, par exemple, difficile d’etre credible sur la valeur accordee au respect des individus si l’on annonce des plans sociaux en periode de profit, comme l’a montre l’actualite recente.

On demande aux collaborateurs davantage d’autonomie et d’initiative. En d’autres termes, on leur enleve le confort de s’en remettre strictement a des procedures. L’exercice de libre-arbitre doit etre encadre par des lignes directives. La culture remplit cette fonction. En formulant clairement les comportements encourages, la direction aide les collaborateurs a trouver l’attitude juste. Le corollaire de cette autonomie est le droit a l’erreur. La aussi, la coherence et le test de verite.

Comme nous l’avons deja souligne, l’intranet est un formidable outil de cohesion. Cela tient ) ses capacites a vehiculer non seulement l’image de l’entreprise mais tout type d’information, a diffuser les communications de la direction, a permettre la mise en relation entre personnes, a offrir une vision panoramique de l’entreprise, a faire prendre conscience a tout un chacun de l’importance de son activite pour le reste de l’entreprise, a offrir enfin aux salaries des services qui peuvent contribuer a les retenir.

Si les systemes d’information n’ont toujours pas ete dans le passe le souci principal des entreprises, les temps ont change, et la performance de ces systemes est maintenant consideree comme un enjeu de premier plan. Les informations qu’ils doivent collecter, traiter stocker et diffuser constituent un capital preponderant, a l’aune duquel s’explique le succes de l’intranet dans les annees 2002. 4 Renforcer la competitivite Dans l’entreprise, les decideurs sont pris entre deux logiques, celle de la reflexion et celle de l’action.

La logique de la reflexion veut qu’avant de prendre une decision il faille suivre un processus rationnel quasi scientifique de collecte d’une multitude d’informations, de discrimination, d’analyse, de rapprochement, de hierarchisation, puis d’identification de l’hypothetique meilleure solution. Ce travail est d’autant plus delicat et long que, jusqu’a tres recemment, les informations etaient difficiles a obtenir. Ce n’est certes plus le cas, mais ces informations restent dispersees dans differents supports, qui peuvent etre numeriques, et donc heterogenes, et localises sur des systemes deconnectes.

Ces informations procedent de pensees differentes, qu’on ne sait pas necessairement relier. Il faut toute l’expertise de professionnels pour etablir des liens, donner du sens et effectuer des correlations. Or, souvent, le temps manque, et l’autre logique, celle de l’action, presse pour amener a prendre des decisions dans un contexte de rationalite limitee. Ces limites de la rationalite proviennent non seulement de la difficulte, voire de l’impossibilite de collecter toutes les informations et de les traiter utilement, mais aussi des propres limites cognitives de l’etre humain.

La rarete n’est plus l’information mais le temps pour la traiter. La lecture prend un temps incompressible, tandis que les capacites d’anticiper les tendances futures butent sur la facilite a integrer dans son jugement la multitude des facteurs, pour ne rien dire des limites de l’imagination. La bonne decision n’est donc pas celle qui resulte d’un processus visant l’exhaustivite pour supprimer tout risque, mais plutot celle qui, compte tenu des contraintes de temps et de limites cognitives, assume une pars inexorable de risque.

L’intranet offre des possibilites importantes de repousser ces limites en permettant aux decideurs et autres travailleurs de la connaissance de prendre leurs decisions sur la base d’informations plus completes, mais surtout plus synthetisees et plus pertinentes. C’est le benefice qui decoule du decloisonnement des reseaux, materiels et applications, de l’indexation des documents, qui nourrit les requetes dans les moteurs de recherche et les bases de donnees, et des nouvelles possibilites de creer des liens entre documents et contenus heterogenes.

L’intranet est le symbole de l’ « e-transformation » de l’entreprise ; il offre la possibilite d’amener sur l’ecran de chaque decideur, toutes les informations dont il peut avoir pour agir. Pourtant, l’intranet ne peut se substituer au jugement, au recul, a la distanciation et a la hardiesse de l’esprit critique. L’intranet, moteur de changement de l’organisation Si le succes de l’intranet trouve des explications dans la convergence de facteurs economiques, sa mise en ? vre dans l’entreprise bouscule l’organisation dans les differentes dimensions, et la pleine exploitation de son potentiel implique de savoir anticiper et accompagner les impacts, de maniere a assurer l’acceptation de l’outil et a atteindre pleinement les objectifs attendus en matiere de productivite et de competitivite. Ces evolutions portent sur les differentes dimensions d’une organisation. 1 L’intranet face aux autres dimensions de l’organisation Les processus metiers representent les enchainements d’activites visant l’obtention de resultats.

Les systemes de mangement visent a definir les objectifs, les regles de fonctionnement, ainsi qu’a controler l’execution des taches, les resultats atteints et le respect des regles. De plus il recompense ou a sanctionner les accomplissements. Les systemes d’information permettent les decisions, le reporting, les controles, les previsions, la comptabilite, en resume la gestion mais aussi la circulation de l’information non structuree. Le role et les structures determinent les competences, ainsi que la repartition des taches entre collaborateurs et les liens de subordination et de coordination entre acteurs.

La culture, est une notion complexe et impalpable par excellence, induit l’identification des membres de l’organisation a la collectivite et le partage de valeurs communes et d’une vision du monde. Elle se manifeste par des croyances, des attitudes et des normes de comportement. De cette cohesion culturelle, l’entreprise tire son energie et sa stabilite. [pic] Figure 7: differentes dimensions d’une organisation[1] Si le succes operationnel d’un projet, et plus particulierement celui d’un intranet, passe par le respect de la coherence entre ses differents dimensions, une parfaite harmonie n’est jamais possible.

En revanche, si des incoherences fortes apparaissent, cela aura pour consequence de detourner les changements de leur finalite. Il est donc important de souligner les priorites et les risque principaux. 2 Les enjeux du pouvoir Les enjeux du pouvoir sont omnipresents dans la vie de l’entreprise, a fortiori lors de l’introduction du changement, ce dernier fournissant l’occasion a certains d’accroitre sensiblement leur pouvoir, tandis qu’il fait courir a d’autres le risque de le voir s’amenuiser. D’une certaine maniere, l’importance d’un projet peut se mesurer aux pouvoirs qu’il bouleverse.

La nature du pouvoir etant par essence plurielle, le reperage des enjeux est un exercice delicat. Pourtant, le succes d’un projet intranet requiert d’utiliser les jeux du pouvoir quand ils peuvent promouvoir le projet ou de les desamorcer quand ils risquent de lui nuire. Plus un projet est important, plus il recouvre une large dimension de l’entreprise, et plus les enjeux sont forts. Pour mesurer l’impact de l’intranet, il est necessaire d’apprehender les differentes natures du pouvoir a partir des enseignements de la sociologies des organisations. Qu’est ce que le pouvoir dans une organisation ?

Le pouvoir peut etre defini comme la capacite a amener une personne a faire quelque chose qu’elle n’aurait pas fait elle-meme. Une personne peut exercer un pouvoir lorsqu’elle controle une zone d’incertitude qui est importante pour une autre personne. Dans l’entreprise, le pouvoir se manifeste principalement sous quatre formes : l’expertise, la position hierarchique, le controle de l’information et le controle de la mise en relation. L’expertise. Le detenteur d’une expertise peut jouer d’un pouvoir sur les personnes qui ont besoin de son savoir. Il peut decider de les aider ou non, creant ainsi une incertitude pour des vis-a-vis.

En echange de la transmission de son savoir et de sa mise en application, l’expert est en mesure de negocier des faveurs. Une expertise ne se transforme toutefois en pouvoir qu’a partir du moment ou elle est durablement utile a l’entreprise. Les travailleurs de la connaissance et les experts peuvent ressentir une perte de pouvoir dans la formalisation de leur savoir et sa mise a disposition sur intranet, voire un portail d’entreprise ouvert a tous les collaborateurs. En s’y opposant de maniere plus ou moins voilee, ils se mettent en position d’obtenir des contreparties, telles que reconnaissance, gratification financiere, etc.

La position hierarchique. Si cette forme de pouvoir est la plus evidente, elle n’est pas necessairement la plus forte. Le lien de subordination d’une personne a une autre confere le pouvoir de recompenser ou de sanctionner, d’exiger une stricte application des regles de fonctionnement ou, au contraire, d’accepter des entorses a la regle, comme d’accorder des prises de conges en dehors des dispositions legales. Le responsable hierarchique definit les objectifs et juge leur atteinte. Dans chaque cas, le responsable fait peser une incertitude sur le subordonne, qui se trouve porte a obeir pour attirer ses faveurs.

Le pouvoir dans la relation hierarchique est cependant a double sens. Le subordonne exerce un pouvoir en retour, puisqu’il peut decider soit de s’en tenir aux stricts ordres et reglements, soir de faire preuve d’initiative. S’il est tenu a une obligation de moyens et non de resultat, il a beau jeu de montrer ses efforts, que le superieur a du mal a constater. La relation hierarchique est acceptee tant qu’elle parait justifiee rationnellement (diplomes, accomplissement professionnel, efficacite quotidienne) et qu’elle semble servir l’efficacite collective.

Dans le cas inverse, le pouvoir de la relation hierarchique est conteste et donc fragile. Le controle de l’information. Le detenteur d’informations utiles a d’autres personnes peut faire valoir le partage de l’information. Il peut decider de tout dire, de ne rien dire ou de ne dire que la moitie de ce qu’il sait. Cette incertitude qu’il fait peser a un prix. Le management intermediaire detient des informations precieuses sur l’entreprise, qu’il peut faire valoir aupres de la direction. Cette forme de pouvoir est particulierement bousculee par la messagerie electronique et plus generalement par l’intranet.

En effet, ces outils accroissent la vitesse de circulation de l’information dans l’entreprise et hors des canaux hierarchiques. Auparavant, une personne detentrice d’une information pouvait la transmettre et en tirer une aura bien informee, et la divulgation d’informations pouvait servir de monnaie d’echange. Desormais, le media electronique (messagerie, intranet) empiete sur ces privileges. Tres rapidement, les informations peuvent etre connues de tous. En revanche, une nouvelle forme de pouvoir liee a la detention d’informations apparait.

Il ne s’agit plus des informations prises une a une mais des syntheses sur des points particuliers. Ces syntheses sur mesure sont le travail des cellules d’intelligence economique, de veille technologiques et des etudes marketing, dont la fonction est de digerer la somme de toutes les informations afin de faciliter les prises de decision et les passages a l’action des decideurs et des responsables. Ces connaissances n’existent que dans la tete de leurs auteurs et valent pouvoir. Le controle de la mise en relation.

Certaines personnes detiennent des positions dans une organisation, qui leur permettent des mises en relation avec d’autres acteurs situes en dehors ou a l’interieur de l’entreprise, dans d’autres departements ou a strates elevees. Elles peuvent accepter ou refuser d’ouvrir les portes. Cette decision fait peser une incertitude, qui peut se traduire par un pouvoir sur les autres. Les commerciaux, par exemple, ont le pouvoir de faire rencontrer des clients. Il peut etre interessant pour un responsable de business unit de developper une relation avec tel client pour lui presenter des produits qu’il n’achete pas encore.

Le commercial ne refusera pas directement la mise en relation mais pourra feindre d’etre toujours occupe, jusqu’au moment ou on lui proposera un avantage qui le motivera. La aussi, l’intranet perturbe les jeux du pouvoir. Comme nous l’avons vu,des services intranet permettent de cartographier competences, savoirs et positions en vue d’une mise en relation. Certes, rien ne vaut une mise en relation assortie de chaleureuses recommandations, et l’on ne s’affranchit pas si facilement des barrieres hierarchiques ni des regles de delimitation des territoires erigees au nom de l’efficacite.  Le commercial est le point unique de contact avec le client ». Neanmoins, une partie du pouvoir de mise en relation est ainsi remise en cause. Chaque personne est attachee a ses attributs de pouvoir, non pas seulement par ambition autocratique, mais parce que ce pouvoir est la condition de son autonomie, de son bien-etre et de s progression. Il faut citer ici que Michel Crozier a appele le « systeme d’action concret », qui correspond aux relations de pouvoir que chaque collaborateur dans l’entreprise entretienne avec les autres collaborateurs.

Par ces relations, chacun fait valoir ses pouvoirs en echange d’avantages et de faveurs que l’autre peut accorder. Chacun organise ces relation dans la poursuite d’une strategie personnelle plus ou moins consciente : la carriere pour certains, la remuneration ou la tranquillite pour d’autres. Ces systemes creent des reseaux et induisent des logiques de prise de decision et d’action, qui, sans ces grilles d’analyse, peuvent paraitre irrationnelles car contraires a une logique collective ou economique.

Comme nous l’avons illustre, l’introduction d’une nouvelle technologie aussi omnipresente que l’intranet vient perturber ce tissu de relations, que chacun tente de preserver, de modifier en sa faveur ou d’empecher dans la crainte de perdre l’echange. Le reperage des enjeux de pouvoir pour l’ensemble des acteurs est donc un prealable a tout projet intranet d’envergure. 3 Evolution des roles et des structures A mesure que le developpement de l’intranet se confond avec l’automatisation et la dematerialisation des processus, il entraine des mutations dans les roles et les postes et amene a terme des redeploiements importants d’effectifs.

C’est bien la redefinition des performances de l’entreprise qui est en jeu, de maniere comparable a la mise en place des ERP. Les fonctions liees a des processus qui n’ont pas ete prioritairement optimises avec des progiciels de gestion integree ou de gestion de la production sont ici davantage concernes. Pour juger de l’intensite des impacts sur les roles, on peut distinguer trois cas de figure : – Le collaborateur qui doit s’adapter a de nouveaux outils. – Le collaborateur qui doit s’adapter a une structure organisationnelle modifiee. Le collaborateur qui doit acquerir de nouvelles competences, voire changer de metier s’il veut rester dans l’entreprise. « L’intranetisation » de l’entreprise peut amener des changements qui combinent les trois natures d’impact, augmentant ainsi les efforts d’adaptation. Une appellation intranet isolee n’induit qu’un changement d’outil, mais des projets ambitieux tel que les service d’eRH, ou de ressources humaines en ligne, amenent a redefinir les competences et a revoir les missions et les dimensions des fonctions touchees.

L’ambition de ce chapitre n’est pas d’explorer l’ensemble des mutations, fonction par fonction, mais de faire ressortir les points communs entre les differents metiers. Nous presentons les effets sur la structuration du temps et de l’espace ainsi que les impacts potentiels de l’outil intranet sur les roles classiques de l’acheteur, sans pretendre epuiser les mutations de ces fonctions d’entreprise. Le bureau intranet reforme les postures de l’utilisateur

Chaque personne affiche differentes postures dans sa vie au sein de l’entreprise, dont certaines sont deja refletees dans les systemes d’information existants. C’est le cas notamment de la posture du « professionnel qui agit ». Pour d’autres postures, comme celles de l’utilisateur situe » et du « cliemploye », l’intranet peut se rassembler et les rendre accessibles dans une meme interface centree sur une personne. « Le professionnel qui agit » L’intranet permet l’acces aux operations transactionnelles. Chaque professionnel engage des actions quotidiennes.

L’acheteur suis les appels d’offre en cours et les fournisseurs, le responsable de la paie suis le calcul des fiches de paie, le recruteur coordonne ses rendez-vous et valide les contrats, le responsable d’un centre de profit effectue son reporting financier hebdomadaire et communique une note de service via une interface de publication ; etc. A partir de son bureau virtuel, l’utilisateur effectue ces diverses taches, sans avoir a lancer une multitude d’applications ni a s’identifier ou s’authentifier autant de fois.

Des systemes d’alertes et de remontee d’information peuvent lui rappeler les taches a accomplir ou l’informer sur les suites de ses actions, tout en lui offrant une vision panoramique de l’ensemble des taches. « Le collaborateur qui s’informe » Les besoins d’information d’un collaborateur concernent : – Son metier, au moyen d’actualites sur sa profession. – Son appartenance a l’entreprise, selon les differents niveaux : le groupe, la filiale, la fonction, le pays et l’etablissement.

Les flux d’information portent tout autant sur la vie de l’entreprise, les contrats gagnes et les nouvelles offres de la concurrence que sur la diffusion de nouvelles procedures de fonctionnement a caractere general ou local. Les flux peuvent inclure l’information emanant des syndicats, des delegues du personnel ou du comite d’entreprise. – Sa participation a des structures transverses a l’entreprise, qu’elles soient permanentes ou episodique, comme des projets. Ces flux d’information convergent vers son bureau intranet, lui epargnant les recherches sur des intranets epars ou sur les supports papier.

Ils dependent autant de son profil organisationnel que des centres d’interet qu’il declare lui-meme a l’aide des mots-cles. Le bureau intranet assure un role normatif en portant a la connaissance des collaborateurs certaines informations. On peut ne pas lire le message du president, mais on ne peut plus dire qu’on n’en a pas ete informe. « Le salarie qui evolue » Via l’intranet, l’utilisateur trouve une panoplie de services et d’informations qui touchent a sa posture de salarie, beneficiant de droits et soumise a des devoirs, de par sa situation de subordination a un employeur.

Il peut par exemple : – consulter son dossier personnel et detailler sa paie, son plan d’epargne d’entreprise, ses evaluations professionnelles, les avis de mutation de ses superieurs hierarchique, etc ; – se tenir au courant des offres de mobilites selon son profil organisationnel et ses desirs exprimes ; – consulter le catalogue des formations proposes par la DRH, s’inscrire a des sessions de formation tout en soumettant par workflow sa demande pour validation a son superieur hierarchique et suivre par exemple, des modules de formation en ligne ; – effectuer ses demandes de conges ; etablir son reporting d’activite. « L’utilisateur situe » Aussi virtuel que devienne l’environnement de travail, la personne n’en demeure pas moins situee et localisee dans un endroit. Cette presence dans un lieu geographique determine genere des besoins et justifie la posture de « l’utilisateur situe » sur l’intranet. Les besoins de cette posture sont les suivants : – Acceder de maniere preferentielle aux informations generales du lieu geographique de l’etablissement de l’entreprise (un pays, une ville, un site industriel un batiment, un etage). Acceder aux informations du service RH local (horaires de travail, etc), du comite d’etablissement ou encore de comite CHSCT (Comite d’hygiene , de securite et des conditions de securite) – Acceder a des services localises, tels que reservation de salle et de materiel de projection. – De maniere plus anecdotique, mais egalement utile, les besoins peuvent porter sur la meteo, les transports ou les possibilites de loisirs. « Le cliemploye » Cette posture peut paraitre curieuse. Pourtant, elle correspond a une realite.

Elle part du constat que la separation entre la vie professionnelle et la vie personnelle est beaucoup moins etanche qu’elle ne l’etait auparavant. L’entreprise en beneficie par le biais du travail a distance, par les possibilites de joindre les collaborateurs a tout moment et de leur transmettre des documents. A contrario, une tolerance s’instaure envers le fait d’exercer de activites personnelles sur le lieu et dans le temps de travail. Au-dela de cette acceptation, l’entreprise peut trouver un interet a proposer a ces collaborateurs. Via l’intranet, l’entreprise peut : Proposer dans une e-boutique l’achat de produits de l’entreprise a des conditions avantageuses, comme le fait deja Sony. – Proposer des services d’achat groupes entre les collaborateurs et la livraison des marchandises sur le lieu de travail. – Mettre a profit les possibilites de mise en relation et de partage d’agenda de l’intranet pour encourager le covoiturage, ainsi que les rencontres informelles entre collaborateurs autour d’activite sportives et culturelles. L’entreprise a tout interet a proposer ces services sur son intranet. En demontrant a ses collaborateurs son implication dans leur bien-etre et son desir de les fideliser, elle uscite en retour la loyaute des salaries et leur volonte d’engagement et facilite la creation de reseaux informels,qui servent in fine son efficacite. « L’individu qui existe » L’utilisateur est un individu qui dispose d’outils personnels (messagerie, agenda, bloc-notes, PDA,etc. ), qui cohabitent avec l’ensemble des services interactifs en reseau. Cet espace d’action sauvegarde une certaine liberte individuelle dans l’univers d’interet collectif que represente l’entreprise. 4 Impact sur la culture Les systemes intranet reellement mis en ? uvre impliquent des modifications dans le comportement des collaborateurs.

Elles ne peuvent intervenir que si des evolutions se dessinent dans la maniere dont l’entreprise instaure ou laisse s’instaurer les relations entre ses collaborateurs. L’essor de multiples reseaux en son sein devrait etre le principal impact organisationnel des systemes intranet. 1 Le partage des connaissances Le partage des informations et de la connaissance constitue lune des gageures de l’intranet, car elle s’inscrit en rupture avec les pratiques actuelles. Les collaborateurs tendent a se representer l’entreprise a partir de leur petit monde personnel.

Connaissant bien leur environnement direct, ils n’ont qu’une idee vague des activites ou des interets des autres, des lors que ces derniers evoluent loin de leur sphere. Avec l’intranet, l’environnement de travail de chaque collaborateur s’elargit. Le collaborateur voit un interet personnel a mettre a disposition ses informations et ses savoirs a d’autres, qu’il ne connait pas mais avec lesquels il entretient une communaute d’interet. Le partage est a double sens Il implique non seulement de transmettre des informations mais aussi d’accepter de recevoir celles en provenance d’autrui.

Les Anglo-Saxons designent par l’acronyme NIH (Not lnsented Here) cette attitude bien connue qui consiste a se mefier des travaux des autres en considerant implicitement que leurs inventions sont moins fiables que les siennes et privent du plaisir d’inventer. Ce penchant se traduit par des duplications, dont certaines pourraient etre evitees. 2 La constitution de reseaux L’intranet va probablement permettre l’essor d’une culture de reseau, voire de communaute, comme cela est le cas pour Internet. Les impacts d’ Internet sur les modes de socialisation dans nos societes precedent ceux des intranets dans les entreprises.

Pour cette raison, il est interessant d’observer les phenomenes provoques par Internet pour anticiper les evolutions a I interieur des entreprises tout en nuancant les extrapolations. Le succes public d’Internet est lie cri premier lieu a l’appropriation par les communautes d’interet. Les groupes constitues ,autour de motifs politiques, ethniques ou religieux se saisissent d’Internet avant sa fulgurante expansion pour se rassembler au-dela de la dispersion geographique, creer des flux de communication, echanger des idees et coordonner leurs actions.

Internet peut apparaitre comme l’aboutissement de la separation entre la localisation geographique des personnes et leur socialisation. La vie en societe peut s’organiser non plus seulement autour de la proximite physique, mais autour des interets communs. Depuis une decennie, Internet s’affirme comme un media privilegie des communautes et renseigne de ce fait, sur le potentiel des intranets a creer des pratiques et une culture de reseaux informels dans l’entreprise. Les tenants du management de la connaissance verront en l’intranet un moyen puissant de creer des communautes de pratique, d’expertise ou d’interets.

Les syndicats profiteront de ces possibilites pour resserrer et etendre les liens avec leur membres. 3 Adapter les critere de reconnaissance Si de nouveaux comportements sont recherches, tel que le partage de connaissances, les synergies au-dela des services, les modes de reconnaissance doivent encourager ces changements. On cherchera notamment a mettre en valeur les contributeurs et experts qui apporteront leur savoir en les nommant distinctement sur leur contribution.

L’entreprise se doit de definir les regles de fonctionnement pour la prise en charge de modes remuneration et reflechir a ce qui donne droit a gratification ou a ce qui fait simplement partie de la mission du collaborateur. Si « l’intranetisation » est un pas franchi vers le developpement des reseaux au sein de l’entreprise, il faut accompagner l’apport technique de modes d’evaluation des collaborateurs qui soient a meme de rendre compte de leur aptitude et de leur engagement a fonctionner en reseau.

Conclusion Au-dela de leur aspects techniques, les changements que l’intranet induit dans l’entreprise sont d’une ampleur comparable a ceux introduits par Internet dans notre societe. Sa puissance non seulement de communication, mais aussi de memoire, d’interaction, d’information, de mise en relations de convergence des flux fait de l’intranet un phenomene majeur dans la vie des organisations, dont nous ne voyons que le debut.

L’intranet accelere par ailleurs des mutations deja a l’oeuvre au sein des organisations, telles que le developpement des reseaux, la gestion des connaissances, les modes de travail collaboratifs, etc. La prise en compte de ces multiples impacts de « l’intranetisation » sur l’organisation est necessaire pour maitriser le succes operationnel et la viabilite des projets. Par sa jeunesse , EMC distribution n’est pas encore touche par les consequences d’un intranet consequent. Dans un proche avenir, il s’agit de s’assurer que l’entreprise evolue de maniere coherente, avec la mise en ? vre des outils intranet, voire de maitriser les risques que peur representer un outils finalement aussi perturbant. References : – Guide du management des systemes d’informations (Hermes) – La gestion des organisations (erpi) – La gestion du savoir (Financial Times edition) – L’entreprise Intranet – guide de conduite de projet (Eyrolles) – Internet dans l’entreprise (rapport Cigref) – Informatique magazine, dossier Intranet – Journal du net Solutions. ———————– [1] tire de la gestion des organisation (Erpi)