La Logique De L Honneur

La Logique De L Honneur

La Logique de l’honneur Gestion des entreprises et traditions nationales Philippe d’Iribarne Seuil Collection : Points-Essais (sociologie), 1989. Table des matières 1) L’AUTEUR 2) LE CONTEXTE D’E 4 3) METHODOLOGIE 6 3. 1) Méthodologie or2s Sni* to View DE L’OUVRAGE 3. 2) Principaux apports de l’ouvrage 3. 2. 1) Résumé La France ou la logique de Phonneur Les États IJnis ou la logique du contrat Les pays Bas où la logique du consensus 3. 2. ) La culture : un système de sens partagé 3. 2. 3) Il n’existe pas de règles absolues ou universelles de gestion 4) ÉVALUATION DE L’OUVRAGE embres de sa communauté, qui l’a, au cours de son histoire, élaboré. L’individu n’est pas déterminé dans son comportement et ses valeurs, qui appartiennent à sa personnalité et son histoire propre, mais ses réactions à une situation ou une action donnée seront fonction de son interprétation, donc de ce système de sens.

A partir de 1988, Philippe d’Iribarne et son équipe « Gestion et Société » (laboratoire crée en 1974) élargissent leur inventaire des cultures nationales en poursuivant leur recherche et leurs travaux sur de nouveaux pays. « Philippe d’Iribarne étudie la diversité des cultures natlonales et eur point de résistance

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dans la mondialisation, notamment face au management standardisé des entreprises multinationales » Il prend sa retraite en 2003. ) Le contexte d’émergence Fin 1 990, lorsque Renault perd le rachat de Skoda au profit de Volkswagen, la presse Internationale rapporte l’échec de Renault dans les négociations, à sa non-compréhension de la culture Tchèque. L’Allemagne avait une culture plus proche de la République Tchèque que la France, ce qui, selon les analystes, lui donna un avantage. La perception de la culture comme un élément déterminant, en termes de résultat, est très souvent vancé, sans pour autant pouvoir vraiment expliquer ce que cela veut dire.

Cest un peu comme si l’on cherchait à attribuer un pouvoir de type comportemental à une culture pour justifier les agissements. A la chute du mur de Berli ne mondialisation PAGF OF monde ancien. La convergence des manières de faire des affaires, la formation des dirigeants et managers aux méthodes américaines, ou encore, les « business Schools » qul enseignent des programmes de management d’inspirations américaines, apparaissent comme des éléments contingents d’une recherche d’uniformisation des pratiques de gestion et du monde des affaires.

En effet, trois points majeurs et non exhaustifs, ont favorisé la montée en puissance de la normalisation des pratiques de management et de gestion dans les entreprises. La recherche de développement des entreprises en quête de nouveaux marchés, l’émergence rapide des nouvelles technologies de l’information et de la communication parfois introduites de façon systématique et stéréotypée et placées au cœur de nouveaux modèles explicatifs des organisations et l’ouverture de l’espace Européen avec la libre circulation des personnes.

Historiquement, Max Weber et Michel Crozier ont abordé la uestion de l’ancrage culturel des pratiques de gestion dans un contexte social, politique ou religieux dès les 60. D’autres précurseurs tel que : Edward Hall ou Geert Hofstede ont tendu un lien entre culture et management. Max Weber a montré qu’il existe des affinités entre l’organisation capitaliste rationnelle et les idées du protestantisme. (La maitrise du monde matériel est voulue par Dieu). Michel Crozier démonte les rouages de l’inefficaclté et des dysfonctionnements rencontrés au travers de l’étude de trois bureaucraties (française, américaines et URSS).

Il suggèrera que cellesci souffrent de dysfonctionnements attachées à la singularité des traits culturels de chaque pays. Edward Hall, anthropoloeu Iture comme un PAGF anthropologue, définit la culture comme un ensemble de règles tacites de comportement inculquées dès la naissance lors du processus de socialisation dans le cadre familial. Il développera dans les années 60/70 des concepts pour rendre compte des différences culturelles dans les relations d’affaires. L’auteur analyse les comportements sous l’angle de la communication (contexte pauvres ou riches, monochromes ou polychromes, proximité culturelle).

Il s’agit d’une conception déterminisme de la culture au sens où celle-ci nous « dicte » nos comportements, qu’elle « programme nos gestes, nos réactions, nos sentiments, même Geert Hofstede cherchera à comparer les attitudes et les valeurs de manager de différents pays d’une même entreprise. Il a interrogé à deux reprises 116. 000 gestionnaires et employés d’une entreprise multinationale située aux États-Unis (IBM). Hofstede a révélé des différences majeures, dans les comportements, les attitudes des employés et des gestlonnaires, selon les pays d’où ils étaient originaires.

Concernant les valeurs et les attitudes que les gestionnaires et les employés manifestent vis-à-vis le travail, Hofstede a remarqué que l’origine culturelle de chacun explique davantage de différences que ne le font le niveau hiérarchique, la profession, l’âge ou le sexe. L’analyse de ses différences lui a permis de faire ressortir quatre dimensions principales individualisme vs collectivisme, la distance par rapport au pouvoir, l’élimination de l’incertitude et la masculinité vs féminité.

II nception de la culture situent les individus qui habitent le pays Fons Trompenaars et la pensée bipolaire. Il s’inscrit dans la continuité de l’école Néerlandaise et ouvre des dlmensions culturelles plus affinées. Philippe d’Iribarne développe une approche interprétative de la culture. La culture comme un système de sens partagé. Ce qui est partagé, c’est le système qui est utilisé pour interpréter les situations sociales et non le sens lui-même. L’analyse fait apparaître les catégories et les oppositions structurantes que les acteurs utilisent pour donner sens aux situations de travail.

Ainsi, il conviendra de rapprocher la « domination » implicitement détenue par le statut d’ingénieur en France ? ‘esprit chevaleresque pour en comprendre les ressorts et les motivations. Alors qu’aux États- Unis, il faudra se rapprocher l’esprit du marchand équitable et honnête au statut de la profession d’avocat pour en comprendre le système d’obligation et de valeurs implicites. Cette approche est en opposition avec les tendances théoriques majeures des années 1980 autour du ré-engineering et du lean management qui par nature font table rase du passé, de l’histoire et à fortiori des ressorts culturels.

Elle s’oppose également aux analyses modélistes alors centrées autour du « modèle japonais » et que Fon retrouve dans es années 2000 autour du « modèle allemand 3) Méthodologie et principaux apports de l’ouvrage L’ouvrage se présente sous la forme d’un compte rendu analytique d’observation a de : Saint Benoit le vieux en France, Patrick City aux Etats Unis et Sloestad aux Pays Bas. Il est bâtit en cinq chapitres. Une première partie est consacrée ? la méthodologie et à la définition des concepts utilisés.

Il s’attache à circonscrire la recherche. Les chapitres 2, 3 et 4 sont les analyses d’études effectués dans les usines en France, aux Etats- Unis puis Hollande. Le dernier chapitre étant une synthèse. La recherche ne s’appuie pas sur l’étude d’une sélection d’établissements représentatifs du tissu industriel du pays concerné pour en extraire des valeurs moyennes, mais, sur la recherche de caractéristiques omniprésentes de la culture. Philippe d’Iribarne recherche les structures de la culture.

Le travail de recueil d’information s’articule autour de documents (procédures, rapports, et d’entretiens avec les directeurs, chefs de services jusqu’aux ouvriers. Le chercheur les interroge sur la manière concrète dont ils effectuent leur travail, sur la mise en œuvre des procédures, sur es modalités de coopération ou les moyens utilisés pour résoudre les conflits. Les entretiens sont menés de manière ouverte. Le recueil d’information est principalement qualitatif. Progressivement P.

Iribarne constitue un panel de discours décrivant des situations de coopération ou de mobilisation du personnel plus ou moins efficaces. Il s’agit de rassembler les différents points de vue des acteurs sur des situatlons de travail circonscrites. Ainsi, il montre qu’il n’est pas fait abstraction de la tradition, ni dans la forme d’organisation de l’entreprise, ni dans les rapports hiérarchiques, quel que soit le ays examiné. La culture constituant pas une simple « couche » attachée à des conduites sociales mais est ancrée profondément dans une histoire collective.

Les attitudes sociales sont façonnées par l’histoire et directement héritières des traditions. En recherchent les composantes de l’unité d’une culture, l’analyse révèle les différences organisationnelles, managériales et de gestion qui sont attachées aux spécificités et particularismes culturelles nationaux. La France ou la logique de l’honneur Dans la deuxième partie de l’ouvrage, l’auteur s’attache ? dentifier les particularités d’une manière Française de travailler ensemble.

L’analyse montre que chacun interprète sa fonction et ses responsabilités au travers de devoirs fixés par la coutume de sa classe, de son corps. En France dans l’usine de Saint Benoit, chacun tient à interpréter à sa façon ses responsabilités et se donne à lui-même des devoirs en fonction de ceux fixés par la coutume à la catégorie, la classe, le corps auquel il appartient. Chacun est consciencieux, fier du travail bien fait, jaloux de ses prérogatives et affirme son point de vue sans ménager ses nterlocuteurs.

Dans cette « manière française de vivre s, il existe un écart considérable entre l’officiel et l’officieux, les procédures sont rarement suivies à la lettre ou sont souvent vidées de leur contenu. Si on s’affranchit des proc uvent avec la volonté de PAGF 7 OF de l’honneur. Chacun détient une sorte de charge impliquant des responsabilités précises délimitant un état dont on ne sort qu’au prix de rites d’initiation sévères. Le non-respect des droits et devoirs de chaque état mène au conflit parfois violent (grèves, manifestation).

La violence verbale n’est pas rare, ais les conflits ouverts sont ritualisés et suivis par ce que l’auteur nomme des « armistices ? durée indéterminée un principe de modération vient en effet limiter les excès inhérents à ce mode de fonctionnement. Les relations personnelles sont donc essentielles pour assurer une bonne coopération entre individus dans un système où les rapports hiérarchiques sont complexes dépendant de la strate d’appartenance des individus. (Ingénieurs, maitrise, ouvriers) Les auto-ajustements sont essentiellement informels. La relation au travail est donc affective emprunte de fierté et d’amour ropre.

L’origine de ces traditions remontent selon l’auteur à l’antiquité (idéal de la révérence et de l’amour) mais se poursuivent de fait au Moyen âge avec par exemple la distinction du pur et de l’impur et sous l’ancien régime avec une société d’ordres bien séparés. Dans ce code de l’honneur fixé par la tradition, le respect des devoirs est premier et on obéit par respect en s’élevant soimême. L’auteur fait appel ici ? Montesquieu, l’honneur étant défini comme le principe du gouvernement monarchique et à Tocqueville pour décrire la société d’ordre prérévolutionnaire istinguant la noblesse, le clergé et le tiers état.

Ces ressorts sont profonds et l’histoire ne fait que les transformer. L’auteur constate ainsi que les différences entre le pur et l’impur, le noble et le vil n’ont pas disparu avec l’an u la Révolution dans PAGF BOF l’impur, le noble et le vil n’ont pas disparu avec l’ancien régime ou la Révolution dans l’usine française. Ce modèle corporatiste comporte des risques : le repli des corps sur eux-mêmes lorsque les responsabilités disparaissent, et sur leurs privilèges quand le monarque cesse d’être un arbitre révéré et respecté. S’installe alors le règne des « baronnies de la courtisanerie, des féodalités.

En matière de management Hauteur en tire quelques recommandations. La gestion à la française se base d’abord sur la connaissance de l’honneur de chaque corps de ce qu’il accepte ou qui le blesse. Le contrat, le modèle client/fournisseur, la gestion par objectif sont totalement inadaptés ? cette structuration profonde. Motiver en faisant en sorte que le sentiment d’indépendance de chacun soit préservé et que sa tache soit considérée comme noble, informer chacun sur les conséquentes de ses actes, afficher de grands défis, constituent e B à Ba d’un management à la française.

Les relations informelles sont à privilégier, laissant toute sa place aux « arrangements » permettant de se rendre service sans tomber dans la servilité. Le contrôle est à manier avec prudence : il est perçu comme une ingérence et un manque de confiance. Enfin, le quotidien gagne à être transcendé non par des objectifs réalistes mais par l’affichage de grandes ambitions communes. 7 Les États unis ou la logique du contrat Dans l’usine de Patrick city c’est le règne du contrat qui repose sur une culture de l’échange libre et équitable entre éeaux. estion par objectif et le PAGF g OF salaire et on travaille pour son supérieur. Chaque supérieur fixe les devoirs de ses subordonnées et ces derniers rendent des comptes. En contrepartie de ce lien hiérarchique très fort chacun à toute latitude pour s’organiser comme il le souhaite pour réaliser ses objectifs toujours mesurables et précis. Le contrat fixe le maximum de dispositions assurant la bonne marche de l’entreprise dont les salaires, l’équité étant garantie par l’ancienneté. Dans cette logique du contrat, le factuel, le rapport des faits objectifs et la procédure sont des éléments entraux.

La sanction est comprise comme un mecanisme de correction et de régulation et pas systématiquement comme un acte dautorité traduisant un rapport hiérarchique. Les syndicats, même s’ils ont des positions dures, participent à l’administration du contrat et se comportent ? l’égard des employés plus comme des conseillers juridiques que comme des soucies inconditionnels. Néanmoins tout ne peut être prévu et réglé par les procédures. Au-delà c’est la bonne foi et l’honnêteté qui sont les valeurs qui permettent de fluidifier l’organisation et de sortir des situations non règlementées. r ailleurs c’est également ces valeurs qui permettent d’incarner les procédures. Ces valeurs d’inspiration religieuses ne sont pas loin et au final c’est la communauté des citoyens tout entière qui fait sens devant Dieu. La source de ce modèle est bien, pour l’auteur, à puiser dans l’histoire des Etats Unis et notamment dans la création d’une société de marchands mués par la religion des pères fondateurs. Aussi, le contrat n’est pas seulement un état des règles du jeu, il est sacré en soi. Il est vécu dans une société directement héritée des marchands puritains du 18ème siècle