Les conflits individuels et interpersonnels au travail

Les conflits individuels et interpersonnels au travail

Les conflits individuels et interpersonnels au travail 2 p g Sommaire Introduction 3 es origines des conflits 4 Il. Analyse du conflit 8 Ill. Résolution des conflits 12 Conclusion 17 Bibliographie 18 source de mal-être et de souffrance, et peut nuire à la productivité d’une entreprise, c’est pourquoi il est important de s’y intéresser. Comment peut-on différencier les conflits ? Comment apparaissent-ils ? Quelles conséquences ont-ils dans le monde du travail et comment peut-on les résoudre ?

Pour essayer de répondre à ces différentes questions, nous allons donc ous interroger sur les différents types de conflits et essayer d’en identifier les causes. Nous étudierons ensuite les différentes phases du conflit et les conséquences des conflits dans le monde du travail, et enfin, nous essaierons d’apporter des solutions aux conflits. Les origines des conflits : 1. Les différents types de conflits : Il existe plusieurs façons de différencier les types de conflits, et de nombreux psychologues ont réfléchi à la question en y répondant différemment.

Dans le milieu de l’entreprise, on peut déjà distinguer les conflits dits horizontaux, c’est-à-dire les conflits ntre collègues de même niveau ou avec des personnes externes à l’entreprise (client, fournisseur) des conflits verticaux, ceux qui apparaissent entre

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un supérieur hiérarchique et un subordonné. Dans les conflits horizontaux, le conflit dans la relation-client n’est pas négligeable puisque le nombre de salariés travaillant au contact d’un public n’a nter et en 2003, près de 22 aussi différencier les conflits d’après leur nature, en sachant qu’un même conflit peut avoir plusieurs sources.

Nous retiendrons ici la classification proposée par Dominique Picard et Edmond Marc dans leur ouvrage intitulé Les Conflits Relationnels (PUF, « Que sais-je », 2012). Il apparait que les conflits d’intérêts sont les plus récurrents ; ils naissent dune rivalité pour l’acquisition et la jouissance de biens, de ressources ou de situations, soient-elles matérielles ou symboliques. La rareté apparente ou réelle de la ressource entraîne une compétition entre les acteurs, et quand vient s’y ajouter de l’agressivité, la compétition se transforme alors en conflit.

On peut prendre l’exemple de deux salariés qui chercheraient à obtenir le même poste. Ils entreraient alors en ompétition et ce pourrait être une source de conflit. Selon Jean Garneau, psychologue, « lorsque les deux personnes en rivalité commencent à accorder plus d’attention à leur adversaire qu’? l’objet qu’elles désirent, on peut vraiment parler de conflit ». Viennent ensuite les conflits de pouvoir ; ils sont étroitement liés aux conflits d’intérêts. Ils découlent du besoin d’affirmer son autorité sur l’autre : l’un veut l’emporter à tout prix sur l’autre.

La hiérarchie et l’inégalité des statuts sont inévitablement sources de luttes, soit pour défendre ou occuper une position supérieure, oit pour se défendre lorsqu’on est sous l’emprise d’un supérieur. ly a aussi les conflits territoriaux ; ces conflits sont générés par le sentiment de violation d’un territoire. Ce peut-être un espace de travail à proprement parler ou bien le travail d’un collègue (l’un empiète sur le travail de l’autre) travail à proprement parler ou bien le travail d’un collègue (l’un empiète sur le travail de l’autre), ou encore l’espace intime de chacun.

Ces conflits nous renvoient à des besoins primitifs de l’homme (se nourrir, se loger, se reposer) dans le sens où ils s’attaquent à son territoire. J’ai déjà provoqué ce type de conflit quand je travaillais comme photographe dans le domaine du photo-filmage (je faisais du portrait en station de ski) : chaque photographe avait ses terrasses attitrées au moment de la pause- déjeuner des vacanciers. Nous étions rémunérés uniquement ? la commission et la notion de territoire était donc forte.

J’étais en train de photographier des enfants sur le front de neige quand un collègue est venu m’interpeler et m’a informé que leurs parents, qui étalent sur l’une de ses terrasses, lui avait donné leur accord pour faire une prise-de-vue de leurs enfants, et que, grosso odo, j’étais en train de lui « voler » ses clients. D’un côté, je ne me sentais pas en tort, car je n’étais pas allée les chercher sur « sa » terrasse, mais de l’autre, il avait aussi raison… Il me semble que j’ai quand même terminé ma prise-de-vue et que je l’ai ensuite laissé faire la sienne.

Ce type de conflit est très courant dans le domaine du photo-filmage, où certains photographes peuvent meme en venir aux mains… Il existe également des conflits identitaires. Ils découlent de notre besoin de reconnaissance. On se sent menacé quand l’autre rejette ou refuse de reconnaître notre identité. La lutte pour éfendre son identité ainsi dévalorisée ou niée est une source majeure de conflits, comme a déjà pu le souligner l’Ecole de palo Alto dans son approche de la ps 4 22 conflits, comme a déjà pu le souligner l’Ecole de Palo Alto dans son approche de la psychothérapie familiale. our exemple, j’ai moi-même été victime de racisme alors que j’étais en formation interne pour occuper un poste de téléconseillère au service après-vente d’une entreprise de vente de vêtements par correspondance, en Angleterre : une cliente a demandé à parler ? quelqu’un d’autre à cause de mon accent étranger, et comme je efusais, elle a fini par me raccrocher au nez. Je fus très blessée, et j’en ai même pleuré…

La formatrice, elle, fut très compréhensive et m’accorda une pause pour me remettre de mes émotions. La cliente avait fait directement atteinte à ma personne. Ce type de conflit est à la fois identitaire et culturel, conflit que nous définirons par la suite. Ily a ensuite les conflits de relation ; il s’agit des conflits qui naissent du désaccord entre deux personnes sur le sens-même de leur relation. La relation entre deux individus est-elle égal taire ? Hiérarchique ? Professionnelle ?

Si les deux intéressés ne qualifient pas leur relation de la même manière, alors, le désaccord qui s’ensuit peut être source de conflit. On peut distinguer les conflits où c’est la représentation que chacun se fait de la réalité qui entre en jeux : ce sont les conflits cognitifs. L’un veut imposer ses opinions, ses idées, ses valeurs ? l’autre : conflits d’opinion, de valeurs, conflits idéologiques, religieux… Les conflits affectifs sont aussi très courants ; ils relèvent des sentiments : peur, jalousie, envie, etc.

Pour terminer, on peut rencontrer des conflits culturels ; ils ésultent de la différence entre deux cultures : visions du monde, s 2 des conflits culturels ; ils résultent de la différence entre deux cultures : visions du monde, valeurs, façons de penser, modes de vie ou comportements différents. On peut donc voir que les types de conflits sont très variés, et ils vont nous orienter vers de nombreuses causes. 2. Les sources de conflits . D’une façon générale, l’enjeu des conflits est toujours la satisfaction de nos principaux besoins.

Tout comme la compétition, le conflit est la manifestation de notre désir de survivre et de nous épanouir à travers la recherche de atisfaction. Dominique Picard et Edmond Marc nous expliquent dans leur Petit traité des conflits ordinaires (Seuil, 2006) que les motifs invoqués (divergence de vue et d’intérêts) se superposent toujours sur des enjeux d’identité, de territoires personnels ou de positions qui sont inhérents à toute relation.

Si l’on se penche sur l’étude d’OPP citée plus haut, les causes de conflits les plus récurrentes sont • les chocs de personnalités et les conflits d’égo pour 49 % des salariés, le manque d’honnêteté pour 36 % des salariés français, le stress pour 34 la surcharge de travail pour 33 %, es différences de valeurs pour 18 Ainsi, on peut en déduire que les principales sources de conflits sont d’ordre psychologiques ou d’ordre social, et plus spécifiquement d’ordre organisationnel. Les sources de conflits psychologiques sont nombreuses.

Des conflits peuvent apparaitre autour de personnalités extrêmes : les personnalités caractérielles, autoritaires, étouffantes ont tendance à provoquer beaucoup de conflits autour d’eux. Au niveau des conflits verticaux, il existe toute une panopl 6 2 beaucoup de conflits autour d’eux. Au niveau des conflits verticaux, il existe toute une panoplie de comportements athogènes : petits chefs pervers, frustrés, dominateurs, méprisants ; ou, à l’inverse, des dirigeants faibles, instables, tourmentés, incapables de prendre des décisions. Mais on ne peut pas tout leur incomber et cette source de conflit reste assez marginale.

La plupart des conflits n’arrivent pas forcément aux oreilles des supérieurs ou du service des Ressources Humaines : brimades, humiliations, petites lâchetés quotidiennes constituent la violence ordinaire dans les organisations2. Ces petits conflits du quotidien peuvent résulter simplement de mésententes ou de conflits de ersonnalité, de préjugés : préjugés raciaux (discrimination envers un collègue d’origine différente), préjugés de genre (sexisme) et peuvent revêtir différents types de conflit (conflits d’intérêts, conflits identitaires, territoriaux… ).

Le conflit peut avoir pour cause la lutte pour l’identité : le désir de garder sa position, de s’affirmer dans son travail, ou d’entrer en concurrence avec quelqu’un. es émotions peuvent aussi être source de conflit. Elles peuvent naître du sentiment de ne pas être reconnu ou d’un sentiment d’injustice. Les conflits psychologiques peuvent aussi provenir du fossé ntergénérationnel. Selon une autre enquête internationale (Enquête Kelly Global Workforce Index), 34 % des Français affirment avoir été confrontés à des conflits intergénérationnels au cours de leur carrière.

Les jeunes et les séniors n’ont pas la même conception de l’autorité et du savoir-vivre, ils n’apprennent pas de la même manière, les Jeunes sont plus intuitifs. du savoir-vivre, ils n’apprennent pas de la même manière, les jeunes sont plus intuitifs. Il peut aussi s’agir d’une absence de considération : considérer comme normal le fait de ne pas répondre aux questions d’un ollègue, c’est nier son existence en tant que personne, ce qui nous ramène au conflit identitaire.

Pour résumer, les conflits psychologiques sont aussi synonymes d’un manque de communication suite à un blocage psychologique face à une personne ou à une situation. On peut aussi observer des sources d’ordre organisationnel, celles qui concernent le stress et la surcharge de travail. Elles peuvent émaner de la mauvaise organisation du travail, d’une mauvaise politique d’entreprise, et est très présente dans les organisations hyper compétitives. Ces modes d’organisation sont en effet plus propices au conflit.

Les petites entreprises où les relations sociales ne sont pas régulées par des normes établies ou encore les entreprises en difficulté sont également plus sujettes aux conflits. Dans les sources d’ordre organisationnel, on peut aussi mentionner une mauvaise répartition des tâches, un manque de clarté sur le partage des responsabilités, un manque de ressources (espace, équipement, formation, etc. ), un manque de communication, une mauvaise coordination avec la hiérarchie ou même un désaccord sur les horaires ou les heures de pause.

Je citerai un exemple personnel auquel j’ai été confronté lors de on expérience en centre de support informatique (chez IBM) • au départ, nous avions 15 minutes de pause que nous pouvions prendre à notre bon gré, puis au fur et à mesure, la direction s’est montrée de plus en plus exigeante quant aux pauses : d’abord, au fur et à mesure, la direction s’est montrée de plus en plus exigeante quant aux pauses : d’abord, elle nous a ordonné de prendre nos 15 minutes en une seule fois, puis elle nous a imposé des horaires précises (différentes pour chacun d’entre nous) ; ceci par simple mail et sans explication aucune.

Ce fut très al compris par mes collègues et moi, et nous avons éprouvé beaucoup de ressentiment envers la direction. Ce fut également un des éléments qui a déclenché mon envie de partir. Ces points de tension sont donc très concrets. L’organisation de la hiérarchie en France, qui est assez rigide, ne permet pas toujours l’ouverture du dialogue entre supérieurs hiérarchiques et subordonnés. Ces sources de conflit débouchent aussi sur des types de conflit variés : conflits d’intérêts, conflits identitaires, territoriaux, etc.

Nous allons maintenant voir comment se décompose le conflit, t analyser ses conséquences, qui peuvent être positives ou négatives. Il. Analyse du conflit : autre chose le temps qu’une solution soit trouvée quand il y en a une. En effet, si le problème met du temps à se résoudre, il va prendre de plus en plus d’ampleur et devenir de plus en plus important aux yeux des personnes de l’entreprise. Cela peut amener à une crise qui est la seconde phase d’un conflit au travail.

Cette crise, c’est le moment où les parties concernées par le problème, quel qu’il soit, commencent à s’énerver et ne plus supporter l’autre personne. Parfois même, les personnes e peuvent plus se croiser ou bien même le fait de savoir la personne dans le même bâtiment devient difficile, voire même impossible. La phase de crise signifie que les personnes n’arrivent plus à cohabiter ou collaborer avec la ou les personne(s).

Enfin, cela nous amène à la troisième phase du conflit, qui peut avoir trois issues différentes. Il peut aboutir à la séparation, c’est-à-dire que les personnes vont être séparées, elles ne vont plus travailler ensemble et être amenées à se croiser au travail. Ces personnes ne vont plus avoir de lien au niveau du travail à faire dans l’entreprise changement de service, changement de bureau, soit par exemple un a chaque étage… ).

Il va falloir qu’une personne neutre décide de les séparer, les changer de bureaux. Mais parfois suivant les locaux de l’entreprise cela n’est pas possible, alors il faut trouver un autre poste au salarié (c’est possible quand il y a peu de personnes concernées par le problème). Une autre issue du conflit est la neutralisation, qui est plus difficile que les autres car une personne va partir, cela veut dire qu’un changement du lieu de travail est à prévoir pour l’une d’entre elle. Pour la person 0 2