La grh

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Influence des idées : maya, résorber, amassa etc.. Pyramide de amassa : Les théories contemporaines de management Les théories ménageries (poste étalonnerions) : les théories contemporaines de management (années 80) : époque de crise (avec les chocs pétroliers) et concurrence accrue. Les organisations doivent s’adapter. IDIOTISME (ingénieur : ON) : ce système regroupe différentes activités, il s’agit de faire participer les individus. Les chefs d’entreprise et le gouvernement commencent s’interroger sur une réforme de l’entreprise.

Le rapport SOUDERA propose de développer la concertation, l’expression individuelle et la négociation. Le social est intégré à l’économie. Le bilan social est crée en 1977. -La réforme de modernisation des entreprises se concrétise dans les années 1980, par une automatisation massive des systèmes de production. L’automatisation des systèmes de production induit des licenciements massifs. -Le développement des ANTI favorise la communication, la flexibilité du système de production, la décentralisation des décisions, les délimitations etc..

Le management stratégique coma a ne cette mutation du système productif. L’entre ‘homme comme une 2 2 socio-économique (dévastais, salle etc.. Le niveau d’éducation s’élève, les ouvriers aspirent à datant plus de responsabilité et d’autonomie dans leur travail. Ce courant plaide pour l’enrichissement des tâches, de meilleures conditions de travail,

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et pour la responsabilités des individus. Les conditions de travail sont aujourd’hui marquées par des problématiques de risques psychologique : stress (coût : 4% du PUB), harcèlement moral et sexuel, violences internes et externes.

Rapport Nasse/l_égorgé (2008). Obligation de sécurité mentale et physique (2002) Pas de statistiques disponibles sur les suicides en France mais environ 300/400 suicides par an dans la sphère de l’organisation selon les médecins du travail. Selon la sécurité social, seulement 20 des 300 à 400 sont reconnus comme liés à l’activité professionnelle. Dans ce cas, ils sont alors reconnus comme accidents du travail. Il est compliqué de lié les causes du suicide avec l’emploi. Présomption d’imputable » si le suicide à lieu sur le temps et le lieu du travail A partir de cette époque, le management évolue grâce à des nouvelles théories ; ON (IDIOTISME) met au point . -Une recomposition du travail (ce que faisait 3 ouvriers, aujourd’hui un seul le fait) -La participation des salariés aux décisions, aux résultats -Mise en place de cercles de qualité ou ingénieurs et ouvriers se réunissent volontairement pour améliorer la qualité et la productivité du travail.

Aujourd’hui, les organisations adoptent de nouvelles stratégies parmi lesquelles un recentrant sur les activités les plus rentables via les fusions-acquisition. Une flexibilité permanente et favorisant vengeance de nouvelles théories ménageries. Les organisations abordent alors : les théories de l’approche souci-technique, les théories de la contint IF 12 bordent alors : les théories de l’approche souci-technique, les théories de la contingence structurelle, la théorie de la décision.

La théorie de l’approche socio-économique socio-économique : en rupture avec les écoles de pensées antérieurs, fondée sur une approche technique et l’école des RÉ fondée sur une approche sociale. L’entreprise est désormais globale. Elle est caractérisée par de petits groupes autonomies de travail permettant d’accomplir des taches qui étaient auparavant exécutées sur des chaînes de montage. Auteur ; DÉVASTAIS pour résumé l’homme est considéré comme une ressource qui toi être développée (avant, l’homme n’était qu’une extension de la machine). Le style de management est participatif (avant : bureaucratique).

Le contrôle des individus est un contrôle interne à base de systèmes autorisées (avant, le contrôle externe était exécuté par des contremaîtres accompagnés de procédures) La théorie de la contingence structurelle Elle montre qu’il faut adapter la structure aux contraintes de l’environnement. Bruns & starters suggèrent de distinguer deux types d’organisation : Les structures mécanistes : elles réalisent des tâches de routine et d’exécution. Le travail est rationalisé, spécialisé, standardisé et la résolution des conflits s’effectue par la hiérarchie.

Les structures organistes : celles-ci sont plus flexibles et adoptives que les précédentes. Les communications latérales sont essentielles. L’influence et les systèmes d’autorité sont davantage basés sur l’expertise et les connaissances plutôt que sur l’autorité de la position hiérarchique. Système de résolution des conflits d’avantage basé sur des échanges. Pour ministère, il existe 4 facteurs de La taille et l’âge de l’entre 2 contingence . Es très élaborées et intelligence : La taille et l’âge de l’entreprise : Structures très élaborées et complexes pour les ÂGE.

Pour les PÂME, un esprit « maison » dont le savoir-faire repose sur des habitudes et des tâches. De même, plus une organisation est ancienne plus son comportement est formalisé. Le système technique : plus le contrôle du travail est important, plus le travail opérationnel est formalisé et plus le centre est bureaucratique. L’environnement : plus l’environnement est dynamique, plus la structure est organique. Le pouvoir : plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure d’organisation est centralisée et formalisée.

La théorie de la décision (Herber sinon, la théorie de la décision) La décision est la partie la plus intangible d’une politique générale d’entreprise. Pour ces auteurs, on peut distinguer 3 conceptions de la prise de décision dans les organisations. Le modèle décisionnel classique (démarche rationnelle) : lemme effectue des choix rationnels en déroulant le processus suivant : identification et formulation du problème, recensement des actions envisageables, comparaison de ces solutions et adoption de la solution afin d’arriver à un optimum.

Le modèle de la rationalité limitée : à l’opposé de la démarche rationnelle, la rationalité des décisions est limitée par la structure administrative. L’homme a une vision globale de l’environnement de l’entreprise et ne peut traiter la totalité de l’information. Cooptait est une utopie. Le modèle politique : ce modèle consiste à dire que chaque acteur est relativement indépendant et détient ses propres intérêts liés à son statut, ses idées, ses informations, son temps..

cintrée de la théorie de la décision réside dans l’idée que ‘évolution des modèles des organisations inclue progrès dans ridée que l’évolution des modèles des organisations inclue progressivement le poids des acteurs, les rapports de pouvoir et les intérêts personnels. Dans la structure et le fonctionnement des organisations La culture d’entreprise : Définition : on entend par culture d’entreprise ou culture régionaliseraient l’ensemble des manières de penser, sentir et agir qui sont communes aux membres d’une même organisation. Dans tous les cas, la culture d’entreprise a pour effet d’orienter les comportements des individus.

Ces comportements peuvent aller dans le sens des objectifs de l’organisation, comme ils peuvent au contraire freiner la réalisation de ces objectifs. La culture d’entreprise correspond aux sommes des pratiques professionnelles, des valeurs, des modalités et des comportements partagés par les membres de l’entreprise. C’est un phénomène collectif qui associe les individus au sein d’un même groupe social (organisation) Les avantages de la diversité : S’adapter aux contextes locaux : apporte un éclairage nouveau et cible sur les préférences des consommateurs, en fonction du pays et des évolutions de la société.

Elle permet ainsi a une entreprise multilatérale d’avoir une meilleure connaissance et compréhension de ces marchés. Il apparaît bien souvent essentiel pour pénétrer durablement un marché étranger que l’entreprise ait en son sein des équipes parlant la langue du pays et ayant une parfaite maîtrise des traditions et règles afin de pouvoir dialoguer efficacement avec les différents partenaires locaux (clients/fournisseurs/autorités locales etc.. Innover par la confection de plusieurs points de vue : les différences entre cultures sont considérées comme un moyen ‘élargir la base de connaissances d’un groupe, en lui permettant d’accéder à d’autres creva t norme 6 2 base de connaissances d’un groupe, en lui permettant d’accéder d’autres croyances, valeurs et normes de conduites. Attirer les cadres a haut potentiel : elle peut aussi servir les intérêts de l’entrepris en matière de GRÉ.

Elle peut en particulier permettre d’attirer les cadres les plus talentueux, en leur offrant des perspectives intéressantes d’évolution de carrières. Construction de la culture régionaliseraient : Culture nationale Culture d’entreprise Culture régionale Particularisme individuel des individus professionnelle Culture La culture nationale est un constituant de la culture d’entreprise. L’idée nationale est guidée par une recherche d’homogénéité.

accessoire d’une nation et les différentes forces politiques et économiques dans son ensemble de rites, de faits et codes sociaux partagés par la grande majorité. La culture régionale : l’existence de culture régionale fondée sur des facteurs historiques et géographiques n’est pas sans conséquence sur la conduite des entreprises. Elle peut constituer un facteur explicatif dans les comportements de relation vécu l’environnement (partenaires), dans les comportements vestimentaires etc..

La culture professionnelle : elle se présente comme une culture spécifique acquise dans le travail ; L’exercice d’une profession exige des modes d’expressions précis, rendus nécessaire par les particularités de ce travail. La personnalité des dirigeants successifs de l’entreprise peut servir de repère, référence, symbole. Ci après, une méthode op 2 ne culture d’entreprise. De ses principaux dirigeants, de l’évolution des structures juridiques, de ses liens qu’entretiennent l’entreprise avec les êtres firmes. -Le métier : les compétences spécifiques de rentrerais.

On étudie ses savoirs-failles Initiaux et ses métiers d’avenir. -les valeurs dominantes : rechercher les fondamentaux sur lesquels s’appuie l’entreprise pour légitimer ses actions. -référeraient en termes de développement : analyser les références en matières de stratégie de développement et leur principales causes (taille de l’entreprise, pouvoir financier, choix des dirigeants) -le positionnèrent face à l’environnement : analyser la position et l’image de l’entreprise dans son environnement économique et accola. Les éléments d’identification et d’appartenance : repérer les éléments qui révèlent pour les membres de l’entreprise étudiée, une forme d’identification et d’appartenance à un groupe social. -le type de structure : identifier la structure de l’entreprise sur le plan de son organisation et son fonctionnement -le processus de décision : étudier les mécanismes de prise de décision au sein de l’organisation. -le style de management et sources de pouvoir : identifier la façon dont la direction de l’entreprise encadre et gère ses employés et collaborateurs. Ai politique des RÉ : examiner la fonction dont les dirigeants informent, animent et contrôlent leurs équipes de travail (recrutement, rémunération, formation, participation = le mixa RÉ) -les comportements et attitudes : repérer les principaux comportements et attitudes des employés à l’égard de leur organisation. Es types de cultures/continent Si les entreprises restent très marquées par leur culture nationale d’origine, l’internationalisation de l’économie les conduit à adapter leurs styles de management. Le modèle nord américain BU l’internationalisation de l’économie les conduit à adapter leurs télés de management. -Le modèle nord américain : on reconnaît généralement l’existence d’une culture nord américaine, inspirée des doctrines libérales et du « laissez-faire L’échec est un élément constitutif du parcours professionnel d’un individu. Il fait partie de la vie quotidienne des collaborateurs de l’entreprise.

Les entreprises nord américaines accordent également une attention particulière au retour sur investissement Les relations entre les salariés sont souvent directes et marquées par un esprit de compétition censé améliorer la performance Le modèle asiatique : structuré autour de liens familiaux où prédomine le respect de la hiérarchie et fermentation vers le groupe plutôt que vers l’individu. La réussite et l’égocentrisme sont des valeurs déconsidérées. -Le modèle européen : le modèle français repose sur le développement de l’administration de l’état dans les entreprises.

La majorité des dirigeants est issue des deux grands établissements de formations des élites étatiques (polytechnique et l’ÂNE) et plus spécialement des grands corps. L’état demeure un tuteur et un soutien financier pour de nombreuses entreprises. L’organisation hiérarchique s’appuie sur un système de récompenses et sanctions ce qui oblige l’individu à se mettre en conformité avec les usages et règles établis par programmation/ -Le modèle africain : il est fondé sur une conception familiale de l’entreprise et résulte de relations sociales de type patriarcal.

Il se caractérise par une orientation communautaire, avec une forte distance hiérarchique et un fort contrôle des incertitudes. Dans ce type de configuration, les relations sont souvent structurées et organisées autour du chef du clan/famille qui contrôle les positions clés organisées autour du chef du clan/famille qui contrôle les positions clés et centralise les décisions. Les indicateurs sociaux du contrôle de gestion aux développements récents du pilotage et du reportent La naissance de ces indicateurs Aujourd’hui, car la fonction RÉ est un levier incontestable de performance, elle ne peut éviter d’être évaluée.

Ce sont les états unis les premiers qui ont recherché les mesures significatives des factions sociaux de l’entreprise. En France, la législation sur le bilan social (fin s’) a donnée une forte impulsion à la recherche des indicateurs sociaux. L’émergence des concepts tels que la RASE, développement durable mais aussi les lois (ex : NIER) a amené les responsables d’entreprise à produire des indicateurs relatifs a la gestion sociale.

cuite des Indicateurs Il existe de nombreuses similitudes notamment au niveau des indicateurs utilisées entre le contrôle de gestion sociale et l’audit Le contrôleur de gestion social procède à un contrôle permanent des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de l’entreprise. Il comporte 2 dimensions : -Le reportent social : consiste à rendre compte à la hiérarchie des années sociales, des actions et des résultats.