Sommaire Introduction 4 1. Le concept de sourcing 4 1. 1. Contexte 4 1. 2. Pistes de reference 4 1. 3. Etude Gartner 5 2. Le collaborative sourcing (co-sourcing ) 8 2. 1. La methode de definition 8 2. 2. Les entretiens 8 2. 3. Les leviers apparents 8 ANNEXE 1 : Compte rendu d’entretien UFF 11 ANNEXE 2 : Compte rendu d’entretien ALTIME 13 ANNEXE 3 : Compte rendu d’entretien BNP + ESSILOR 15 Introduction Ce document a pour but de se familiariser avec la notion de « collaborative sourcing » ou « co-sourcing ».
Cette notion est relativement abstraite et emergente et necessite donc une reflexion aussi bien sur ses fondements que sur sa mise en pratique. C’est ainsi que l’equipe du mastere HEC-MINES en charge de cette etude en collaboration avec Cap-Gemini s’est placee dans une demarche de recherche afin de clarifier au maximum cette notion delicate. La legitimite de cette etude n’est en aucun cas a justifier a la vue des chiffres avances par les organismes de references tels que Gartner, IDC… Ces ordres de grandeurs sont sans appels quant a l’interet general porte au sujet.
En outre, les entretiens qui ont ete tenus, quand bien meme ils pourraient etre selectifs, ont fait apparaitre qu’un grand interet est a porter a
Les enquetes concernant l’externalisation a plus ou moins longue echeance et a plus ou moins longue distance sont en tres nette augmentation. Elles predisent en outre que le BPO sera un marche de l’ordre de 300 milliards de dollars en 2004. Cependant, selon la maniere dont se definit le BPO, les estimations varient. Par ailleurs, un rapport d’IDC de l’annee 2003 prevoit que les depenses concernant le BPO passeraient de 712 milliards de dollars pour l’annee 2001 a 1 200 Milliards de dollars d’ici l’annee 2006. Il semble qu’en sus de l’outsourcing d’autres types de relations clients-fournisseurs ont commence a voir le jour.
Dans la suite de cette etude, le collaborative sourcing representera l’ensemble de ces relations. 1. 2. Pistes de reference Afin de clarifier cette demarche d’ensemble 5 pistes de reference apparaissent : ? Donner de l’humain dans un contexte inevitable d’industrialisation et de mode de travail a caractere contractuel (probleme de confiance). ? Amener de la transparence au niveau du projet (confiance). ? Partager les risques : « investigate the risk » => sous quelle forme ? ? Respect mutuel a priori et pendant la realisation du projet. Construire un esprit d’equipe avec le prestataire. Un projet, ce n’est pas simplement deux acteurs, mais une equipe. On peut eventuellement parler de B2B humanise Le collaborative sourcing serait donc un type de sourcing qui s’inscrit dans la duree et l’humanisation. Il faut en effet partager les risques, mais aussi les couts et les gains. De ces differents points peuvent venir la confiance. En effet, nous sommes actuellement dans des modeles de fonctionnement relativement rigides qui laissent peu de place a une transparence et une collaboration en reelle symbiose.
La facturation, ou la redaction des contrats fonctionnent sur des bases contractuelles qui ne sont en aucune maniere flexibles. Une des pistes de base envisageable serait de travailler sur un resultat non en terme de livrable, mais plutot en terme de resultat metier, voire de valeur ajoutee. Il faut effectivement que le prestataire ait conscience et soit sensibilise aux enjeux metiers de son client, ce qui nous pousse a parler de « B2B2C ». Les objectifs de chacune des parties devront se « confronter » et se meler afin de parvenir a un partenariat base sur la confiance, la transparence et sur une collaboration avancee.
Afin d’y parvenir, il peut etre envisage par exemple des methodes de partage de risque approfondi, ou de mesure de systemes de performance commun aux deux acteurs. D’autres solutions sont cependant possibles. 1. 3. Etude Gartner Cette etude menee en 2003 met en evidence 11 types de sourcing. La figure ci-dessous represente la courbe d’appropriation des technologies aux methodes emergentes. On distingue 5 phases : – Le demarrage technologique – L’optimum des attentes – La periode des desillusions – Le retour de la visibilite – La zone de profitabilite Dans chacune de ces zones, on retrouve les differents types de sourcing recenses.
Le tableau ci-dessous donne pour chacun des types de sourcing precedemment cite : – une definition generale – une idee de l’impact que cela produit sur le business en lui-meme – une idee des principaux vendeurs de la categorie. OFFSHORE Definition Les services d’off-shore se referent a un modele de livrable global dans lequel le travail est effectue par une equipe virtuelle qui peut se constituer de personnel sur site, on-shore, near-shore, ou offshore. Impact L’enjeu sera de trouver les bonnes competences au bon moment, et au meilleur prix global existant sur le marche.
Vendeurs – Vendeurs Indiens : Cognizant TechnologyCognizant Technology Solutions, HCL, Infosys Technologies, Satyam Computer Services, Tata Consultancy Services (TCS) and Wipro; – Vendeurs americains : Accenture, Cap Gemini Ernst & Young, Computer Sciences Corp. (CSC), EDS, IBM and Keane. IT-UTILITY Definition Les « IT utilities » sont ouvertes, et permettent de rendre virtuelles des ressources d’ infrastructure IT disponibles en tant que services « on-demand » avec des prix bases sur des unites de service ou une capacite. Impact Focalisation sur le c? ur de metier + reduction des couts + …
Les infrastructures IT etant externalisees et standardisees, les DSI seront en mesure de se focaliser sur les applications et les process metier. Ces services devraient reduire les couts operationnels ainsi que les necessites d’investissement de capital, la vitesse d’implementation et de deploiement, ainsi que l’echange de couts fixes au profit de couts flexibles. Vendeurs EDS, HP et IBM BPO Definition Le “Business Process Outsourcing” inclus la delegation/sous-traitance d’un ou de plusieurs business process a forte orientation IT a un fournisseur externe qui gere et administre les process sectionnes base sur des mesures de performance Impact Une augmentation du BPO conduira les entreprises a se focaliser sur leur c? ur de metier, en apportant le meme type d’avantage que la categorie precedente (reduction des couts operationnels) Vendeurs Accenture, ACS, ADP, Convergys, EDS, Exult, IBM Application outsourcing Definition Utilisation de fournisseurs pour maintenir, gerer, voire augmenter les applications client, les packages de solutions logicielles voire les applications reseau cle en main. Impact Focalisation sur le c? r de metier, Acces aux « best-practices » de services applicatifs, Reduction des couts, et control d’applications complexes Vendeurs Accenture, BearingPoint, Cap Gemini Ernst & Young, Ciber, CSC, CTG, Deloitte Consulting, EDS, IBM, Keane, SAIC and Unisys. Web Services Implementation Definition Les web-services sont des composants logiciels qui emploient une des technologies suivantes : SOAP. WSDL, UDDI pour executer de l’informatique repartie Impact Les integrateurs ne devraient pas d’attendre a une utilisation de standards pousses comme WSDL ou UDDI dans les entreprises.
Les solutions XML/SOAP seront beaucoup plus attrayantes pour des integrateurs se focalisant sur le client. Vendeurs Accenture, Avanade, BearingPoint, Cap Gemini Ernst & Young, Ciber, CSC, Deloitte Consulting, Dimension Data, EDS, Infosys, TCS, Thoughtworks and Wipro. CRM implementation Definition Les fournisseurs de CRM ou ESP (Enterprise Service Providers) aident les entreprises a developper une strategie et une vision orientee CRM pour travailler leur business process afin de les rendre plus orientes client.
Impact Les solutions de CRM ne devront pas etre installees de maniere isolee, mais plutot jouer un role de « facilitateur de communication » entre les business process de marketing, vente… qui ne sont pas lies de maniere innee dans une entreprise. Vendeurs Accenture, eLoyalty, IBM Business Consulting Services and Inforte. Application Service Providers / Generic service providers Definition Les fournisseurs de services applicatifs delivrent des applications business pre-configurees au travers d’un reseau IP, via un contrat d’outsourcing base sur une souscription.
L’acronyme XSP se refere a « Generic Service Provider » qui est la version multiple qui decoule de l’evolution de la categorie precedente que sont les ASP Impact Focalisation sur les competences metier, reduction des depenses hors-metier. Vendeurs Appshop, BlueStar Solutions, Corio, Salesforce. com and Usinternetworking. Hosting Definition Ceci se refere a l’approvisionnement –base sur le reseau–, des process, stockage et capacite du reseau « on demand » au travers d’une souscription basee sur l’utilisation. Les serveurs sont la propriete et sont geres par le client ou le vendeur, et sont dedies ou partages
Impact Oppose les solutions dachart ou de construction des decisions. Augmentation du niveau de service Vendeurs AT, Cable & Wireless, Digex, EDS, Genuity, NaviSite, Qwest Communications International, Savvis Communications, Sprint, SunGard Data Systems and Verio. Managed Services Definition Il s’agit de contrats ou des services de gestion bases sur une souscription qui sont delivres au travers un reseau partage ainsi qu’une plate-forme de gestion de systemes. Les services incluent la gestion a distance, les operations automatisees et l’administration active Impact Ameliore la gestion interne des SI.
Aligne les investissements IT sur les initiatives metier au travers d’activite de monitoring. Vendeurs Alcatel, Alvaka Networks, AT, Bell Nexxia, Calence, Consonus, Coradiant EDS, HP, IBM, InteQ, Keystone, Lucent, Mercury Interactive, NBTel, NCR, NetSolve, Nortel Networks, Nuvo, Network Management, SBC Communications, SevenSpace, Sun, Unisys and We Manage Servers. IT outsourcing Definition La notion d’IT-outsourcing implique un contrat annuel qui inclut au moins un service de gestion et un ou plus autres service IT, excepte pour la gestion des transactions pour les process metier (business process)
Impact Focalisation sur le coeur de metier et acces a des competences informatiques critiques de haut niveau. Vendeurs ACS, CSC, EDS and IBM. ERP Implementation Definition L’implementation d’ERP implique des services professionnels relies a la delivrance d’un produit logiciel ERP. Ces services incluent la strategie business, l’architecture, le developpement d’application, ainsi que l’integration de systemes Impact Le but est d’augmenter l’efficacite des processus metier Vendeurs Accenture, BearingPoint, Cap Gemini Ernst & Young, Deloitte Consulting and IBM Global Services. 2. Le collaborative sourcing (co-sourcing )
Pour definir au mieux le collaborative sourcing, il a ete mene ce que l’on peut appeler des entretiens flash. Dans une premiere partie, il sera decrit le principe et la maniere dont sont menees ces interviews, la deuxieme partie consistera a en tirer les pistes majeures concernant le sujet. 2. 1. La methode de definition Les entretiens durent approximativement 15/20 minutes durant lesquels le but est d’essayer d’obtenir la vision du sujet par l’interviewe. Cependant, dans certains cas, l’interlocuteur ne connait pas le terme et le travail restitue ainsi s’inscrit dans une demarche de recherche avec l’interlocuteur.
Les themes evoques au paragraphe precedent ont permis d’apporter quelques indices de reflexion. Deux axes sont potentiellement envisageables : – Definition – Les perspectives d’evolution La definition : – Evaluer la connaissance du sujet, l’experience de notre interlocuteur. – Evaluer jusqu’a quel niveau un prestataire peut prendre en charge les processus de l’entreprise : support, c? ur de metier… – Identifier les principales caracteristiques d’une mode de sourcing collaboratif Les perspectives d’evolution : – Comment trouver des terrains d’entente concernant le partage des risques. Essayer de trouver une solution au fait qu’une des limites du collaborative sourcing est le caractere contractuel, formel et trop rigide des contrats actuels. – Essayer de trouver par exemple une remuneration de service plus intelligente. – Savoir si l’on est en droit de penser qu’a long terme nous pourrions aboutir a un modele comme celui de l’automobile que l’on considere mature sur ce sujet (partenariat des constructeurs avec des equipementiers automobile a long terme). Est-ce envisageable ? 2. 2. Les entretiens Les resumes de compte rendu joints en annexes, sont ceux qui ont ete juges comme etant les plus interessants.
D’autres entretiens ont ete menes, mais se sont reveles assez limites en terme de solution et d’explication. Il n’ont donc pas ete inclus a l’etude car ils n’ont en aucun cas fait avancer les recherches. Dans l’ensemble, il apparait que le terme de « collaborative sourcing » est un theme majoritairement inconnu, du moins, pas sous cette appellation, mais sous la denomination de « sourcing » et de «relation client fournisseur aboutie ». Une impression generale qui est retiree de ces entretiens est une difference de point de vue entre les DSI dune part et les societes de conseil d’autre part.
En effet, les societes de conseil sont beaucoup plus enclines a trouver des solutions de fidelisation alors que les DSI preferent faire jouer la competition entre differents fournisseurs. Cette divergence d’opinion est bien la preuve que nous ne sommes pas dans un marche mature (comme par exemple celui de l’automobile), mais bien dans un marche regi par la loi de l’offre et de la demande. 2. 3. Les leviers apparents Pour attenuer ces positions divergentes qui ne peuvent que nuire a l’etude menee en elle-meme, six leviers sont proposes comme axes de reflexion majeurs.
Levier numero 1 : Travailler aussi bien sur un resultat metier qu’un livrable ? Il faut distinguer resultat et livrable dans la mesure ou un livrable peut ne pas etre une solution adaptee au business. Or si le fournisseur est sensibilise au fait d’obtenir un resultat metier qui s’aligne avec la strategie de l’entreprise et qui apporte une reelle valeur ajoutee, nous nous retrouvons dans un mode de remuneration et donc de collaboration plus intelligent. La difficulte dans ce cas, vient du fait qu’une remuneration doit etre quantifiable.
En effet, aujourd’hui, forfait ou regie sont les deux modes de remuneration existants, et la valeur ajoutee n’est pas forcement quantifiable et donc a fortiori « facturable ». Un exemple dans ce cas est FT et Wanadoo dont la performance se mesure en indice de « fidelisation du client ». Autre exemple : Accenture pour Bouygues => systeme de campagne B2B2C Levier numero 2 : Permettre une collaboration qui incite a partager tout ou partie des risques ? Comme il a ete evoque un mode de facturation intelligent, on peut de meme penser a un mode de partage de risque plus intelligent base sur la marque.
Cela n’est evidemment pas possible pour tous, mais peut l’etre dans certains cas, et pour cela merite donc notre attention. Le but serait de faire en sorte que la marque ne soit pas uniquement detenue par le dernier maillon d’une chaine de fournisseurs, mais plutot par l’ensemble de ces derniers contributeurs. On peut imaginer un statut pour la marque qui se rapprocherait d’un modele evolue d’entite juridique tel qu’une holding financiere. Levier numero 3 : L’experience au service de la fidelisation, est-ce immuable ?
On ne peut evidemment pas nier qu’ayant travaille une premiere fois avec un partenaire, si la prestation a ete jugee satisfaisante, l’etablissement d’un partenariat perenne devient une suite relativement logique. Cette piste a ete consideree comme un levier au meme titre que les precedents car nous nous situons dans un contexte ou dans une majorite des cas clients et fournisseurs n’en sont plus a leur premiere experience commune. Levier numero 4 : Assurer en tout etat de cause un climat de confiance et de professionnalisme ? Ce levier rejoint un des points evoques dans le paragraphe 1. dans la mesure ou il est important de clarifier les relation afin des rendre les plus transparentes possibles. Pour ce faire, il est important de sensibiliser le fournisseur au modele economique de l’entreprise pour laquelle il travaille. En effet, la convergence d’objectifs des deux parties est primordiale pour aboutir a une relation fiable et durable. En plus de cette connaissance, il serait judicieux de prendre certaines initiatives en commun comme par exemple le partage de la mesure de performance. Si ce systeme fonctionne en interne chez le client, il doit etre capable de fonctionner chez le prestataire de service.
Cela sous entend bien entendu que le pilotage des projets doit se faire conjointement et qui plus est avec une maitrise des processus bilaterale. Levier numero 5 : Quelles sont les limites a la composition d’equipes communes avec quel mode de gouvernance? La composition des equipes est un des facteurs non negligeables dans ce type de collaboration. En effet, les directions de projets de ce genre se doivent d’inclure des personnes de l’entreprise cliente a plein temps chez le fournisseur afin de les sensibiliser a la maniere de fonctionner de l’entreprise.
Ce point rejoint en quelque sorte le levier numero 2 qui explique qu’il faut sensibiliser le fournisseur a l’environnement et aux methodes de travail de son client. De plus, pour flexibiliser le prestataire, il est de meme envisageable de faire travailler plusieurs d’entre eux sur un meme projet en vue d’une collaboration durable. Plusieurs consultants de plusieurs cabinets peuvent travailler ensemble et mettre en ? uvre des solutions communes convenant parfaitement a l’entreprise. Ce levier peut s’etendre a la creation de societes communes.
Le risque majeur de ce genre de collaboration est un risque RH dans la mesure ou l’employe n’aurait pas une appartenance unique a une societe mais se retrouverait entre deux cultures. Levier numero 6 : Une remuneration de service plus intelligente :Delai, Qualite, Cout ? Cela rejoint le levier numero 1 dans la mesure ou la valeur ajoutee pour notre client est le delai de livraison de la solution. Il est important de travailler sur l’aspect contractuel des modes de facturations dans la mesure ou nous ne nous retrouvons pas dans un mode « win-win » avec les solutions existantes aujourd’hui.
Le time-to-market induit l’avantage concurrentiel du client. L’equilibre des resultats se realise alors lorsque les benefices qui decoulent de cet avantage, lui-meme issu du respect des deadlines, sont ainsi redistribues proportionnellement et par anticipation de ces montants. Les exemples qui ont ete retenus : – BNP et IBM (partage des capitaux) – FT et Wanadoo – Accenture et Bouygues – Renault – Airbus et Snecma ANNEXE 1 : Compte rendu d’entretien UFF Notre interlocuteur ne connait pas le terme de « collaborative sourcing », mais donne comme definition de « sourcing » : la recherche des moyens aux meilleurs couts.
Pour parler de collaborative sourcing, il est important de partager non seulement les risques, mais aussi les couts et les gains (ex : cout en matiere de formation…). Ex : financement uniquement sur les resultats obtenus (ce qui est rencontre le plus souvent dans les telecoms) Dans notre cas, il est necessaire d’associer le tiers (aide au choix du fournisseur) aux gains Actuellement, il existe deux modes de facturation/remuneration de service: – Regie : facturation par rapport au temps passe – Forfait : facturation par rapport au resultat (forfait par rapport au livrable)
Ces deux modes ne sont pas propices a la transparence. Exemple : IBM et BNP => partage de capitaux => ce qui est deja un mode plus intelligent de remuneration. Lorsque l’on achete un service, on achete un SLA (Service Level Agreement) ? Il faut etre capable de piloter un fournisseur (technique speciale) ? La nature de l’engagement doit etre sans equivoque Un mode intelligent de remuneration serait de travailler sur un resultat, et non pas sur un livrable. Il faudrait travailler sur un resultat metier. En effet, un mode intelligent de collaboration serait de sensibiliser le fournisseur a un resultat metier.
Une remuneration basee sur un resultat metier pourrait etre une premiere piste de collaboration intelligente entre client et fournisseur. Exemple : Wanadoo et FT avec des indicateurs de type « fidelisation des clients » Dans ce cas particulier, on quantifie du « difficilement-quantifiable » Une remuneration en terme de VA pour le client serait un mode de remuneration plus intelligent que les deux existants (regie et forfait). Exemple : Accenture pour Bouygues => systeme de campagne B2B2C Lorsque l’on choisit un fournisseur, il faut prendre ce qu’ils savent faire : la responsabilite n’est pas desengagee, on garde une part de responsabilite.
Pour arriver a une collaboration intelligente, on peut considerer deux axes : – Une remuneration de service plus intelligente (effectivement, pour notre interlocuteur, il n’est pas derangeant de payer plus cher pour une QoS superieure) – Un savoir faire du fournisseur – Confiance / Professionnalisme / Aspect contractuel ex : Renault Le probleme majeur est la divergence d’objectifs des deux parties. La reflexion sur une collaboration plus intelligente entre client et fournisseur devrait se baser sur la convergence de ces objectifs :
Afin de favoriser le « collaborative sourcing », il faut que les SSII/Societes de conseil connaissent le modele economique de l’entreprise pour laquelle il travaillent. Il est de meme possible de mettre en place un systeme de performance commun. Attention : Notre interlocuteur met cependant un bemol a la notion de « collaborative sourcing » dans la mesure ou le client necessite toujours une porte de sortie. Nous ne pourrons parler de « collaborative sourcing » sur du long terme dans la mesure ou le client recherche toujours les meilleurs couts => on tombe dans un cycle.
Il faudrait etablir un equilibre entre les objectifs (clients/achats). Pour avoir confiance, il est necessaire de disposer d’un axe de professionnalisme. En resume : Le sourcing devient collaboratif apres plusieurs prestations avec le meme fournisseur Le collaborative sourcing et favorise par la reactivite des petites entreprises qui n’ont pas de modele economique rigide. Pour etre un fournisseur ideal, il faut : ? de la souplesse, de la confiance et un engagement qui passe le plus souvent par : – la proximite – la confiance (connaissance des mecanismes) que la prestation soit realisee dans un minimum de temps d’une production adaptee a la maniere de fonctionner du client. Tout depend donc de la demande initiale. Un fournisseur ideal n’existe pas sinon on ne pourrait se justifier de travail avec differents prestataires. Le collaborative sourcing est donc variable selon la nature de la prestation. ANNEXE 2 : Compte rendu d’entretien ALTIME Cette interview se base sur la methode dite « flash », ou l’invite est expose rapidement a des concepts. On recolte ensuite son niveau de familiarisation et surtout ses opinions.
Elle a pour but de mesurer l’ecart de perception d’un nouveau sujet tel que le collaborative sourcing aupres d’acteurs majeurs de la place. Notre invite est M. Pierre DE BAROCHEZ, consultant chez Altime. Cet entretien a dure 45 minutes. A la question « qu’evoque pour vous le collaborative sourcing ? », M. De Barochez repond qu’il s’agit selon lui d’une relation client fournisseur aboutie, dans le cadre d’un projet. En prenant pour reference les deux modes traditionnels de collaboration dans le service – regie et forfait, M. De Barochez nous parle par experience de manieres d’etablir des relations plus intelligentes.
En regie, dans le monde anglo-saxon, certains projets sont realises par des consultants de differents cabinets reunis dans une meme equipe. On peut penser que le client y gagne en independance et les prestataires s’enrichissent des points de vue externes a leur cabinet d’origine. Au forfait, M. De Barochez souligne que le cadre legal tres utilise actuellement n’est pas une relation win-win. En effet, la vente de timebox ou d’equipe dediee a prix fixe n’implique pas vraiment d’engagement de resultat de la part du fournisseur.
Si l’engagement de resultat est inclus dans le contrat, il devrait etre predefini bilateralement pour les deux partis. Un point crucial du collaborative sourcing apparait : dans un projet, des attentes equilibrees et correspondantes de la part des deux partis est la condition sine qua none d’une relation de collaborative sourcing. Un exemple issu de l’experience de M. De Barochez illustre cela : il y a une dizaine d’annees, un projet dans le domaine des assurances, d’une duree de 18 mois et avec une equipe de 20 consultants et ingenieurs.
L’engagement du prestataire etait un engagement sur delai. En contrepartie sa remuneration obeissait a un systeme de bonus/penalites compte tenu des deadlines auxquelles etaient soumis les livrables. Le time-to-market induisait l’avantage concurrentiel du client. L’equilibre des resultats se realise alors lorsque les benefices qui decoulent de cet avantage, lui-meme issu du respect des deadlines, sont ainsi redistribues proportionnellement et par anticipation de ces montants. M. De Barochez insiste sur le cadre projet d’une relation de collaborative sourcing.
Par opposition d’une relation a long terme, un scope projet permet de clarifier le perimetre de la prestation, de cadrer dans le temps, et de definir les objectifs financiers grace aux business cases. Ces previsions financieres rendent forcement l’aspect contractuel plus facile. Les autres formes de la relation client fournisseur ou le collaborative sourcing peut s’accomplir, sont les societes communes. Cette methode de partage de risques et de resultats dont on parle beaucoup aujourd’hui presente des avantages.
Dans le cas de la mise en commun d’une informatique de metier, c’est-a-dire qui supporte les processus business autonomes generant directement le revenu aupres des consommateurs, les profits sont a meme d’etre redistribues equitablement suivant l’actionnariat. Bien sur, lorsque l’informatique de support est sous-traitee ainsi, c’est-a-dire seulement en tant que centre de cout, les revenus du fournisseur dependront uniquement du contrat et ultimement des budgets informatiques du client. On n’y retrouve donc pas la notion de resultat operationnel du client. M.
De Barochez nous indique que les freins a cette forme de sourcing sont les memes que pour l’infogerance. Ce sont principalement des risques des ressources humaines : l’employe pourrait se sentir entre deux societes sans jamais appartenir ni a l’une ni a l’autre integralement. M. De Barochez rappelle l’importance grandissante de la science des processus au sein meme des SSII. Le collaborative sourcing implique forcement le partage d’un processus entre deux ou plusieurs entreprises. La vision bout en bout d’un processus est donc necessaire a tous les acteurs.
Nous evoquons maintenant ce qui se fait dans l’industrie manufacturiere, apparemment plus en avance sur les relations a forte valeur ajoutee. Chez Airbus, on peut dire que la relation avec la Snecma s’inscrit bien dans la duree. En ce qui concerne les flux, le Supply Chain Management (SCM) presente des idees interessantes car c’est la gestion de la relation fournisseur. Mais le SCM n’est qu’un sous-domaine du collaborative sourcing qui, d’apres la definition de M. De Barochez, doit « motiver le fournisseur par le client final ».
On se demande donc si le B2B2C peut etre considere comme l’equivalent du collaborative sourcing. M. De Barochez pense que ce dernier peut englober les notions de B2B2C. A explorer : le partage du risque associe a la marque final du produit ou service car la marque est aujourd’hui la propriete exclusive du dernier chainon et non pas de tous ses fournisseurs. On peut imaginer un statut pour la marque qui se rapprocherait d’un modele evolue d’entite juridique tel qu’une holding financiere. Enfin, il serait judicieux de s’interesser au fonctionnement du mode rojet chez Airbus et Renault, ou l’utilisation d’outils collaboratifs tres pointus cree une relation multipartite efficace. En resume : ? Il est important de bien definir les risques et les benefices pour chacune des parties impliquees dans une relation de collaborative sourcing ? Dans le sourcing, il faut distinguer les problematiques de projet et de flux ? Existence de freins en gestion des ressources humaines ? Interet du consommateur final et B2B2C dans une approche par processus Nouvelles directions : outils de travail collaboratif, leur utilisation dans les industries manufacturieres.
ANNEXE 3 : Compte rendu d’entretien BNP + ESSILOR BNP PARIBAS Dans le milieu bancaire, il y a une peur du phenomene de desintermediation, a savoir se faire remplacer par un acteur a qui l’on a appris le metier bancaire et qui vous remplace. Apprendre le metier bancaire a quelqu’un dont ce n’est pas le metier represente donc un risque. Entre une banque et un prestataire de services, l’interet est purement commercial, il n’y a pas de collaboration a avoir. A chacun son metier. Par contre il est a noter que la banque est en general et pour l’instant a meme de faire le metier de ses prestataires.
Des partenariats entre banques sont envisageables mais pas entres societes de metiers differents. Les fonctions necessitant des traitements de masse, sans valeur ajoutee, peuvent etre externalisees sans probleme, car elles ne sont pas strategiques. A priori externaliser completement son informatique comme l’a fait JP Morgan est suicidaire dans la mesure ou l’on n’a plus les leviers de commande de sa productivite. Si l’informatique est a un bon niveau, l’externaliser ne fait que peu gagner, si son niveau est faible, externaliser les problemes aggrave les choses. ESSILOR
Concernant notre interlocuteur chez Essilor, il nous a precise d’abord la maniere dont la DSI aborde le sourcing avec ses prestataires. Dans la majorite des projets, Essilor souhaite « garder la main » sur ces derniers. Cette volonte se concretise par le fait que les directions de projet ainsi que les directions metiers sont confiees a des Essilor. C’est au niveau du developpement que les prestataires interviennent. Le responsable Essilor (pas forcement le directeur de projet) va faire du « body shopping » pour recruter les personnes ayant le profil requis, au niveau technique comme au niveau de la personnalite.
Cette approche permet, selon eux, de reduire la dependance vis-a-vis des prestataires. Cette dependance est d’autant plus reduite par le fait qu’Essilor a recours a differentes societe pour son « body shopping ». Ainsi, des personnes venant de prestataires differents peuvent se retrouver sur un meme projet. Toutefois, notre interlocuteur nous a precise qu’Essilor accorde une place tres importante aux relations humaines. Dans cette optique, les personnes venant des prestataires sont recrutees sur du long terme (ceci se rapproche du terme d’humanisation des relations clients/fournisseurs d’A. B).
