Lafarge

de resultat. 3. Etude de la rentabilite (repartition des benefices).

III. Etude de l’activite et indicateurs d’activite (variation sur 3 periodes). 1. Evolution du CA. 2. Evolution de la valeur ajoutee. 3. Evolutions des effectifs de la firme. IV. Etude des indicateurs utilises par l’entreprise (variation sur 3 periodes). 1. Indicateurs de structure. 2. Indicateurs de rentabilite. a. Rentabilite du capital engage (RCE). p. 26 p. 26 p. 26 p. 33 p. 33 p. 34 p. 36 p. 36 p. 37 p. 38 p. 38 p. 40 p. 40 p. 45 p. 45 p. 45 p. 46 p. 48 p. 48 p. 51 p. 51 Page | 1 b. Rentabilite des capitaux propres (RCP). 3. Indicateurs de gestion. 4. Presentation generale a partir d’un tableau de ratios. V.

Synthese generale de l’analyse financiere. p. 53 p. 54 p. 56 p. 57 Partie 3 : Approche quantifiee de la matrice diagnostic Attraits-Atouts (matrice SWOT) I. Quantification des variables. 1. Definition des opportunites et menaces de l’entreprise. 2. Definition des forces et des faiblesses. 3. Tableau de synthese. 4. Quantification et ponderation des opportunites, menaces, forces et faiblesses. a. Evaluation des variables. b. Quantification des variables. II. Introduction de coefficients de ponderations des variables. III. Etude des relations croisees. IV. Etude quantitative des differentes notations observees. p. 58 p. 58 p. 8 p. 58 p. 59 p. 59 p. 59 p. 59 p. 60 p. 61 p. 62 Partie 4 : Actions strategiques et previsions. I. Previsions de chiffre d’affaires global et par activite. II. Etude des actifs necessaires (relation avec le CA). III. Definition des orientations strategiques de l’entreprise. 1. Strategie d’internationalisation. 2. Strategie de diversification. 3. Strategie de developpement durable. 4. Le plan Excellence 2008. p. 64 p. 64 p. 66 p. 69 p. 69 p. 70 p. 70 p. 72 Conclusion p. 73 Page | 2 Introduction Lafarge est un groupe francais de materiaux de construction La societe est un des leader mondiaux dans son secteur construction. eaders d’activite. Ce groupe internationnal est present dans 75 pays. Il est present principalement sur quatre activites principales : le l . beton, le ciment, le platre et la toiture. Le groupe emploie environ 90 000 personnes dans le monde et a realise un chiffre . monde, d’affaires de 19 033 Millions d’euros en 2008 En outre, le groupe comprend 1 240 societes detenues majoritairement et 230 2008. societes detenues sous forme de participation. Lafarge est organise en 3 branches : • • • Ciment. Granulats et beton. Platre. Chaque branche regroupe l’ensemble des unites de son domaine d’activite sur le plan mondial.

Les unites ont une competence limitee a une zone geographique, generalement un pays, pour une activite donnee. Au cours de cette etude nous allons analyser les elements internes de l’entreprise (financiers, marketing, stru structurels et autres) et l’environnement externe (le marche, les concurrents, les risques, …). Ceci nous permettra d realiser une …). de analyse globale de l’entreprise. Breve analyse preliminiare : Lorsque nous nous interessons a la conccur conccurence, nous remarquons la precence de differents acteurs sur le marche de la societe Lafarge et notamment Holcim qui est le principal concurent du groupe roupe. L’entreprise Allemande est de taille equivalente a la societe Lafarge. Mais egalement de nombreux e autres groupe tels que Cemex, Italcementi et Buzzi Unicem se partagent les parts de marches es restantes. Le marche des materiaux de construction est un marche tres porteur, mais neanmoins, la concurrence est tres presente et active. eanmoins, Apres analyse des donnees financiere, nous pouvons remarquer que l’economie du groupe se porte bien. En effet, Lafarge realise chaque annee un chiffre d’affaires important. Ce chiffre d’affaires est en constante progression depuis 10 ans En ffaires ffaires ans. arallele a cela, le resultat net de l’entreprise confirme cette bonne tenue financiere. Cependant d’autres elements financiers attestent de certaines fragilites liees aux decisions du groupe, au contexte global du marche, … Nous detaillerons cela dans l’analyse qui suit. ns D’un point de vue management, Lafarge ne concoit pas la croissance de ses activites sans developpement social. De plus, le groupe accorde une grande importance a la protection de l’environnement et au respect des communautes locales La societe locales. focalise ses priorites sur le developpement durable et en a fait son engagement au quotidien.

En ce qui conc concerne la qualite de ses produits, Lafarge propose a ses clients des produits a haute valeur ajoutee, toujours plus innovants. Pour ce le groupe s’est fixe pour cela, objectif, d’ici 2008, de realiser 5 % de son chiffre d’affaires avec des produits innovants. La recherche occupe donc une place fondamentale dans la strategie du Groupe Groupe. Au cours de notre etude nous allons donc mettre en relief les elements lies au marketing, relief a la finance et a la strategie, afin de bien cerner la politque du groupe.

Nous allons donc croiser ses donnees financieres avec la politique marketing notamment. L’objectif etant de bien comprendre la strategie du groupe dans sa globalite. Page | 3 Partie 1 : Analyse strategique et commerciale I. Presentation du groupe Lafarge Elements-cles Date de creation Forme Juridique Capital CA Resultat d’exploitation 1833 SA 706 500 568€ 19 033 000 000€ 3 542 000 000€ Contexte Lafarge SA est aujourd’hui present dans 75 pays, avec pres de 84 000 collaborateurs. Present sur Euronext et NYSE, le groupe est fort de plus de 250 000 actionnaires.

Lafarge inscrit sa croissance dans une strategie de developpement durable : son savoirfaire concilie efficacite industrielle, creation de valeur, protection de l’environnement, respect des hommes et cultures, economie des ressources naturelles et d’energie. Pour faire progresser les materiaux de construction, Lafarge place le client au c? ur de ses preoccupations et offre aux professionnels du secteur et au grand public des solutions innovantes pour plus de securite, de confort et de qualite dans leur cadre de vie.

Lafarge propose a l’ensemble des acteurs de la chaine de la construction, de l’architecte a l’artisan, du distributeur a l’utilisateur final, une gamme de produits et de solutions completes pour chaque etape de la construction. Lafarge est le leader mondial des materiaux de construction, et occupe des positions de premier plan dans chacune de ses activites : n°1 mondial du Ciment n°2 mondial des Granulats & Beton n°3 mondial du Platre. Lafarge est un groupe en mouvement, avec un temps d’avance par rapport a ses concurrents et a son marche.

Lafarge en quelques points : Un portefeuille de metiers complementaires, une repartition geographique equilibree, offrant de multiples opportunites de developpement, un potentiel de croissance rentable le plus eleve, des possibilites d’investissement, des positions et des equipes locales fortes, une connaissance eprouvee et structuree de toutes les activites, qui se diffuse par des programmes de performance en place partout, pour engranger des resultats, une strategie d’integration ciment, granulats et betons qui donne un temps d’avance dans l’innovation, une capacite financiere de poursuivre la croissance.

Page | 4 Metiers LAFARGE SA Ciment Beton et granulat Platre Repartition du CA Page | 5 Lafarge dans le monde Organisation La structure divisionelle qu’a adoptee Lafarge SA a pour objectifs : d’assurer la cohesion du groupe au niveau mondial. de favoriser les echanges de bonnes pratiques, tout en laissant aux unites operationnelles une large autonomie. • le « Corporate » Le corporate est le siege du groupe. Il comprend le directeur general, le comite executif et l’ensemble des directions fonctionnelles.

Il est le garant des strategies a long terme du groupe, de ses valeurs, de son identite et de sa culture d’entreprise. • les « Branches » L’activite du groupe Lafarge est repartie entre quatre branches : Ciment, Granulats & Beton, Toiture et Platre, chacune regroupant au plan mondial, l’ensemble des unites de son domaine d’activite. Les branches ont la responsabilite de l’amelioration de la performance et de la reussite a long terme de leurs activites. Elles ont un role critique a jouer pour entrainer les unites vers une performance accrue. les « Unites » Les unites portent les activites du groupe et sont au centre de l’organisation. Une unite correspond le plus souvent a l’activite d’une branche ou d’une activite dans un pays ou une zone geographique. Page | 6 II. Etude des environnements de l’entreprise 1. ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT GENERAL Analyse PESTEL : Politique Stabilite gouvernementale : l’evolution de ce marche se situe dans une periode ou la stabilite des differents gouvernements n’est pas au plus fort a cause de la crise economique.

Sachant que le monde entier a besoin de construction, ce metier aura toujours l’appui des politiques n’importe ou que ce soit. Les politiques prennent actuellement une part importante dans le milieu du BTP. Du fait de la crise actuelle, les economies ne sont guere aux mieux. Pour ce faire, les gouvernements n’ont pas d’autres choix que de mettre en place des actions afin d’aider aux nouvelles constructions et de ce fait de relancer les economies.

Le dernier GRENEL de l’environnement a fait enormement evoluer les mentalites notamment dans certains grand pays immergent, donc ceux-ci ont maintenant des consignes a appliquer ce qui privilege les innovations, soit des aides des etats afin de pouvoir faire des recherches. – – Economie L’economie mondiale fait actuellement face a une crise de tres grande ampleur. La recession s’invite dans beaucoup de pays, et notamment les grandes puissances mondiales. Nous sommes donc confrontes a une crise ou les gens et les entreprises ont peur d’entreprendre quoi que ce soit, et notamment dans le milieu de la construction.

L’inflation sur les prix des matieres premieres est assez consequente, c’est pourquoi avec des investisseurs qui sont moins au rendez vous qu’auparavant, le marche du BTP a connu un fort ralentissement et c’est pourquoi les politiques a travers le monde ont mis en place de nombreuses actions afin de relancer ce marche qui genere un fort poids sur l’economie mondiale. Pouvoir d’achat : Le pouvoir d’achat dans le secteur du BTP devient donc amoindri a cause de la hausse significative du prix des matieres premieres. – Socio – Culturel Demographie : la demographie sur notre planete fait que nous avons de plus en plus besoin de construire et ce pour repondre aux attentes d’un monde qui evolue tres rapidement, notamment dans les pays Asiatiques. Nous sommes dans une mobilite sociale ou la grande tendance est de partir travailler dans les grandes metropoles et agglomerations de la planete, ce qui engendre un flux important de personnes dans ces villes, et par la meme occasion un besoin de repondre a toutes ces demandes de logement.

Tendance des consommations : les consommations mondiales concernant le secteur du batiment ont depuis des annees tres largement augmentees au niveau de l’Asie. En effet, le continent a connu la plus forte croissance au niveau de ses consommations ces dernieres annees et notamment en termes de Batiment ou la croissance a tres largement augmente. Changement de mode vie : Les modes de vie, tout comme les gens, evoluent. C’est pourquoi de multiples adaptations doivent etre effectuees afin de repondre a ses changements de mode de vie.

Tout comme pour la mobilite sociale, beaucoup de gens en changeant de mode de vie, changent de localite, et ce generalement afin de Page | 7 – – – rejoindre les grandes villes. Climat social : Le climat social actuel n’est pas tres bon car notre cher modele economique mondial connait a l’heure actuelle une crise qui n’epargne personne. Donc nous avons a faire a un climat social difficile, mais dans lequel des entreprises telles que celles du BTP sont avantagees. En effet, celles-ci sont aidees par les differents etats afin de relancer l’economie, car le metier du BTP est important pour la relance de l’economie mondiale.

Technologie Transfert de technologie : on estime qu’avec les tendances liees a la protection de l’environnement, il y a un transfert de technologie qui est mis en place avec des materiaux tels que le bois ou l’acier qui seront utilises a la place du beton, actuellement le principal materiau utilise dans les entreprises de BTP. Investissements prives et publics pour de nouvelles technologies : de reels investissements ont etait fait de la part des deux parties afin de pouvoir creer des technologies permettant d’ameliorer l’isolation dans le milieu du batiment, de maniere a diminuer les emission de CO2.

La majeur partie des investissements R&D en general ont pour but de lutter pour la protection de l’environnement plus que pour engendrer des benefices. Nouvelle decouverte : Un beton revolutionnaire invente par le leader Lafarge en 2007. Beton aux proprietes exceptionnelles quant a la qualite de resistance qui permet un bon en avant dans ce marche. De plus, de nombreuses avancees on ete effectuees dans ce metier donnant au produit beton une plus grande valeur ajoutee, grace a une meilleure resistance, capacite dans le temps, productivite sur le chantier ainsi qu’un meilleur esthetique.

Protection de l’environnement : nous arrivons dans une periode ou l’environnement prend une grande partie de la place dans les choix des investisseurs, des clients et de l’environnement de l’entreprise. Protection de l’environnement : Les industriels du ciment par exemple se sont engages a fabriquer leur ciment avec un produit de substitution afin de reduire, et ce de maniere significative, les gaz a effet de serre degages lors de la fabrication du ciment.

De meme, pour certaines realisations, soit disant dependante du ciment, certains industriels ont reussit a trouver un materiau de substitution qui est bien moins polluant… Consommation d’energie : l’energie devenant tres chere et polluante, la consommation d’energie est bien entendue au c? ur d’un debat mondial que s’efforcent de resoudre les grandes puissances mondiales. Dans ce secteur, cette dimension d’economie d’energie prend tout son sens car celle-ci peut se faire grace au metier du BTP.

Notamment grace au batiment ecologique, ces batiments sont donc fabriques a partir de materiaux largement ameliores afin d’etre plus isolant et notamment le beton qui peut parfaitement repondre au besoin environnemental. Donc le probleme de consommation d’energie peut contribuer a faire vivre le marche du BTP car hormis les batiments neufs, tous les autres sont a remettre aux normes, ce qui represente un marche enorme a prendre pour tous les acteurs. Lois sur les monopoles : la derniere loi en date est celle du 25 Juin 2008 relative a la concurrence afin d’eviter la position dominante et monopolistique d’un groupe visa-vis de la concurrence.

Cette loi est tres importante dans un milieu ou les groupes sont tellement puissants qu’ils peuvent racheter toutes les petites entreprises d’un meme pays. Cette loi prend donc toute sa dimension dans un marche comme celuici, marche ou une situation monopolistique a faillit voir le jour en Algerie, mais cette loi a du certainement l’en empecher. Normes concernant le ciment : un bon nombre de normes furent creees mais plus recemment deux normes virent le jour la NF EN 197-1 de fevrier 2001 et la NF EN 206-1 de fevrier 2002. Ces normes repondent a une amelioration de ce materiau Page | 8 – – Ecologie – – Legal – pour l’environnement. Legislation sur la sante : Le ciment est un produit vieux de l’antiquite romaine, mais ce produit reste dangereux pour l’homme, surtout lorsqu’il est manipule humide sur les chantiers. C’est pourquoi, beaucoup de normes ont du etre creees pour repondre aux problematiques industrielles en termes de riques. Cela a donne lieu a une reduction des risques par 4 en environ 25 ans. La sante est un domaine tres important dans ce milieu, c’est pourquoi les industriels s’efforcent d’ameliorer leurs produits afin de respecter les individus qui les utilisent. Page | 9 2. ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT SPECIFIQUE Matrice de PORTER :

Menace des nouveaux entrants : – Faible menace au niveau des petits entrants locaux – Forte menace concernant des groupes internationaux souhaitant elargir leurs metiers a celui du ciment par exemple Intensite concurrentielle : Pouvoir de negociation des fournisseurs : • Fort pouvoir pour les pays du nord • Faible concernant ceux du sud • Marche de plus en plus concentre • Difficulte a conserver un leadership • Concentration d’entreprises • Avantage des entreprises locales • Forte concurrences locale et internationale Pouvoir de negociation des clients : • Fort pouvoir de negociation des clients a cause de la concurrence locale ou mondiale

Produits de substitution : • Bois • Acier • Nouveaux produits, nouvelles innovations Commentaires : Menaces de nouveaux entrants : Pour pouvoir entrer dans un marche tel que celui-ci, il faut obligatoirement des capitaux tres importants. C’est pourquoi la menace est tres faible, tout du moins concernant les petites structures. Pour des grands groupes du secteur du batiment, il serait plus aise d’etre une menace pour les leaders actuels car ceux-ci possedent de gros capitaux qui leur permettent d’investir dans du materiel et dans de petites structures deja existantes.

Page | 10 Produits de substitution : Dans le milieu de la construction, de nouveaux produits de substitutions apparaissent tels le bois ou l’acier. En effet, ce sont des produits moins chers et plus respectueux vis a vis de l’environnement, donc des produits avec un net avantage sur un materiau tel que le beton. C’est pourquoi une entreprise leader telle que Lafarge se doit d’evoluer dans ce sens, et pour se faire, se reorienter sur ces nouveaux produits avant que ses concurrents se positionnent sur ces materiaux tres porteurs.

Pouvoir de negociation des fournisseurs : Le pouvoir de negociation des fournisseurs est tres fort. En effet, il est tres delicat pour des entreprises etrangeres de s’implanter dans des pays etrangers, car generalement les locaux preferent privilegier le travail avec les entreprises du pays, que de voir de grands groupes internationaux s’implanter chez eux. Le seul avantage d’etre une grande entreprise internationale dans ce cas est de permettre la creation de nouveaux emplois, donc d’ameliorer l’economie locale. Pouvoir de negociation des clients Ils ont un pouvoir tres fort et ce pour plusieurs raisons.

Tout d’abord, la problematique est de fabriquer des produits pour des clients locaux qui recherchent avant tout de l’innovation et ce, a moindre cout. Le probleme est que de nombreux concurrents locaux pratiquent des tarifs plus bas ce qui rend le pouvoir de negociation des clients beaucoup plus important. Rivalites intra secteur : Cette rivalite est tres forte car les entreprises dominantes dans ce secteur sont environ aux nombres de 4 ou 5 et celles-ci possedent presque la moitie du marche mondial, ce qui cree forcement une rivalite importante.

Nous avons donc a faire a un marche de plus en plus concentre et ce malgre les efforts des petits concurrents locaux qui essaient de remedier quelque peu a tout cela. Les principaux concurrents de Lafarge 1/ CEMEX : Cemex est une entreprise specialisee dans les materiaux de construction, c’est un grand producteur de ciment mexicain. Cemex est le troisieme plus grand producteur dans le monde de ciment en termes de chiffre d’affaires. L’entreprise a ete fondee en 1906.

Son siege social est situe a Monterrey au Mexique et Cemex emploie pres de 67 000 salaries repartis au sein de 50 pays entre l’Amerique du Nord, les Caraibes, l’Amerique du Sud, l’Europe, l’Asie, et l’Afrique. Cemex est present dans l’indice IPC de la Bourse du Mexique. Une des grandes ambitions de ce groupe est de se developper dans les pays emergents, tels que l’Amerique latine et des pays de l’Orient, pays tres demandeurs en ce qui concerne les constructions de nouveaux batiments et autres infrastructures. Ce sont des marches qui, sur le long terme, offrent un meilleur potentiel de croissance par rapport aux pays developpes.

L’entreprise Cemex profite de son statut monopolistique dans son pays d’origine, le Mexique, afin de faire l’acquisition de petites entreprises en Amerique mais egalement en Europe. Cette entreprise adopte une strategie basee sur l’acquisition d’entreprises mais egalement une strategie liee a l’innovation permanente et ce en matiere de technologies pour ameliorer les procedes de production mais aussi les normes de qualite. Enfin, en faisant du developpement durable un de ses objectifs fondamentaux, Cemex a pour mission de respecter la nature et de la proteger.

L’entreprise adopte donc un programme d’eco-efficacite qui minimise l’impact environnemental et qui permet Page | 11 de contribuer a la lutte contre le rechauffement de la planete. Cemex veut integrer les trois aspects du developpement durable dans toutes ses activites et grace a quelques actions entreprises par la firme mexicaine, elle a obtenu des resultats tres encourageants. 2/ CIMPOR : Cimpor est une entreprise portugaise de ciment membre de l’indice Euronext 100. Cimpor est une entreprise creee en 1976. Son nom provient de la contraction de Cimentos de Portugal (Ciments du Portugal).

L’entreprise est presente dans de nombreux pays et est un acteur majeur dans le secteur du ciment. Depuis les annees 90, l’entreprise a entrepris une politique d’internationalisation. Tout comme l’entreprise Cemex, l’entreprise Cimpor est egalement une entreprise engagee dans le developpement durable en prenant comme reference dans son travail la reglementation EMAS (Eco Audit and Environmental Management) et la norme ISO 14000 qui est cependant moins exigeante en termes d’environnement que la norme ISO 14001, non retenue par Cimpor. 3/ HOLCIM : Holcim est un des plus grands producteurs mondiaux de ciment.

Le siege central se trouve a Zurich. Son ancien nom etait Holderbank. En 2006, N°1 mondial du marche du ciment avec une production de 220 millions de tonnes par an, puis derriere Lafarge avec une production de 205 millions de tonnes par an. En France, Holcim Betons produit une gamme complete de betons prets a l’emploi : betons de voiries, architectoniques, betons de renovation, betons maritimes et resistants aux agressions chimiques. 4 / HEIDELBERG CEMENT : Heidelberg Cement est une entreprise allemande dont le siege est a Heidelberg. L’entreprise est le plus gros producteur allemand de ciment.

A l’echelle mondiale elle arrive en 4e position apres Lafarge, Holcim et Cemex. Heidelberg Cement est cotee au MDAX. Voici aussi quelques autres des concurrents de Lafarge : Italcementi : entreprise Italienne. RMC : entreprise du Royaume Uni. Siam Cement : entreprise de Thailande. Taiheiyo : entreprise Japonaise. Votorantim : entreprise Bresilienne. 3. ETUDE DES VARIABLES COMMERCIALES DE L’ENTREPRISE (RESSOURCES) Ressources technologiques L’activite de Lafarge s’articule autour de trois poles principaux : Ciment Granulats et Beton Platre Page | 12 Activite Ciment : Lafarge est le leader mondial sur le marche du ciment.

Ce materiau se presente sous la forme d’une poudre fine et constitue le principal composant du beton. En effet, il lui confere certaines proprietes comme sa resistance par exemple. La gamme est composee de ciments (ciments de Port Portland, ciments a maconner…) et de liants hydrauliques. Cette position de leader a ete rendu possible grace a une capacite de production et des implantations geographiques nombreuses sur l’ensemble des 5 continents. En effet, a la fin de l’annee 2008, les activites consolidees du . Groupe comptaient : • • • 125 usines de ciment. 33 stations de broyage de clinker. 8 stations de broyage de laitier.

Repartition geographique des differents sites du groupe Lafarge de l’activite Ciment L’ensemble de ces equipements permettent a la societe Lafarge d’assurer une production de 205 millions de tonnes. Pour nt l’annee 2008, les ventes ont atteints les 155 millions de tonnes. Pres de 50 000 collaborateurs repartis dans 50 pays sont au service de cette activite. Cette reussite economique a permis a Lafarge d’acquerir un savoir faire significatif en matiere de fabrication du ciment grac a grace l’experience resultant de l’exploitation de nombreuses cimenteries dans le monde entier et ceux depuis plus de 150 ans.

Ce monde savoir faire est formalise et transmis par l’intermediaire de sept centres techniques regroupant a travers le monde plus de 600 ingenieurs et techniciens. Les marches emergeants representent 70% du marche mondial. Afin d’accroitre sa competitivite sur ces marche porteurs, mondial. marches Lafarge realise des acquisitions d’industriels present sur ce secteur. L’acquisition du groupe Orascom Cement leader presents Cement, cimentier du Moyen-Orient et du Bassin Mediterraneen est une reelle opportunite pour accroitre sa presence economique sur Orient opportunite ces marches en plein developpement.

Activite Granulats et Beton : En 2008, le groupe Lafarge occupe la deuxieme place mondiale sur le marche des granulats et la troisieme place sur le marche du beton pret a l’emploi. Les sites de production sont repartis dans 40 pays pour un nombre total de 620 carrieres de granulats et 1325 centrales a beton. Repartition geographique des effectifs au 31/12/08 en termes de Granulats et Betons Cette activite mobilise 25600 collaborateurs dans 40 pays differents. Page | 13 Activite Platre : Lafarge occupe actuellement la troisieme place mondiale sur le marche du platre. Cette activite est repartie dans 29 pays.

On retrouve 41 usines de plaque de platre et 35 . autres usines produisant principalement du platre, des carreaux de platre ou des composes par jointements et enfin 3 usines de fabrication de papier pour plaques de platre. Repartition des effectifs de l’activite platre : Cette activite mobilise environ 8000 collaborateurs dans 29 pays differents. Des ressources en perpetuelle evolutions : Programmes de recherche et developpement La societe Lafarge propose a ses clients des produits a haute valeur ajoutee, toujours plus innovants. Le developpement de nouveaux produits prend une place importante dans la strategie de Groupe.

L’objectif de l’entreprise est de realiser 5% du CA avec des produits a haute innovation technologique et dont l’existence est de moins de 5 ans. Pour entreprendre de grands programmes de recherche et de developpement, Le groupe Lafarge s’est dote d’un centre de recherche sur les materiaux de construction (1er centre mondial). Ce centre permet de mettre a profit toute l’expertise du ). groupe au service de la recherche et de l’innovation. L’activite R s’articule autour de trois axes principaux : • • • Creation de valeur superieure pour le client via la mise au point de nouveaux produits produits.

Evolution de la gamme existante pour repondre aux exigences actuelles en matiere de construction durable durable. Mise en ? uvre de procedes et de materiaux limitant les emissions de CO2. Quelques chiffres sur la recherche et le developpement : • • • • Budget : 170 millions d’euros, soit 1 % du chiffre d’affaires du Groupe. , Plus de 1 300 collaborateurs repartis dans le monde, des equipes de scientifiques, ingenieurs et techniciens experts dans leur domaine. Le Centre de recherche, un vivier de haute technologie : un budget de 25 millions d’euros 200 personnes de 10 d’euros, nationalites, dediees a la recherche pure. Des competences dans des domaines de pointe : la chimie d’hydratation, la physique, la rheologie, la micromecanique. • • Des technologies de pointe : resonance magnetique nucleaire, microscopie electronique, nanoindentation, microscopie a force atomique, etc. omique, Des centaines de brevets deposes dans le monde entier, repartis en 15 grandes « familles » (classifications), qui correspondent a autant de formules, produits et procedes industriels innovants. L’ensemble des moyens financiers et humains mis en ? uvre pour cette activite s’averent payants car le portefeuille de brevets oyens nt se developpe d’annee en annee.

On observe une croissance reguliere au cours de ces 5 dernieres annees : Page | 14 Par le biais de ces brevets, Lafarge possede un portefeuille substantiel de droits de Propriete Intellectuelle (PI) qui est constitue de brevets d’inventions, de marques, de noms de domaine, dessins et modeles de produits… Ressources humaines La politique de ressources humaines au sein du groupe Lafarge s’articule autour de plusieurs axes majeurs. Hygiene et securite : Les conditions de travail au sein de l’entreprise Lafarge font l’objet de toutes les attentions. En effet, elles constituent une part importante dans la performance globale de l’entreprise.

Afin de garantir ces conditions, les managers sont en charge de s’assurer que l’ensemble des systemes, programmes et politiques de securite sont bien en place et fonctionnent correctement. Afin d’ameliorer ces conditions, tous les accidents sont signales puis etudies afin d’apporter des actions correctives. On note egalement la tenue de reunion afin de developper et mettre en place les normes existantes. Afin de garantir l’hygiene et la securite au sein de l’entreprise, les indicateurs de performances suivants sont regulierement utilises : • • • • • Nombre d’accidents.

Mise en application des meilleurs pratiques. Nombre d’accidents avec arret de travail. Taux de frequence. Taux de gravite. Gestion des carrieres et des postes cles : Le groupe a la volonte d’attirer les meilleurs au sein de sa structure. La politique de recrutement s’inscrit dans une relation de partenariat a long terme. Une fois recrute, le candidat devenu salarie est maitre de sa carriere. Pour ceci, l’ensemble des managers sont responsable de favoriser le developpement de la carriere de l’ensemble des collaborateurs, ils les mettent donc en situation pour ameliorer leurs competences.

La gestion des carrieres est realisee de facon transparente (regles comprehensibles, possibilite de connaitre l’appreciation de sa propre performance) et impartiale (traitement et evaluation equitables) Enfin, le principe de mobilite geographique et fonctionnelle s’applique a tous les cadres du Groupe, et en priorite aux postes cles. Ces postes sont proposes a des cadres qui ont une experience internationale, un fort leadership et un niveau eleve des performances. Les indicateurs utilises pour la gestion des carrieres sont : • • • Resultats d’enquete (% de satisfaction).

Qualite du processus d’entretien annuel d’evaluation. % de managers quittant le groupe. Page | 15 • % de recrutement externe pour des postes cles. Developpement des Hauts potentiels : Le recrutement des hauts potentiels est une action strategique pour la performance de l’entreprise et l’avenir du groupe. Ces collaborateurs sont prepares pour prendre a terme un poste de dirigeant. Afin d’avoir une politique de recrutement efficace, le choix des candidats est realise uniquement dans le contexte de l’environnement local.

Les indicateurs de performance mis en avant pour le developpement des Hauts potentiels sont : • • • Nombre de Juniors a Haut Potentiel. % de collaborateurs a Haut Potentiel disposant d’un Plan de Developpement Personnel. % de Juniors a Haut Potentiel quittant le Groupe. Internationalisation et politique langue : L’internationalisation des equipes de direction est cruciale pour le leadership mondial de Lafarge. Cette politique de Ressources Humaines facilite le developpement mondial des activites qui exige une approche globale des problemes ainsi que l’integration des nouvelles unites.

Les personnes retenues pour les programmes d’internationalisation doivent repondre a deux criteres : Le collaborateurs a haut potentiel doit avoir la volonte de developper des competences de « Leadership Profile » et doit occuper une fonction de cadre superieure. Toutefois, cette opportunite est ouverte egalement a des jeunes nouvellement recrutes. Afin de mener ce programme a bien, des indicateurs sont utilises : • • • • Nombre de membres du Comite Executif d’une Unite venues d’un autre pays. Nombre de collaborateurs expatries dans le groupe, par pays d’origine et par branche.

Pourcentage de collaborateurs titulaires de poste de niveau 20 ou superieur, ayant ete expatrie 2 ans ou plus. Nombre de jeunes integrant le groupe dans e cadre du programme « Jeunes internationaux ». Remuneration et couverture sociale : Le groupe Lafarge s’inscrit dans une politique de collaboration a long terme avec ses collaborateurs. De nombreux avantages en termes de remuneration sont proposes aux employes. Les niveaux de salaire sont assez avantageux par rapport au secteur d’activite. En effet, la remuneration totale « especes » (salaire de base + bonus) se trouve entre la mediane et le 3eme quartile des emunerations especes d’entreprises comparables. De plus, chaque employe peut pretendre a des avantages suivant la performance individuelle ou collective. La realisation d’objectifs ou de management peut etre recompensee par des augmentations de base de salaire ou par des bonus. Chaque membres de l’entreprise se voit attribuer des actions et/ou l’adhesion a des plans d’interessement afin qu’il puisse participer a la reussite de l’entreprise. Enfin, le groupe Lafarge est soucieux du bien etre de ses collaborateurs. C’est pourquoi tous les salaries se voient offrir une couverture sociale conforme aux pratiques locales.

La direction RH protege egalement les regimes de retraite car toutes modifications doivent etre validees par cette institution pour qu’elles soient applicables. Les indicateurs de performance mis en avant pour regir la remuneration et la couverture sociale sont : • Mesure de la competitivite externe : Comparaison de positions de reference similaires dans un groupe d’entreprises selectionnees. Analyse de 2 (au minimum) enquetes de salaires distincts. • Mesure de la satisfaction des salaries : Taux de demissions sues a des problemes de situation materielle. Enquetes internes aupres des salaries. Page | 16

Developpement des personnes et de l’organisation : L’objectif de Lafarge est donner l’ensemble des outils necessaire a ses collaborateurs pour qu’ils puissent exploiter pleinement leurs potentiel dans le travail. Cette politique est mise en place dans le but de developper l’ensemble des defis majeurs et strategie de l’entreprise. Des actions sont menees dans le but de developper les personnes, les competences professionnelles, les capacites de leadership, l’amelioration du comportement, le perfectionnement du savoir et du savoir faire… Pour cela, des modules sont mis en place au sein de l’entreprise : • • • • • Developpement dans la fonction.

Developpement via l’action. Formation en groupe ou apprentissage en ligne. Coaching. Partage des connaissances. L’indicateur de performance utilise dans le cadre du developpement des personnes est le pourcentage de collaborateurs disposant d’un Plan de Developpement Personnel par rapport aux objectifs et au pourcentage d’actions engagees par rapport aux previsions. Afin que la performance soit optimale, une bonne cohesion entre les acteurs (hommes et femmes) et l’organisation est indispensable.

C’est pourquoi, Lafarge s’efforce de mettre en place une organisation qui est au service de la strategie du Groupe tout en respectant les individus et en leurs permettant d’exprimer au mieux leurs competences. Les performances economiques sont apportees tout en respectant les valeurs du groupe et en favorisant le partage des connaissances et des competences. Le developpement de l’organisation est favorise par l’utilisation de plusieurs indicateurs de performances comme : • • • • Ratios d’internationalisation et de diversite. Ration de mise en ? vre du Leadership Profile pour des populations ciblees. Qualite du processus de revue O&RH. Pourcentage de collaborateurs ayant participe aux programmes de formations du Groupe. Politique de l’emploi : La question de l’emploi est traitee avec la plus grande importance au sein de l’entreprise Lafarge. Elle exclut d’engager des personnes contre leurs volontes et ? uvre pour la non discrimination au travail. Afin d’avoir une politique d’emploi qui respecte les principes de Lafarge, trois criteres sont principalement mis en avant : La performance. L’anticipation. La solidarite et l’interdependance.

Les indicateurs de performance utilises sont : • • • • • • Repartition de la main d’? uvre par region, par pays et par statut. Ration de diversite par genre et autres ratio pertinents. Mobilite interne : recrutement interne/publications des offres d’emplois. Creation nette d’emploi et taux moyen de remplacement segmente par region/pays. Programmes pour les handicapes, chomeurs et autres populations ciblees. Mutations intra-groupes de collaborateurs, et aide au remplacement externe en cas de restructuration. Emplois crees quand des initiatives de developpement economique local sont en place.

Nombres d’emplois crees dans les communautes/nombre d’emplois detruits en cas de restructuration. Page | 17 III. Etude des modeles classiques, diagnostic commercial 1. ETUDE DU MODELE BCG Dans un souci de simplification, nous choisirons comme DAS : Ciment / Granulats & Beton / Platre. Facteurs Cles du Succes : DAS Ciment Granulat et Beton Platre FCS Leader sur le marche, technologie, innovation Implantation mondiale, 2nd sur le marche 3eme sur le marche, nombreuses ressources, implantations La matrice B. C. G. positionne les D. A. S. elon leur situation a partir de deux dimensions : la part de marche relative (PMR) et le taux de croissance du secteur. Le Boston Consulting Group (BCG) propose d’utiliser une variable precise et quantifiable pour mesurer la position concurrentielle : la part de marche relative (evaluant les atouts de l’entreprise). Taux de croissance Vedette Granulat et beton Maintien Platre Vache a lait Poids mort Ciment Autre activite Part de marche relative LAFARGE a un portefeuille d’activite equilibre : le groupe a une position dominante dans ses 4 metiers et est leader sur le marche du ciment.

La majorite de ses actifs est constitue du ciment (57% du CA du groupe), du granulat et beton (35%), du platre (8%), autre (0,2%). Les acquisitions realisees par le groupe, ainsi que les joint-ventures et notamment le rachat de Blue Circle ont ameliore l’equilibre du portefeuille d’activite en positionnant LAFARGE a la premiere place mondiale sur le marche du ciment. De plus le Groupe Lafarge peut utiliser le cash Flow genere par le ciment pour investir dans ses autres activites. Page | 18 2. LA METHODE ARTHUR D. LITTLE (ADL)

La matrice A. D. L. propose une matrice d’analyse du portefeuille de metiers (les D. A. S. ) batie selon deux dimensions : la position competitive et la maturite du metier. Le cabinet de conseil d’Arthur D. Little (ADL), propose d’utiliser la position concurrentielle definie au regard de la force relative de l’entreprise quant a sa maitrise des principaux F. C. S. associes a chaque metier. Maturite Demarrage Croissance Maturite Declin C Dominante Developpement Naturel GB P Forte Position competitive Developpement Selectif

Favorable A Defavorable Reorientation Abandon Marginale C> Ciment GB> Granulat et beton P > Platre A> Autre activite Cette matrice montre les differents stades de chaque DAS du groupe Lafarge. On peut ainsi determiner l’evolution certaine de chaque activite. Nous pouvons remarquer que les activites de Lafarge sont dans la phase de developpement naturel ce qui confirme sa position de leader. 3. LE MODELE MC KINSEY Le cabinet Mc Kinsey, tout comme ADL, preconise une appreciation multicriteres du degre de maitrise des F. C. S.

Signalons que la matrice elaboree selon l’approche de Mc Kinsey porte egalement le nom de grille General Electric. Complement a la methodologie de la matrice du Boston Consulting Group (matrice BCG), le modele Mc Kinsey permet de representer les domaines d’activite sur une matrice definit par deux criteres : Page | 19 – L’attractivite du marche sur lequel est positionne le produit. – La position de l’entreprise sur ce marche. C> Ciment GB> Granulat et beton P > Platre A> Autre activite Au resultat de cette matrice, nous pouvons oir que le groupe Lafarge est en position de Leader sur ses domaines d’activites. Page | 20 IV. Definitions des politiques du mix marketing de l’entreprise L’expression Mix Marketing est l’une des plus employee en marketing. Le marketing mix est egalement connu sous le nom des 4 P c’est-a-dire : Produit, Prix, Place (distribution) et Promotion (communication). « Marketing Mix : ensemble des outils dont l’entreprise dispose pour atteindre ses objectifs aupres du marche-cible. » Kotler & Dubois 1. PRODUIT

Gamme ciment : les ciments Portland : des materiaux de construction de base efficaces, de qualite et polyvalents, des ciments adaptes a differents types d’environnements tels que : exposition a l’eau de mer, aux sulfates et autres conditions naturelles hostiles aux applications, des ciments speciaux pour applications specifiques : des ciments blancs pour realisations architecturales, des ciments pour puits de forage, a fumee de silice, a cendres volantes, des ciments au laitier et liants hydrauliques de revetement routier, des ciments pour la maconnerie et les mortiers, pour des applications telles que les briques en beton, les carreaux, les couches d’enduit, le stuc, etc. le nouveau ciment Sensium, sans poussiere, plus fluide et presentant un durcissement plus rapide, permettant un travail soigne. Services d’accompagnement ciment : une assistance technique et logistique des commandes et des livraisons pour faciliter la reception des ciments par les clients et le respect des delais, des documentations, demonstrations et formations liees aux caracteristiques et a la bonne utilisation des ciments du Groupe. Gamme beton : Agilia® : le beton autoplacant et autonivelant. Il ameliore considerablement les conditions de travail sur un chantier.

Grace a sa fluidite, il ne necessite pas l’etape de vibration, une etape penible. Le confort des ouvriers s’en trouve donc accru. Aujourd’hui, Lafarge est le seul producteur mondial a maitriser la production du beton autoplacant partout, avec la meme qualite et de facon reguliere. Artevia® : les betons decoratifs. Les betons decoratifs Artevia® se differencient par leur couleur et leur texture (au nombre de 6). Page | 21 Ductal® : le beton fibre ultra-hautes performances. Beton ultra-hautes performances, avec une resistance 6 a 8 fois superieure a celle d’un beton traditionnel. Il contient des fibres metalliques qui lui permettent de subir de fortes contraintes sans se rompre. Extensia™ le beton sans fissure.

Presente une excellente resistance a l’abrasion de surface, ce qui limite les futures interventions d’entretien et ne necessite pas la pose d’un enduit protecteur. Un plus pour l’environnement. Gamme platre : Les plaques de platre sont fabriquees en plusieurs formats, avec differentes dimensions et epaisseurs pour repondre aux exigences techniques et esthetiques les plus variees. LAFARGE dispose d’un centre de developpement technique pour tirer profit de toutes les proprietes du platre, ameliorer les qualites de ses produits et innover. Les systemes pour locaux humides. Pour salles de bains, cuisines, sanitaires et autres vestiaires collectifs. Specialement pour les pieces saturees en humidite. avantages majeurs : meilleure etancheite du parement, moindre absorbation d’eau par le platre, grande stabilite des performances mecaniques apres humidification. L’offre Synia™, une technologie exclusive. Lancee en juin 2004, c’est la 1ere plaque a 4 bords amincis. Une fois posee, aucune surepaisseur n’apparait au niveau des joints transversaux. Le travail des plaquistes est simplifie et la finition est parfaite. 2 avantages : gain de temps de 20 a 50 % pour faire un joint, reduction d’enduit a utiliser de l’ordre de 20 a 30 %. PLAtec™, les solutions sur mesure. Permettent de creer des elements de decoration, d’amenagement ou de finition. Pregymax®, pour une isolation optimale. Dispose d’un doublage thermo-acoustique. Page | 22 2. PLACE (DISTRIBUTION)

LAFARGE distribue ses produits vers 4 types d’utilisateurs. Les architectes, les artisans, les distributeurs, et les utilisateurs finaux, qui sont en fait les particuliers. Sachant que les particuliers s’approvisionnent par l’intermediaire des distributeurs, on peut alors reduire les cibles de LAFARGE aux 3 premieres citees. On est donc dans le cas d’une distribution exclusivement B to B. Entreprise Industrie des materiaux de construction Metiers Ciment Granulats & Beton Toiture Platre Segmentation Architectes Artisans Distributeurs Utilisateurs finaux Bien que la distribution soit B to B, il existe des differences majeures pour chacun des clients LAFARGE.

Lorsque les produits sont adresses directement aux artisans ou aux architectes, les prix sont generalement plus eleves que pour les autres distributeurs. L’important est de proposer des produits, mais surtout des solutions presque uniques, vraiment adaptes aux besoins de ceux-ci. On peut par exemple lui proposer des conseils de pose, des renseignements accessibles par un numero de telephone… Dans le cas des distributeurs, on distingue deux cas possibles. Le premier concerne les GSB (Grandes Surfaces de Bricolage, type Leroy-Merlin ou Castorama). Ici, ce sont les particuliers qui se servent. Il faut donc des produits tres simples d’utilisation, l’acheteur n’etant pas forcement un tres grand bricoleur.

De plus, il faut des packagings distinctifs, qui attirent l’? il. Le second type de distributeur concerne les negoces (type Point-P). Ici, artisans ou particuliers viennent s’approvisionner. Les caracteristiques sont donc a mi-chemin entre les 2 cas presentes precedemment. Cela se ressent egalement au niveau des prix, avec des tarifs superieurs a ceux des GSB, mais inferieurs a la vente directe aux artisans. 3. PRIX Il est difficile de marquer des informations concernant cette partie du mix marketing car les prix sont confidentiels. Nous savons juste que ceux-ci peuvent legerement varies en fonction des quantites achetees, du lieu de vente et du canal utilise notamment.

De plus, LAFARGE est soumis aux variations du prix de l’energie (l’activite etant particulierement consommatrice), et celles-ci sont donc logiquement repercutees dans les prix de vente. 4. PROMOTION La communication de Lafarge est consequente et est basee sur deux axes principaux : la mise en avant de certains ou la totalite de ces produits, en fonction des periodes, et la volonte de se donner une bonne image et notamment une image ecologique, notion tres en vogue a l’heure actuelle. Les campagnes de communications autour de ces produits en particulier Les campagnes de communication autour de ces produits sont permanentes aupres des professionnels du batiment et ponctuelles aupres du grand public.

Ce dernier est essentiellement sensibilise lors de la sortie d’un nouveau produit du groupe. Les campagnes aupres des professionnels sont generalement basees sur des prospectus et des offres promotionnelles. Page | 23 Les campagnes aupres de tous les publics sont souvent fondees sur le meme schema. Des actions terrains completees par des annonces publicitaires a la radio, sur des affiches, etc. Afin de bien se representer ce que representent de telles campagnes, nous allons voir un exemple concret de communication faite pour la sortie d’un nouveau produit : le Sensium. Lafarge a lance, du 1er avril 2008 et jusqu’a decembre 2008, soit tout de meme huit mois, un dispositif de communication d’envergure.

Lances en fevrier 2007 et fruit de plusieurs annees de recherche, les ciments technologiques Sensium de Lafarge combinent deux innovations majeures : la technologie sans poussiere et des proprietes innovantes. Ils offrent ainsi des performances inegalees sur les chantiers garantissant plus de proprete, de facilite de mise en ? uvre, d’efficacite et de productivite sur le chantier. Afin de soutenir l’ensemble des acteurs participant a la commercialisation et a la distribution des ciments Sensium. Mariant actions terrain concretes et campagne de publicite, ce dispositif a pour objectif de demontrer la proximite de la marque Sensium avec les artisans et les performances du produit par la preuve. Pour cela, il met en avant les utilisateurs du Sensium de Lafarge sous forme de temoignages d’artisans.

Des actions terrain concretes Premier volet de ce dispositif, les actions terrain concretes permettent de faciliter le travail des distributeurs comme des utilisateurs. Elles se declinent en trois points : des informations produits afin de creer de la proximite et de soutenir les points de vente (totem de presentation, documentation produit, fiches application), des demonstrations sur demande organisees par Lafarge, en partenariat avec le point de vente, en magasin ou directement sur le chantier. Ces demonstrations permettent de convaincre par le contact et d’inciter a la demande, une offre d’essai mise en place par Lafarge sur l’ensemble des points de vente participants. Le principe est simple : pour 5 palettes de Sensium achetees entre le 1er avril et le 30 juin 2008, Lafarge rembourse 250 €.

Une campagne de publicite complete En complement des actions terrain, Lafarge lance une campagne de publicite mixant : – un plan radio regional Sur la forme de testimoniaux, les 4 spots Sensium apportent la preuve, temoignages a l’appui, des avantages du produit dans le travail quotidien de l’artisan. Diffuses plus de 4 000 fois, entre 6 et 7 h, sur de nombreuses stations de radio (NRJ, RMC, RFM, Virgin… ), ils permettront de toucher pres de 4,5 millions d’auditeurs. – un relai Internet Sur le site Internet www. ciments-sensium. fr, il est possible de decouvrir le produit via des demonstrations video et d’ecouter les differents spots radio. – un plan presse cible Quatre annonces presse, dans lesquelles l’artisan est mis en avant, seront diffusees dans la presse professionnelle du batiment. Cet exemple represente bien la maniere dont Lafarge communique sur ces produits.

D’une maniere plus generale, Lafarge travaille aussi sur son image, notamment pour paraitre plus proche de la nature. Communication environnementale : Lafarge en tete Lors d’une etude de l’agence de communication financiere et de developpement durable Capitalcom parue en en octobre dernier, Lafarge ressort en tete en termes de communication environnementale des entreprises du CAC 40. Ceci est d’autant plus important que les « B to C » sont globalement mieux places que les « B to B ». Cette etude a ete basee sur l’information mise a disposition du public (rapport annuel, document de reference, rapport d’activite et de developpement durable -RADD-, site internet…) dont elle evalue, non pas l’exactitude, mais la presence. Page | 24

Ceci reflete donc bien les moyens misent en ? uvre par l’entreprise afin de se donner l’image d’une entreprise ecologique. Il faut dire que ceux-ci sont nombreux et varies. Dans le cadre de son plan de developpement durable pour 2012, Lafarge a lance serie de mesures qui ont ete largement utilisees pour communiquer et se creer cette image « nature ». La communication est basee essentiellement sur des communiques de presses reguliers concernant les avancees de ce plan et l’invitation reguliere aupres des journalistes a venir voir d’eux-memes les nouveautes significatives. Ces dernieres sont alors relayees dans les medias et sont visibles aupres de tous.

C’est le principal mode de communication de l’image de la societe. Nous avons donc vu les deux axes principaux sur lesquels se base l’entreprise : la mise en valeur de ses produits et la creation d’une image environnementale. Etant donne les bons resultats des ventes et des etudes concernant l’image de l’entreprise, on peut se dire que la communication fonctionne. Pour etre complet, on rajoutera egalement que Lafarge fait de gros efforts de mecenat et de sponsoring, notamment dans les villes dans lesquelles elle possede des usines, afin d’etre reconnue positivement egalement aupres des populations qui pourraient subir des nuisances. Page | 25

Partie 2 : Diagnostic financier – Etude des indicateurs financiers I. Analyse de la structure et de l’equilibre des bilans L’objectif de cette partie est de realiser une etude comparative de l’evolutions des differents postes du bilan de l’entreprise sur 3 ans, de maniere a evaluer la sante financiere de la societe Lafarge. NB : Ce laps de temps utilise pour realiser l’etude, en l’occurrence 3 ans, est le laps de temps communement utilise en France pour realiser ce type d’etude comparative. Il peut etre porte a 5 ans, habituellement dans les pays anglo-saxons, mais ce n’est pas le cas dans la presente etude. 1. REPRESENTATION GRAPHIQUE DES GRANDS POSTES DE BILAN

Les grands postes de bilan sont les suivants : Actifs immobilises. Stocks. Realisable. Disponible. Capitaux propres. Dettes a long et moyen termes. Dettes a court terme. Pour chaque poste, nous allons realiser une representation graphique permettant d’apprecier l’evolution de ce parametre sur les 3 annees : 2006, 2007 et 2008. Actifs immobilises : D’apres les informations presentes au rapport annuel 2008 de la societe, nous pouvons identifier les informations suivantes : 2006 20 474 2007 21 490 + 4,96 2008 32 928 + 53,22 Actif immobilise (en millions d’euros) Variation n/n-1 (en %) Page | 26 Representation graphique de l’evolution des actifs immobilises au sein de la societe sur 3 ans 5000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 2006 2007 2008 Nous pouvons donc constater une evolution constante des actifs immobilises au cours des 3 dernieres annees. Cette augmentation fut minime entre les annees 2006 et 2007 : + 4,96%, mais fut spectaculaire entre les annees 2007 et 2008 : +53,22%. Stocks : Les stocks font partis integrante de l’actif circulant du bilan. Toujours dans le rapport annuel 2008, nous pouvons identifier les informations suivantes : 2006 1 619 2007 1 761 + 8,77 2008 2 195 + 24,64 Stocks (en millions d’euros) Variation n/n-1 (en %) Representation graphique de l’evolution des stocks au sein de la societe sur 3 ans 2500 2000 1500 1000 500 0 2006 2007 2008 Page | 27

Nous pouvons egalement constater une evolution constante au fil du temps des stocks de l’entreprise avec neanmoins une variation plus significative entre 2007 et 2008 (+24,64%) qu’entre 2006 et 2007 (+8,77%). Actifs realisables : Par definition, l’actif realisable est « la partie de l’actif qui peut etre facilement vendue ou bien les avoirs de la societe destines a etre transformes en liquidites a court terme ». Par consequent, toujours a l’aide du rapport annuel 2008, nous pouvons trouver differentes references a des actifs « disponibles a la vente » notamment au travers des : Creances clients. Autres debiteurs. Actifs financiers disponibles a la vente. Synthetisons les montants associes pour chaque poste dans le tableau suivant : (en millions d’euros)

Creances clients Autres debiteurs Actifs financiers disponibles a la vente Actifs realisables Variation n/n-1 (en %) 2006 2 674 1 126 628 4 428 2007 2 515 1 061 780 4 356 – 1,62 2008 2 320 1 351 652 4 323 – 0,76 NB : Le poste actif financiers disponibles a la vente se trouve en Nota au rapport annuel 2008 sous l’intitule : « autres actifs financiers ». Representation graphique de l’evolution des actifs realisables au sein de la societe sur 3 ans 4440 4420 4400 4380 4360 4340 4320 4300 4280 4260 2006 2007 2008 Nous pouvons commenter l’evolution de la courbe precedente en notant une baisse constante des actifs realisables de l’entreprise sur les 3 annees considerees. En effet, entre 2006 et 2007, cette baisse est de 1,62% et entre 2007 et 2008 elle est de 0,76%. On note neanmoins que cette variation a une tendance a la baisse.

Actifs disponibles : Par definition, les actifs disponibles sont « les avoirs tres liquides, utilisables immediatement tels que les caisses ou comptes en banque ». Toujours a l’aide du rapport annuel 2008, nous pouvons identifier les elements suivants comme entrants dans le poste des actifs disponibles : Page | 28 – Tresorerie et equivalents de tresorerie. Actifs en cours de cession (on considere qu’il s’agit d’actifs realisables a tres court terme, par consequent on peut les qualifier de disponibles). (en millions d’euros) Tresorerie et equivalents de tresorerie Actifs en cours de cession Actifs disponibles Variation n/n-1 (en %) 2006 1 155 2 733 3 888 2007 1 429 1 429 – 63,24 / + 23,72 2008 1 591 1 591 + 11,34

Representation graphique de l’evolution des actifs disponibles au sein de la societe sur 3 ans 4440 4420 4400 4380 4360 4340 4320 4300 4280 4260 2006 2007 2008 Nous pouvons considerer que les actifs en cours de cession en 2006 ont un caractere exceptionnel (partie en rouge sur le graphique). Il s’agit en effet d’un element ponctuel. Par consequent, nous pouvons observer sur le graphique une evolution constante des actifs disponibles de l’entreprise (+ 23,72% la premiere annee et + 11,34% l’annee suivante). Si les actifs en cours de cession en 2006 ne comportaient pas ce caractere exceptionnel, nous aurions une variation tres largement negative entre les 2 annees 2006 et 2007 (- 63,24%).

Capitaux propres : Les capitaux propres de l’entreprise sont composes du capital, des primes, des actions propres, des reserves, du resultat, des ecarts de conversion ainsi que des interets minoritaires. Par consequent, en se basant sur le bilan de la societe present au rapport annuel 2008, nous obtenons les informations suivantes : Montants en millions d’euros Capital Primes Actions propres Reserves et resultat consolides Autres reserves Ecarts de conversions 2006 707 6 420 (72) 3 023 31 205 2007 691 6 019 (55) 4 411 36 (104) 2008 781 8 462 (40) 5 225 (613) (905) Page | 29 Interets minoritaires Capitaux Propres Variation n/n-1 (en %) 1 380 11 694 – 1 079 12 077 + 3,27 1 725 14 635 + 21,18 Representation graphique de l’evolution des capitaux propres de la societe sur 3 ans 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2006 2007 2008

Compte tenu de ce graphique, on peut constater, de meme que pour les differents postes etudies precedemment, une augmentation des capitaux propres d’une annee a l’autre avec tout de meme une variation nettement plus importante entre les annees 2007 et 2008 (+ 21,18% entre ces 2 annees contre seulement + 3,27% l’annee precedente). Une reflexion plus poussee autour des composantes du montant des capitaux propres nous revele egalement un contenu relativement disparate… En effet, de nombreuses valeurs sont a la baisse entre 2007 et 2008, mais le montant global des capitaux propres reste a la hausse grace a quelques postes en particulier. Observons cela sur le graphique suivant :

Page | 30 Representation graphique des composantes des capitaux propres et leurs evolutions sur 3 ans 10000 8000 6000 4000 2000 0 -2000 2006 Capital Primes Actions propres Reserves et resultat consolide Autres reserves Ecarts de conversion Interets minoritaires 707 6420 -72 3023 31 205 1380 2007 691 6019 -55 4411 36 -104 1079 2008 781 8462 -40 5225 -613 -905 1725 Ainsi, ce graphique met clairement en evidence que les postes suivants ont ete en baisse en 2008 : – Autres reserves. – Ecarts de conversion. Globalement les capitaux propres ont pu voir leur variation positive en 2008 grace aux autres postes entrant dans leur composition. Dettes a long et oyen termes : Les dettes a long et moyens termes sont des dettes superieures a 1 an. On les retrouve donc au passif du bilan dans la rubrique « Passif non courant ». (en millions d’euros) Passif non courant Variation n/n-1 (en %) 2006 11 962 2007 10 720 – 10,38 2008 17 043 + 59 Montant en millions d’euros Page | 31 Representation graphique de l’evolution des dettes a long et moyen termes de la societe sur 3 ans 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2006 2007 2008 On peut constater une baisse des dettes entre 2006 et 2007 au travers d’une variation de 10,38%. A contrario, on constate egalement une montee significative des dettes a long et moyen termes entre 2007 et 2008 avec une variation de + 59%.

En se basant sur le bilan consolide de la societe, on peut expliquer cette augmentation des dettes entre 2007 et 2008 principalement par une augmentation des passifs financiers de l’entreprise. D’autres facteurs entrent en compte mais ils sont plus mineurs. Dettes a court terme : Les dettes a court terme sont des dettes en general inferieures a 1 an, il s’agit de factures restee impayee ou de dette a regler dans l’annee. On les retrouve sous la rubrique « Passif courant » comprenant les dettes fournisseurs, les impots a payer, … (en millions d’euros) Passif courant Variation n/n-1 (en %) 2006 6 185 2007 5 511 – 10,9 2008 8 930 + 62 Page | 32 Representation graphique de l’evolution des dettes a court terme de la societe sur 3 ans 10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 2006 2007 2008

Compte tenu de cette representation graphique, nous pouvons constater une baisse de la dette a court terme de l’entreprise entre 2006 et 2007 (- 10,9%), mais cette derniere est revue a la hausse de maniere significative entre 2007 et 2008 (+ 62%). En analysant le contenu du passif courant present au bilan consolide 2008, nous constatons que cette evolution est due majoritairement a une evolution du passif financier. Les autres facteurs evolutifs entant dans la composition du passif courant ont un caractere plus mineur. Observation concernant l’evolution des dettes a long, moyen et court termes (Passifs courant et non-courant) : Ces differentes dettes temoignent d’une tendance de l’entreprise. En effet, entre les annees 2006 et 2007, il semblerait que l’entreprise a eu un regain de vitalite, en temoigne la baisse de l’ensemble de ses dettes.

Mais par la suite, sur l’annee 2008, ces dettes ont cru de maniere significative… et cela est principalement du a une evolution consequente du passif financier de l’entreprise. Nous pouvons conclure que sur l’annee 2008, le passif financier de l’entreprise a largement alourdi les dettes de cette derniere. 2. ETUDE DE L’EQUILIBRE FINANCIER, ANALYSE DES RATIOS a. Independance Financiere (IF) Rb1 = Capitaux propres (Cp) / Dettes a long et moyen termes (DLMT) (en millions d’euros) Capitaux propres (Cp) Dettes a long et moyen termes (DLMT) Independance financiere (Cp / DLMT) Variation n/n-1 (en %) 2006 11 694 11 962 0,977 2007 12 077 10 720 1,12 + 14,63 2008 14 635 17 043 0,858 – 23,4 Page | 33

Representation graphique de l’evolution de l’independance financiere de la societe sur 3 ans 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 2006 2007 2008 Pour qu’une entreprise soit independante financierement, il faut que son ratio d’IF soit supe