Le comportement innovateur des employés est d’une grande importance à l’efficacité organisationnelle et la survie (Oldham et Cummings, 1996; Scott et Bruce, 1994; Shalley, 1995; Ouest, Hirst, Richter, et Shipton, 2004; Woodman, Sawyer, et Griffin, 1993) . Surtout dans l’évolution rapide de l’environnement des affaires d’aujourd’hui, il est de plus en plus important d’être en mesure d’obtenir un avantage concurrentiel.
Parce que les employés pensent et mettent en œuvre des initiatives innovantes (Amabile, 1996), identifier comment la gestion peut affecter les comportements innovateurs de ces employés détient la romesse de gagner un avantage concurrentiel. Par conséquent, sans surprise, une question importante pour la recherche et la pratique du leadersh employé comportem La questlon de savol le comportement inn reçu l’attention qu’ell or 14 rship peut stimuler peut influer sur pendant, n’a pas (par exemple, Basu & Green, 1997; Murnrord, scott, GaddiS, et étrange, 2002).
Théories du leadership transformationnel ont souligné stimuler l’innovation en fonction de leadership de base (par exemple, Bass, 1985; Conger, 1999; Tichy et Ulrich, 1 984) et le leadership transformationnel, contrairement à leadership transactionnel, a ?té soutenu pour être un moyen particulièrement efficace pour engendrer des comportements novateurs (Basu & Green, 1997). Cependant, les données empiriques pour les rôles de
Kahai, Sosik, et Avolio, 2003; Shin & Zhou, 2003), avec certaines études trouver des e Swlpe to vlew next page effets positifs et des effets négatifs de trouver d’autres. Ces résultats contradictoires suggèrent que notre compréhension de a relation entre le leadership transformationnel et transactionnel et le comportement innovant peut bénéficier de l’identification d’une variable modératrice sur lequel ces relations sont conditionnelles et qui aide à prévoir et à comprendre quand ces relations seraient positives ou négatif.
Cette focalisation sur la modération dans la relation de leadership-innovation est également compatible avec les approches d’urgence dans la recherche de leadership plus généralement, qui détiennent que l’efficacité du comportement de leadership dépend de facteurs dans le contexte de leadership (par exemple, Fiedler, 964; Maison, 1971 ; van Knippenberg et Hogg, 2003; Yukl 2002).
Aborder cette question, dans la présente étude, nous soutenons que la relation entre le leadership transformationnel et adepte comportement innovateur ainsi que la relation entre le leadership transactionnel et adepte comportement innovateur sont subordonnées à suiveur empowerment psychologique (Thomas & Velthouse, 1990).
Plus précisément, la nature inspirante et motivante du leadership transformationnel devrait être plus efficace à engendrer un comportement innovateur lorsque adeptes se sentent plus en mesure d’influencer de anière proactive leur rôle de travail et de l’environnement, ce est quand empowerment psychologique est élevé. Dans le même temps, dans ces circonstances, l’accent mis par le leadership transactionnel sur la clarification des exigences de- rôle tâches et suivi de la performance peut être plus entrave de l’extra rôle efforts d’innovation, entraînant une diminution suiveur comportement innovateur.
Suiveur empowerment psychologique devrait donc modérer l’efficacité du leadership transformationnel et transactionnel 12 psychologique devrait donc modérer l’efficacité du leadership ransformationnel et transactionnel à engendrer suiveur comportement innovateur. Leadership transformationnel et transactionnel et innovateur Comportement Le leadership transformationnel est défini comme un style de leadership qui transforme adeptes à dépasser leur propre intérêt en modifiant leur moral, les idéaux, les intérêts et les valeurs, les incitant à de meilleurs résultats que prévu initialement (Bass, 1 985; Yukl, 1999).
Il est en contraste avec le leadership transactionnel, qui est basé sur une relation d’échange dans laquelle le chef indique clairement ce qui est attendu d’adeptes Bass, 1999: Yukl, 1999). Le leadership transformationnel est une construction d’ordre supérieur comprenant plusieurs composants. L’influence idéalisée composante implique servir de modèle de rôle et sacrifier auto-gain pour gain collectif, stimulant ainsi disciples à faire de même. Motivation inspirée implique exprimant une vision énergisante.
La stimulation intellectuelle est exprimé en encourageant disciples à la question le statu quo et le dernier composant examen individualisé implique fournir un soutien pour les besoins de développement individuels de ses subordonnés. Le comportement innovateur est un processus ? plusieurs étapes de la reconnaissance du problème, génération d’idées ou de solutions, renforcer le soutien pour des idées, et la mise en œuvre d’idées (cf. Kanter, 1988; Scott et Bruce, 1994).
Créativité (ie, la production d’idées nouvelles et utiles; Amabile, 1 988) est donc une partie importante de comportement innovateur. En plus d’être influencé ar les connaissances, les compétences et capacités 3b; Barron & Harrington, PAGF comportement innovateur a été soutenu en grande partie une question de motivation (Amabile 1988). Cela rend d’un intérêt onsidérable pour les chercheurs de leadership (par exemple, Pelz et Andrews, 1996; Scott et Bruce, 1994). L’innovation est au cœUr de la réflexion sur le leadership transformationnel.
Le concept de leadership transformationnel a été développé autour de leaders qui transforment l’état actuel des choses (Bass, 1985, 1998; Burns, 1 978; Tichy & Devanna, 1986; TiChy et Ulrich, 1984). Bass (1985) a théorisé que les leaders transformationnels, contrairement aux leaders transactionnels, sont plus novatrice, disposer de nouvelles idées plus, et peuvent apporter des changements majeurs. Le leadership ransformationnel a été soutenu pour centrer sur les processus de transformation et de changement (Bass & Riggio, 2006).
Les leaders transformationnels sont proposés pour stimuler suiveur comportement innovateur en exprimant une vision inspirante, stimulante disciples à la question le statu quo Et en permettant le développement individuel et la croissance (Basu & Green, 1997). En outre, le leadership transformationnel a été avancé d’entrainer alignant les besoins et les désirs de disciples avec les intérêts de l’organisation (Bass, 1999), qui peut également favoriser vont le mile supplémentaire nécessaire pour omportement innovateur.
Cependant, comme on le verra ci- dessous, les résultats empiriques concernant les relations de leadership transformationnel à un comportement innovant sont mains claire ce qui implique que cette relation est plus complexe. Le leadership transformationnel est considéré comme un ajout positif au leadership transactionnel, qui est une relation d’échange dans lequel les attentes sont clarifiées et les auto- intérêts immédiats des leaders et les suiveurs sont adressées (Bass, 1999 2 auto-intérêts immédiats des leaders et les suiveurs sont adressées (Bass, 1999; Yukl, 1999).
Le leadership transactionnel est aussi une construction d’ordre supérieur comprenant la récompense composants de contingent (ce est à dire, préciser ce que le suiveur doit faire pour être récompensé) et la gestion par exception (ce est à dire, le suivi des performances et de prendre des mesures correctives en cas de problèmes; Avolio, Bass, & Jung, 1999; Bass, 1985, 1999; Yukl, 1999). Comme le leadership transformationnel est en contraste avec le leadership transactionnel, il est important d’intégrer le leadership transactionnel dans notre analyse.
En outre, ce contraste nous permet de montrer que ce ne est pas implement un comportement de leader qul est plus bénéfique avec l’autonomisation psychologique élevée, mais le leadership transformationnel en soi. Le leadership transactionnel peut faire valoir d’être négativement liée à un comportement innovant car il est davantage axé sur la performance en rôle et moins sur la stimulation de nouvelles activités (qui peut être particulièrement préjudiciable pour les emplois où l’innovation ne est pas explicitement partie de la description de poste) .
En outre, comme le leadership transactionnel clarifie les attentes et donne des commentaires ur répondre à ces attentes, il indiquera les prédilections du leader. La perception de ces préférences leader est susceptible d’avoir une incidence sur disciples, les détournant de leurs propres efforts d’innovation. En outre, le leadership transactionnel peut être perçu comme le contrôle et démotivant, entrainant un comportement moins innovantes (Deci et Ryan, 1987).
Dans ce qui suit, nous abordons des preuves empiriques pour les relations à la fois le leadership transformationnel et transactionnel avec suiveur comportement innovateur. La recherc PAGF s OF le leadership transformationnel et transactionnel avec suiveur omportement innovateur. La recherche montre que les leaders transformationnels mis davantage l’accent sur l’innovation que leaders transactionnels (Church & Waclawski, 1 998; Howell & Higgins, 1990).
En outre, la recherche récente a révélé une relation positive entre le leadership transformationnel et l’innovation organisationnelle (Gumusluoglu & Ilsev, 2009; Jung, Chow, et Wu, 2003; Jung, Wu, et Chow, 2008). Cependant, comme ces résultats concernent l’innovation organisationnelle, ils ne fournissent pas la preuve que les leaders transformationnels sont plus efficaces pour stimuler le comportement innovateur armi les adeptes de l’innovation -organizational pourrait aussi découler de décisions stratégiques telles que des investissements plus importants dans la recherche et le développement.
Comme l’essence du leadership est l’influence dans la mobilisation et la motivation des disciples (Yukl, 2002), une attention particulière à savoir si le leadership transformationnel est efficace pour engendrer suiveur comportement innovateur, et plus efficace que le leadership transactionnel, est essentiel. ?tudes pointant indirectement à une relation positive entre le leadership transformationnel et adepte comportement nnovateur ont trouvé leadership transformationnel à être liée à l’augmentation de la qualité de la performance des équipes de R & D (Keller, 1 992; Waldman & Atwater, 1 994), qui peut être soutenu pour être largement dépendante ( mais ne équivaut pas à) un comportement innovateur. En revanche, les quelques études portant directement la relation entre le leadership transformationnel et adepte comportement innovateur ont trouvé des résultats très mitigés.
Une étude a montré une relation négative (Basu & Green, 1997), tandis qu’une deuxième étude a montré un ef 6 2 ?tude a montré une relation négative (Basu & Green, 1997), tandis qu’une deuxième étude a montré un effet positif (Boerner, Eisenbeiss, et Griesse, 2007), et une troisième étude n’a pas trouvé d’effets (Moss & Ritossa, 2007). Le leadership transactionnel n’a pas été liée à suiveur comportement innovateur dans la recherche précédente (Boerner et al, 2007;. Moss Ritossa, 2007). La créativité suiveur, un aspect du comportement innovant, a reçu un peu plus l’attention comme une variable de résultat de leadership transformationnel et transactionnel. En comparaison aux adeptes de leaders ransactionnels, les adeptes de leaders transformationnels ont été trouvés à avoir des performances supérieures créative sur les tâches de génératlon d’idées dans les études expérmentales Oung, 2001 ; Jung & Avolio, 2000).
En outre, une augmentation de leadership transformationnel a été liée à l’amélioration de la génération d’idées dans les études de laboratoire (directement; Sosik, Kahai, et Avolio, 1998,’ et indirectement; Sosik, Kahai, et Avolio, 1999) et aux notations de suiveur la créativité dans le domaine études (Gumusluoglu & Ilsev, 2009,’ Shin & Zhou, 2003: cf. Shin & Zhou, 2007 dans diverses équipes).
En revanche, d’autres études en laboratoire ne ont trouvé aucune relatlon entre le leadership transformationnel et adepte de la créativité Caussi & Dionne, 2003) ou des adeptes trouvés avec les leaders transformationnels pour générer des idées moins original que disciples avec les leaders transactionnels (Kahai et al. , 2003) . Ces derniers résultats sont en ligne avec Mumford et ses collègues (Mumford & Licuanan, 2004;. Mumford et al, 2002) questionnement récente de la valeur du leadership transformationnel dans la stimulation de la créativité.
La rareté des données empiriques se adressant directement aux relations ntre le leaders 7 2 créativité. La rareté des données empiriques se adressant directement aux relations entre le leadership transformationnel et transactionnel et adepte comportement innovateur faire précieux pour étendre l’ensemble des preuves. En outre, compte tenu des conclusions contradictoires, il semble également important d’identifier les causes possibles de ces incohérences. fficacité des leaders est un processus dynamique, où les comportements de leader besoin pour se adapter disciples et les circonstances pour être efficace (par exemple, Reicher, Haslam, et Hopkins, 2005,’ Shamir, 2007). n tel accent sur la modération de l’impact du leadership est conforme à l’approche d’urgence en matière de leadership, plus généralement, qui fournit des preuves convaincantes que l’efficaclté de leader est souvent tributaire d’autres facteurs (par exemple, le contexte de la tâche, les caractéristiques des suiveurs; par exemple, Fiedler, 1964; Maison 1971; van Knippenberg et Hogg, 2003; Yilkl 2002).
Ainsi, une explication pour les résultats mitigés pourrait être la présence de variables modératrices. En effet trop peu est connu sur l’impact des variables modératrices sur les effets du eadership transformationnel et transactionnel (Basse, 1998: Yukl, 1999). En conséquence, nous soutenons qu’un simple effet prlncpal du leadership transformationnel et transactionnel sur le comportement innovant en fait, est assez peu probable (c. car il dépend des circonstances). Plus précisément, nous proposons que la stimulation d’innover en provenance de la nature inspirante de leadership transformationnel suppose un niveau élevé de suiveur empowerment psychologique, ce qui rend le leadership transformationnel moins efficace pour les adeptes ? faible autonomisation psychologique. En outre, pour le leadership ransactionnel d’avoir un effet sur le com psychologique.
En outre, pour le leadership transactionnel d’avoir un effet sur le comportement suiveur innovante des niveaux élevés de l’autonomisation psychologique peut aussi être une condition préalable, car seuls ces Individus peuvent percevoir le leadership transactionnel comme restrictive et de contrôle. par conséquent, nous proposons que l’autonomisation suiveur psychologique (cf. Kirkman & Rosen, 1997; homas & Velthouse, 1990) modère les relations de leadership transformationnel et transactionnel avec le comportement innovant.
Le rôle de l’autonomisation psychologique Empowerment psychologique est un état psychologique réside dans les individus, ce qui reflète une orientation vers un rôle actif de travail (Thomas & Velthouse, 1990). Il est donc distincte de la conception de l’autonomisation comme un ensemble de pratiques de gestion axées sur la délégation des responsabilités (par exemple, Leach, mur, et Jackson, 2003).
Empowerment psychologique est une construction de motivation originaire de la perception d’avoir le choix dans l’initiation et la régulation des actions, ayant la capacité d’exécuter le travail bien (ce est à dire, l’auto-efficacité), pouvant avoir un impact sur ‘environnement d’un employé, et la signification de le travail (Spreitzer, 1 995; Thomas & Velthouse, 1990). Empowerment psychologique a reçu une attention considérable au cours des dernières années (par exemple, Carless, 2004; Ergeneli, Saglam, Metin & 2007,’ Liden, Wayne, & Sparrowe, 2000).
Empowerment psychologique a plusieurs antécédents, tels que l’organisation, les pairs, et de nombreuses autres sources de la personne ou de l’environnement (Spreitzer, 1995; Thomas & Velthouse, 1990). Bien que les dirigeants peuvent avoir un impact considérable sur l’environnement de travail de leurs partisans qu’ils sont liés par de ombreu considérable sur l’environnement de travail de leurs partisans qu’ils sont liés par de nombreux facteurs au sein des organisations, par exemple, les règles et les règlements de l’organisation, des politiques de gestion des ressources humaines, et les paramètres organisationnels et sociaux.
Ils peuvent tous dans une grande mesure d’influencer le sens de l’autonomisation psychologique indépendante du leadership d’un suiveur. Dans la présente étude, nous nous concentrons donc sur l’autonomisation comme un état psychologique qui peut être relativement indépendante de leadership transformationnel et rétendre que empowerment psychologique est un modérateur important de l’influence du transactionnel et transformationnel leadership. sychologically habilités indlvidus se considèrent comme compétente et capable d’influencer leurs emplois et des environnements de travail, de manière significative, ce qul facilite un comportement proactif, faire preuve d’initiative, et agissant indépendamment (Spreitzer, 1995,’ Thomas & Velthouse, 1990). Nous soutenons que les disciples doivent se sentir psychologiquement habilité à croire qu’ils ont la capacité d’agir sur l’inspiration du leadership transformationnel.
En d’autres ermes, le leadership transformationnel peut les rendre prêts ? faire preuve d’innovation, mals ils ont aussl besoin de se sentir en mesure de faire preuve d’innovation (via empowerment psychologique) afin de passer à l’action et de se comporter de manière innovante. Par conséquent, nous postulons que le leadership transformationnel inspire disciples élevés dans empowerment psychologique faire réellement usage de la possibilité de prendre l’initiative. Cela conduit à un comportement plus innovante de la part de ces adeptes. En revanche, les adeptes inspirantes à faible empowerment psychologique est moins efficac
