LA GRH

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Il était une fois un responsable de formation 1) Au cours de cette histoire, quelles sont les questions de tous ordres que vous vous êtes posées et les principaux problèmes que vous avez à résoudre ? Manifester de l’intérêt pour la formation suffit-il pour faire un bon directeur de la formation ? Promouvoir un technicien sur ce poste est-il une bonne idée (connaissance limitée des services et des autres problèmes rencontrés par les salariés, vision très technique de la formation et de l’entreprise) ?

Pourquoi rentreprise ne fait-elle pas de communication autour de la création du poste ? Pourquoi ne définit-elle pas d’objectifs précis au nouveau directeur de la formation, ainsi que son rôle vien « ext (les salariés viennent considèrent comme un stage d’une semai un nouveau métier ? de formation n’aurait rs états d’âme, le OF t pour appréhender next page ‘un autre directeur Pourquoi le chef du service production n’a jamais essayé de résoudre par lui-même le problème de l’immobilisation des machines ? Est-ce du rôle du directeur de la formation de proposer ça ?

Les intewenants doivent-ils être internes (bonne connaissance de l’entreprise, de ses problèmes, de ses forces et faiblesses) ou xternes (objectifs) ? La formation est vectrice des

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4 thématiques suivantes : développement des compétences, négociation, information, intégration. Nous avons donc regroupé les problèmes repérés selon ces thématiques, auxquelles nous avons rajouté « la stratégie de l’entreprise Développement des compétences Le responsable de la formation connait l’entreprise depuis 10 ans et était chef du service technique.

Il a cependant eu seulement une semaine de formation, et il n’a pas l’expérience ni les connaissances d’un responsable de la formation : il ne connait pas certains services, est obligé de s’adresser à dautres esponsables de formation, et est incapable de choisir par lui- même car il demande des ordres de priorité aux chefs de service. Le responsable de la formation a fait appel à plusieurs reprises ? des collègues ou à des associations pour pallier à son manque de connaissance : il ne dégage pas une impression professionnelle, donc il ne rassure pas ses collaborateurs et ne donne pas confiance en la formation.

Il semble manquer d’autorité face aux résistances des salariés et des chefs de service. Il faut donc que ses compétences à lui soient développées. La formation ne devrait pas concerner que les ouvriers/employés ais également les chefs de service (le chef de service des standardistes donne beaucoup de travail, est exécrable avec ses collaborateurs). La formation n’a pas été utile pour tous : elle est parfois inadaptée à la réalité de l’entreprise.

Le responsable de la formation a pourtant demandé quels étaient les besoins, mais peu de résultats probants par la suite (aide-comptable insatisfaite par sa situation ; ironie des agents de maitrise par rapport au décalage entre la formation et le terrain). Négociation On remarque également que les rapports chefs de services / directeur de la formation sont problématiques, car ceux-ci mposent leurs directives (stage d’anglais pour les commerciaux : annulation de certaine 0 ceux-ci Imposent leurs directives (stage d’anglais pour les commerciaux : annulation de certaines formations pour pouvoir payer le stage d’anglais).

Le responsable de la formation n’est pas en position de force alors qu’il devrait être force de proposition. Ensuite, les négociations semblent impossibles avec la direction, notamment sur la question du budget. nformation Tout d’abord, on remarque un problème évident de communication entre les services (les commerciaux ne connaissent pas les nouveaux produits par exemple), à l’intérieur es services (un chef de service reproche au directeur de la formation d’avoir inscrit un salarié en formation sans ravoir informé au préalable), entre la direction et la formation (pas d’objectifs ni de rôle clairement définis).

Un autre problème rencontré est l’utilisation d’un questionnaire pour recenser les besoins auprès des chefs de service : ceux-ci ne connaissent pas tous les problèmes rencontrés par les salariés, et ne semblent pas prendre au sérieux la formation. Ensuite, le responsable de la formation rencontre uniquement ceux qui n’ont pas répondu, il ne sait pas si les autres chefs ont pu tout dire râce au questionnaire. Le rôle du responsable n’est pas clairement défini : les gens le voient comme un DRH, ou un assistant social.

Il semble aussi qu’il y ait une mauvaise compréhension de la formation en elle- même : elle n’est pas là pour faire en sorte que les employés se surestiment et s’opposent aux chefs de service mais pour les rendre plus efficaces. Le chef du service entretien souhaite implicitement que la structure ne bouge pas, alors qu’une entreprise est une entité vivante. Les employés et les chefs structure ne bouge pas, alors qu’une entreprise est une entité vivante.

Les employés et les chefs de service sont mal informés sur l’intérêt des formations proposées (ce n’est pas une perte de temps) et sur leur contenu (les employés ne sont pas au courant des primes prévues dans le service production). Intégration On constate ici un manque d’investissement (les standardistes incapables de renseigner les clients), et le fait qu’il ne semble pas y avoir de sentiment d’appartenance à l’entreprise, d’envie de donner le meilleur de soi-même pour atteindre ses objectifs (les commerciaux sont en perte de vitesse, ne connaissent même pas les nouveaux produits).

D’autre part, sans la coopération des chefs de services, le responsable ne pourra rien faire ; or, ceux-ci n’ont pas conscience des apports potentiels de la formation. Un autre problème est que les chefs de service ne voient pas les problèmes dans leurs services et qu’ils rejettent la faute sur les autres services de l’entreprise : le chef du service commercial considère la formation comme superflue je ne dis pas qu’il ny aurait pas quelques volontaires… ?). Quant au chef du service production, il blâme l’équipe d’entretien et le manque d’investissement dans le matériel de production. Le climat social ne semble pas bon dans certains services : les standardistes ne supportent plus leur supérieur qui les surchargent de travail, créé une mauvaise ambiance. Stratégie de l’entreprise ‘entreprise ne fait que le minimum légal financièrement parlant pour la formation.

La question de la formation semble peu importante : un responsable désigné sans aucun diplôme ni expérience en la matière, impossible de 4 0 expérience en la matière, impossible de déroger à un budget initial potentiellement insuffisant, il faut rogner sur les formations prévues et éventuellement utiles, les chefs de service ne rendent as le questionnaire. La formation est vue comme une dépense et non comme un investissement. ? Evitez de faire de la publicité autour du congé formation » : l’entreprise donne le signal en direction de la formation mais ne met pas en place les structures et la motivation nécessaires à sa réussite. La formation ne fait pas l’objet d’un consensus dans le groupe les partenaires sociaux reprochent à la formation d’être liée à la politique de l’entreprise et non aux besoins individuels. Même les salariés ne semblent pas très friands de la formation : des actions ont été annulées par manque de participants.

On observe ensuite un décalage entre la politique de l’entreprise (à long-terme) et la politique de la formation (vision court- termiste : plan à 1 an) : par exemple, le responsable décrète que les besoins liés à la stratégie de l’entreprise et aux technologies sont inexistants, alors qu’il n’a pas une vision globale de l’entreprise. Or, la stratégie de l’entreprise concerne tout le monde : lorsque la création d’un service export est décidée, les commerciaux doivent apprendre à parler anglais grâce à la formation. ) Vous avez rendez-vous avec le directeur général pour parler avec lui de la formation. Comment préparez-vous cet entretien ? Qu’allez-vous lui dire et lui proposer ? On prépare cet entretien en interprétant les problèmes repérés au sein de l’entreprise et en proposant des solutions à ces prob interprétant les problèmes repérés au sein de l’entreprise et en proposant des solutions à ces problèmes.

Le directeur général doit également être informé de tout ce qui s’est produit durant son absence : échec de certaines formations, réussite pour certaines, et repérage de nombreux problèmes. a) Interprétation des problèmes Développement des compétences : les compétences éveloppées par les formations sont déterminées par des variables financières et par les demandes des salariés, or il faudrait développer les compétences pour servir la stratégie de l’entreprise et non les aspirations individuelles.

D’autre part, les formations sont organisées au fur et à mesure de l’apparition des problèmes et des besoins, or il faudrait que les formations soient organisées bien en amont et permettent d’anticiper les besoins et les évolutions de l’entreprise. Le manque de connaissance et d’expérience du directeur de la formation fait qu’il ne peut pas ettre en place des formations adaptées, il ne connait pas les coûts, le but de ces interventions, ne sait pas qui faire intervenir ; de plus, les manquements du responsable ne contribuent pas ? donner une bonne image de la formation, qui parait d’autant plus superflue.

Ce même responsable de la formation ne pense qu’aux formations servant à développer les compétences techniques alors que les chefs de service auraient besoin de formations dans les domaines du management ou de la gestion. Au final, des formations qui ont donné peu de résultats et cela décrédibilise donc la formation aux yeux des opérationnels et des chefs de ervice. Négociation : Le responsable de la formation est dans une situation compliquée car 6 0 situation compliquée car il représente la collusion entre les parties prenantes de l’entreprise.

La direction souhaite en effet minimiser les coûts de la formation, les chefs de service la considèrent comme une entrave à la productivité et les employés expriment des besoins parfois en inadéquation avec la stratégie de l’entreprise. Le responsable de la formation ne peut donc contenter tout le monde et cela se volt dans les résultats : on lui reproche d’un côté d’avoir appliqué la politique de l’entreprise t de l’autre d’avoir mis en place des formations inadaptées aux besoins opérationnels.

Information : Les salariés ont été mal informés au moment de la création du poste de responsable de la formation et considèrent le responsable comme un assistant social ou un DRH. Cela reflète un problème général de communication entre et dans les services, et au niveau de la direction : on n’a pas expliqué l’intérêt et les objectifs des questionnaires aux chefs de service ; des questionnaires qui, par ailleurs, auraient dû être donnés aussi aux salariés et pas uniquement aux chefs, qui ne connaissent pas ous les problèmes rencontrés sur le terrain.

Les chefs de service ont été mal informés des bienfaits et de l’utilité de la formation. Quant aux employés, ils ne connaissent pas l’ensemble du processus de formation (l’outillage spécial n’a pas été donné, pas de primes alors qu’elles étaient prévues).

Intégration : Manque d’investissement (les standardistes incapables de renseigner les clients), pas de sentiment d’appartenance à la boite, pas envie de donner le meilleur de soi- même pour atteindre sentiment d’appartenance à la boite, pas envie de donner le meilleur de soi-même pour atteindre ses objectifs commerciaux) ; mauvais climat social dans certains services ; les chefs de service se rejettent mutuellement la faute. Stratégie de l’entreprise : les objectifs de la formation / généraux ne sont pas clairement définis (intervenants internes ou externes ? ; la formation est vue comme une dépense et non pas un investissement ; la formation applique la politique de l’entreprise et ne tient pas compte des demandes / besoins des salariés ; le fait de choisir un salarié non formé mais seulement intéressé par la formation montre que la formation n’est pas vue comme stratégique par la direction ; le budget ne doit surtout as être dépassé et l’utilisation de celui-ci n’est pas définie (certaines formations sont supprimées sans véritables raisons alors qu’elles auraient pu être utiles ; les salariées n’ont pas reçu le matériel adéquat après leur formation pour appliquer ce qu’elles ont appris) ; pas de vision globale de la formation au sein de l’entreprise (partenaires sociaux, direction, chefs de service, salariés). Même les salariés ne semblent pas très friands de la formation : des actions ont été annulées par manque de participants. ) Recommandations selon les 6 étapes de la formation Recensement des besoins : organigramme / diagnostic des responsabilités (voir comment sont organisés les services, les fonctions) ce qui permettrait en plus de bien connaitre tous les services et leur fonctionnement; expliquer à tout le monde les enjeux de la formation, la raison de ce questionnaire qui serait rempli par tous (le directeur devrait intervenir B0 de ce questionnaire qui serait rempli par tous (le directeur devrait intervenir pour expliquer l’intérêt de la formation). Analyser les besoins : Pyramide de Maslow : la formation permettrait de satisfaire le besoin d’accomplissement / estime / appartenance.

Herzberg : pour motiver les salariés, accomplir les besoins d’estime / appartenance et accomplissement. On suppose que les besoins physiologiques et de sécurité sont satisfaits. Planification des actions : consulter les chefs de services pour prendre connaissance des plannings de chacun et adapter les formations par rapport aux contraintes de la production (commerciaux étant souvent en déplacement par exemple) ; former d’abord les chefs de sen,’ice pour que la stratégie globale de l’entreprise soit uniforme, passer ensuite aux salariés pour que les méthodes appliquées correspondent à ce qu’a prévu ‘entreprise à court et à long-terme.

Prévoir des plans de formation sur plusieurs années de façon à évoluer en même temps que l’entreprise et que la stratégie mise en place, tout en conservant une certaine flexibilité pour parer aux évolutions brutales et imprévisibles ; Elaboration des actions (contenu): Elargir le champ d’action des formations (ne pas se limiter aux formations très techniques mais les axer sur le management, la gestion des rh… ) ; alignement de la formation sur la stratégie globale de l’entreprise (différencier les besoins culturels de l’entreprise et techniques). Mettre en lace des formations par rapport aux produits de l’entreprise (mal connus des commerciaux), une formation sur les règles ? respecter en termes de savoir-être (en entretien téléphonique), la réparation des machines ; les à respecter en termes de savoir-être (en entretien téléphonique), la réparation des machines ; les méthodes de vente (commerciaux perdent des parts de marché) ; le management des rh pour les chefs de service ; la sécurité au travail…

Il serait préférable de faire venir des intenrenants externes car ils seraient neutres et plus objectifs (au regard du mauvais climat social égnant dans l’entreprise et des relations tendues entre les services), mais la contrainte budgétaire pourrait être un frein à la venue de ces Intervenants. Exécution des actions : besoin de la coopération des chefs de service et de la direction, qui seront le relais du responsable de la formation. Il faut informer les salariés concernés de l’utilité de la formation. Mettre en place un planning des formations pour que les chefs de service puissent prévoir le remplacement des salariés sans impacter la production.

Evaluation des résultats : évaluation chiffrée des résultats des ormations afin de reproduire ce qui fonctionne, de ne pas refaire ce qui a échoué, et de pouvoir justifier de l’intérêt de la formation auprès des salariés. Cela permettrait de montrer que la formation est stratégique, au service de la stratégie de l’entreprise et cela permettrait aussi d’ajuster le budget. II faut également s’inquiéter de la satisfaction des salariés suite à la formation : satisfaction par rapport aux compétences techniques, mais aussi valorisation de leurs acquis. Donc réalisation d’une enquête de satisfaction ? travers des entretiens individuels (pas de réponses biaisées par la pression du groupe). 0 0