La gestion previsionnelle

La gestion previsionnelle

LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC) J’ouvrirai ce chapitre par une etude de l’aspect fonctionnel de la GPEC qui jouera egalement le role de presentation generale. Pour cela, je tenterai de repondre a la question « pourquoi mettre en ? uvre une gestion previsionnelle des emplois et des competences ? » (section 1). Dans un second temps, je definirai les termes « gestion » et « previsionnelle » pour situer le concept d’un point de vue semantique (section 2). J’evoquerai ensuite les modeles successifs de gestion previsionnelle des ressources humaines en reponse aux facteurs de contingence dominants (section 3).

Dans une quatrieme section, je me focaliserai sur le modele actuellement le plus elabore de la gestion previsionnelle, soit : la gestion previsionnelle et preventive des emplois et des competences (GPPEC). Apres l’avoir defini et explique, je presenterai les differents modes d’entree possibles, en fonction des objectifs poursuivis par l’entreprise. Je m’interesserai egalement a la contribution de la notion de competence, a la gestion previsionnelle de l’emploi (section 5), avant d’analyser les interactions entre la motivation et la competence (section 6).

Dans l’avant-derniere section, j’insisterai sur les conditions necessaires a la reussite d’une demarche de GPEC (section 7). Enfin, je cloturerai ce chapitre avec les adaptations organisationnelles necessaires a

Désolé, mais les essais complets ne sont disponibles que pour les utilisateurs enregistrés

Choisissez un plan d'adhésion
la mise en ? uvre d’une GPEC (section 8). Section 1 – Pourquoi mettre en ? uvre une gestion previsionnelle des emplois et des competences ? La preoccupation centrale de toute demarche de gestion previsionnelle est le besoin d’anticiper. L’anticipation ne doit toutefois pas se confondre avec la prediction.

Comme le souligne Guy LE BOTERF, « l’anticipation avance des hypotheses d’evolution et reunit les conditions pour les transformer en objectifs probables. La reflexion prospective sur les metiers et les competences n’est ni prophetie, ni futurologie. On ne peut predire avec certitude ce qui adviendra » (LE BOTERF, 2001). De ce fait, les outils developpes ne sont que des constructions progressives necessitant une actualisation reguliere. Pour l’entreprise, cette necessite d’envisager l’avenir provient de la perte de ses reperes traditionnels du fait de l’acceleration des mutations economiques, technologiques, organisationnelles et sociales.

Ces mutations peuvent etre tant externes (marches fortement concurrentiels, innovation importante, nouvelles aspirations des salaries etc. ), qu’internes (recherche d’une meilleure competitivite, changement d’organisation etc. ). Elles s’accompagnent d’une obsolescence rapide des emplois et des qualifications. A l’heure actuelle, l’on constate que la majorite des entreprises a acquis une bonne maitrise de la gestion quantitative de leurs emplois, notamment sur le court terme.

Mais cette gestion quantitative se limitant frequemment a une stricte application de calculs budgetaires, anticipe peu les politiques economiques a moyen terme. Lorsque cette gestion quantitative s’accompagne de mesures systematiques de recrutements ou de reduction des effectifs, il en resulte soit une gestion non optimisee de la main-d’? uvre, soit une perte de savoir-faire, les deux pouvant mener a la demobilisation du personnel. Il apparait alors qu’une gestion exclusivement quantitative de l’emploi peut se reveler nefaste a une bonne gestion des qualifications et des competences.

En outre, dans ce contexte ou les emplois et les competences se renouvellent aussi rapidement que les produits et les technologies, l’homme apparait comme le seul element stable de l’organisation. En effet, malgre les « degraissages massifs » de main-d’? uvre, depuis une trentaine d’annees et l’importance du nombre de contrats de travail precaires dans les entreprises, il semble evident que la plupart des salaries d’aujourd’hui constitueront les effectifs d’un avenir a moyen terme pour l’entreprise.

C’est pourquoi, la finalite d’une GPEC n’est pas uniquement de repondre aux objectifs de competitivite de l’organisation, mais egalement de developper l’employabilite des salaries, c’est-a-dire la capacite a s’adapter a l’evolution des emplois, ainsi qu’a des changements eventuels d’emplois. Dans cette nouvelle logique qui privilegie l’anticipation et le developpement des ressources humaines de l’entreprise, les actions d’apprentissage, de formation, de qualification et d’optimisation des structures internes prendront le pas sur les recrutements et les reductions d’effectifs.

L’ensemble de ces elements explique le succes des demarches de GPEC qui prolongent les tendances precedentes de gestion previsionnelle, en s’en demarquant toutefois par une centration accrue sur l’individu au travers de l’integration de la notion de competence. Section 2 – La definition du concept de gestion previsionnelle Gerer, c’est effectuer des choix, prendre des decisions et agir sur le long terme avec une vue synthetique. La gestion se distingue ainsi de l’administration, qui vise a reunir et a organiser l’information pour eclairer des choix.

En matiere de gestion des ressources humaines, « gerer le personnel, c’est effectuer des choix strategiques (et) des choix tactiques » (MARTORY et CROZET, 1988). Selon les auteurs, les choix strategiques consistent a « definir des options engageant l’unite a long terme, au niveau des directions generales et du personnel. Elles concernent la politique de l’emploi (…), la politique de remuneration et d’avantages sociaux (et) l’organisation et la transmission du pouvoir ». Les « choix tactiques (concernent) la prise de decisions quotidiennes, au niveau des responsables decentralises et en conformite avec les choix strategiques.

Ce sont, par exemple, des decisions d’embauche, de mises sur pied d’une action de formation, d’amenagement des postes de travail, de fixer le montant d’une prime, de negocier la mise en ? uvre de la reduction du temps de travail etc. ». Selon Bruno HENRIET, « Prevoir a moyen terme, c’est en effet necessairement faire un effort d’organisation mais en meme temps le faire sans hypothequer une capacite d’adaptation a court terme des effectifs a la charge de travail » (HENRIET, 1986). Il s’agit ainsi d’anticiper, d’une part, les besoins et, d’autre part, les ressources en emplois et en competences pour mettre en ? vre des actions correctives internes (formation, promotion, mutation) ou externes (embauche, reduction des effectifs). Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS estime que « cette approche previsionnelle est au c? ur meme de la demarche de gestion strategique des ressources humaines » (BESSEYRE DES HORTS, 1988-B). Selon l’auteur, l’inertie importante du systeme social de l’organisation, oblige la fonction Ressources Humaines a disposer d’outils qui permettent de prevoir et donc de simuler des evolutions, pour effectuer les meilleurs choix strategiques.

En conclusion, engager une demarche de gestion previsionnelle revient a integrer le temps comme variable strategique d’ajustement dans les decisions quotidiennes de developpement des ressources humaines. Section 3 – L’emergence des modeles successifs de « gestion previsionnelle des ressources humaines » Compte tenu de la variete des denominations et des modeles de gestion previsionnelle, j’emploierai le terme generique de « gestion previsionnelle des ressources humaines » (GPRH) propose par Louis MALLET.

Pour cet auteur, « la GPRH recouvre l’ensemble des demarches, procedures et methodes ayant pour objectif de decrire et d’analyser les divers avenirs possibles de l’entreprise en vue d’eclairer les decisions concernant les ressources humaines » (MALLET, 1991). Les premiers modeles de gestion previsionnelle des ressources humaines apparaissent vers la fin des annees 1960 et s’inscrivent dans la continuite des pratiques de planification strategique ; celles-ci concoivent l’entreprise comme un systeme complexe et ouvert sur son environnement.

La planification strategique est elaboree autour de trois axes : – l’etude des caracteristiques de l’environnement concurrentiel ; – l’analyse des caracteristiques et des objectifs de l’entreprise ; – la comprehension de l’univers societal. Elle donne lieu a la production d’une grande masse d’informations qu’il est possible d’organiser par le recours a l’instrumentation ; cette derniere integre egalement les aspects humains sans toutefois leur donner une importance determinante.

Ces premiers essais de modelisation se concentrent essentiellement sur la gestion previsionnelle des effectifs, dans le but d’estimer le nombre de personnes dont l’entreprise aura besoin a chaque niveau de qualification. Les premieres tentatives voient le jour dans des grandes entreprises comme Renault, la RATP et Kodak avec l’aide de societes de conseil telle que la SEMA ou Quaternaire Education. Ces modeles sont concus par des ingenieurs, qui par leur bonne maitrise de l’outil informatique, cherchent a optimiser les affectations de main- d’? uvre, d’une maniere rationnelle.

Ces methodes, se limitant a une approche quantitative de l’emploi deviennent rapidement obsoletes, car elles ignorent toute la realite psychosociologique et contingente de la gestion des ressources humaines, ne permettant pas la mise en ? uvre simpliste d’une solution paraissant optimale. Apres l’epuisement des methodes de gestion previsionnelle des effectifs, apparait, au debut des annees 1970, la gestion previsionnelle des carrieres, dont l’objectif est de promouvoir l’idee d’un management a visage humain, en cherchant a associer le developpement de l’homme a celui de l’entreprise.

Pierre JARDILLIER qui s’inscrit pleinement dans ce courant, propose la definition suivante : « La gestion previsionnelle a pour objectif de prevoir les affectations du personnel en fonction des aspirations individuelles et des besoins de l’entreprise » (JARDILLIER, 1972). Cette definition tente deja de placer la gestion previsionnelle au centre de la fonction Ressources Humaines, par son interaction avec les autres grands themes, comme les remunerations, le recrutement ou la gestion des carrieres.

A la difference de la gestion previsionnelle des effectifs, cette nouvelle orientation est davantage centree sur la gestion des individus. Elle vise a une recherche anticipee d’adequation des salaries aux emplois de l’entreprise. Les moyens pour y parvenir sont la definition de fonction, l’evaluation et les organigrammes de remplacement. Ce modele de gestion previsionnelle a essentiellement ete utilise pour la gestion des carrieres du personnel d’encadrement. L’on estime, a l’epoque, que le cadre attend de la part de l’entreprise des possibilites de « se realiser » : un statut, une formation etc.

Il serait ainsi plus attire par une carriere que par un emploi. Le premier choc petrolier de 1973, marquant le debut d’une periode de ralentissement de la croissance economique, mettra en difficulte ces methodes de prevision. Dans ce nouveau contexte d’incertitude, l’apprehension de l’avenir ne pouvait desormais plus etre concue comme une simple extrapolation du passe. Le courant de la gestion previsionnelle des carrieres est toutefois restaure au debut des annees 1980, avec l’ouvrage de MATHIS (1982), pseudonyme d’un collectif de responsables de personnel de la fonction publique.

Le discours dominant releve a nouveau du courant ideologique des relations humaines avec pour objectif la modernisation du secteur public. Dans la pratique, ce modele s’est revele trop oriente vers les individus au detriment de l’organisation. Le debut des annees 1980 a ete marque par une nouvelle forme de gestion previsionnelle en reponse a la montee du chomage, combinee a une penurie de main-d’? uvre dans certains secteurs d’activites ou bassins d’emplois. L’enjeu de la gestion previsionnelle des emplois est alors d’anticiper les reductions massives d’effectifs, notamment dans l’industrie lourde (charbonnage, siderurgie).

Par la suite, ces experiences sont etendues a plusieurs branches professionnelles (commerce, BTP, plasturgie, transport et textile). Cette periode s’est egalement caracterisee par la creation de cabinets specialises dans le domaine de la gestion de l’emploi (notamment le CREGE et Developpement et Emploi). Vers la fin des annees 1980, la gestion previsionnelle des emplois devient une forte preoccupation des pouvoirs publics qui s’efforcent d’inciter les entreprises a internaliser les couts associes a la gestion de l’emploi.

Ainsi, les textes du Ministere du Travail la considerent comme « un acte de gestion qui permet a l’entreprise d’accroitre ses competences, sa reactivite, son adaptabilite aux fluctuations de son environnement, par une analyse sur le contenu des metiers, l’evolution des qualifications en relation avec l’organisation du travail, la valorisation de la competence et du potentiel individuel et collectif du personnel » (Delegation a l’emploi, 1991).

La gestion previsionnelle des emplois commence a reveler ses faiblesses au debut des annees 1990, dans un contexte economique peu porteur ; il s’avere que l’emploi, dont l’evolution est difficilement previsible, reste finalement une variable d’ajustement. Une nouvelle forme de gestion previsionnelle fait alors son apparition pour etablir le lien entre les etudes previsionnelles et les actions de gestion individuelle : il s’agit des demarches de gestion previsionnelle et preventive des emplois et des competences (GPPEC), encore appelees gestion previsionnelle des emplois et des competences (GPEC), gestion anticipee des competences (GAC) etc.

L’ensemble de ces termes releve d’une meme approche, plus qualitative et individuelle de la gestion previsionnelle, centree autour de la notion de competence ; elle continue a inspirer les pratiques actuelles des entreprises. Les differents modeles de gestion previsionnelle exposes ci-dessus correspondent a des ideaux types. Dans la realite, les pratiques nouvelles n’ont pas donne lieu a l’effacement des precedentes. Il en a davantage resulte une sedimentation des differents modeles. Le dernier modele (GPPEC) introduit cependant une rupture plus importante que ceux qui l’ont precede.

En conclusion, il convient de mentionner que ces differents modeles de gestion previsionnelle repondent a un schema de base qui « s’inspire du principe sous-jacent au controle de gestion : il s’agit de mesurer, analyser et chercher a reduire les ecarts entre ce qui avait ete prevu et ce qui est realise dans le but de prendre des mesures d’ajustement » (CADIN et al. , 1997). Ainsi, toute demarche de gestion previsionnelle des ressources humaines se deroule selon les quatre phases suivantes : 1. ’analyse de l’existant : c’est le diagnostic des ressources et besoins actuels ; 2. l’evaluation prospective des besoins et des ressources ; 3. l’analyse des ecarts entre les besoins et les ressources futurs ; 4. la mise en ? uvre d’une politique d’ajustement. Louis MALLET propose une representation simplifiee de ces quatre phases : Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Ressources Ressources actuelles futures Analyse Politique d’ajustement ecarts (entrees, sorties, promotions, Besoins Besoins formation…) ctuels futurs Figure III : « Schema du modele de gestion previsionnelle des ressources humaines »  (MALLET,1991) Section 4 – Analyse du modele le plus elabore : la gestion previsionnelle et preventive des emplois et des competences (GPPEC) 1. De quoi s’agit-il ? Dominique THIERRY et Christian SAURET proposent la definition suivante : « La Gestion Previsionnelle et Preventive des Emplois et des Competences, c’est la conception, la mise en oeuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions coherents : visant a reduire de facon anticipee les ecarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en termes d’effectifs et de competences) en fonction de son plan strategique (ou au moins d’objectifs a moyen terme bien identifies) ; – et en impliquant le salarie dans le cadre d’un projet d’evolution professionnelle » (THIERRY et SAURET, 1993). Cette definition souligne volontairement le double aspect quantitatif et qualitatif de la demarche.

Le modele de la GPPEC est base sur le concept d’emploi-type elabore par le CEREQ (Centre d’Etudes et de Recherches sur les Emplois et les Qualifications) ; ce concept est valide et utilise de maniere operationnelle par l’association Developpement et Emploi. Pour le CEREQ, l’emploi-type regroupe « les situations de travail individuelles dont les caracteristiques sont suffisamment communes pour pouvoir etre occupees par un meme individu » (MANDON, 1990). Cette definition sous-tend l’idee que l’identite professionnelle est fonction « des capacites techniques et professionnelles effectivement utilisees par un individu pour occuper un emploi ».

La definition un peu plus recente de Developpement et Emploi introduit la notion de competence : « l’emploi-type designe un ensemble de postes ou de situations de travail, donnant lieu a des activites comparables et qui requierent, en consequence, un ensemble de competences identiques ou tres voisines » (THIERRY et SAURET, 1993). Le concept d’emploi-type presente un caractere operatoire, car il est le denominateur commun d’un ensemble de situations de travail. Il contient une description des activites dont l’entreprise a besoin pour en deduire le referentiel de competences correspondant aux ressources exigees.

De ce fait, il permet d’etablir le lien entre les emplois et les individus susceptibles de les occuper. Par le biais de l’emploi-type, la GPPEC articule la gestion collective avec la gestion individuelle des ressources humaines ; il devient ainsi possible de coordonner les pratiques de la GRH en regard des orientations globales dans une demarche d’anticipation et de recherche de coherence. A ce sujet, Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS souligne que ce modele est d’abord « un mode d’approche logique des questions liees a la gestion des ressources humaines » (BESSEYRE DES HORTS, 1988-B).

En effet, la mise en ? uvre d’une GPPEC impliquera directement les autres pratiques de la GRH (le recrutement, la gestion des remunerations, l’appreciation, la politique de formation, de mobilite etc. ). Elle aura ainsi un effet structurant sur l’ensemble du systeme de GRH. De maniere plus generale, la demarche permettra de creer un etat d’esprit a tous les niveaux de l’entreprise, qui impliquera les ressources humaines, en evaluant les consequences sociales lors de decisions strategiques (investissement, diversification de marches etc. ).

En 1991, des recherches menees par le CEREQ ont permis d’elaborer une nouvelle unite d’emploi appelee ETED (Emploi-Type Etudie dans sa Dynamique). « L’ETED se presente (…) comme un espace dans lequel seront reperees les variations de l’activite » (MANDON, 1990). L’interet de cette notion est de concevoir l’emploi comme la resultante de facteurs multiples et interdependants : – le processus de production dans ses aspects technologiques et organisationnels ; – le type de clientele ; – le fonctionnement du marche du travail interne et externe ; – le style de management ; – le systeme de formation ; la strategie des acteurs de l’entreprise ; – etc. L’emploi est ainsi caracterise par sa « variabilite » (en fonction des facteurs environnementaux) et son « elasticite » (en fonction des facteurs tenant a l’individu occupant l’emploi). Dans le meme registre, Guy LE BOTERF parle d’une remise en cause du concept d’emploi-type, qui est selon lui inadapte a certaines situations. Il propose, en complement, le concept d’« emploi a geometrie variable » qui se trouve plus adapte aux organisations de travail evolutives, structurees par projets et par missions, ou le professionnel « faconne » son emploi.

L’approche methodologique consiste alors a reperer des « situations professionnelles » evolutives composant un metier (LE BOTERF, 2001). Par ce nouveau regard, l’ETED et l’« emploi a geometrie variable » repondent mieux aux preoccupations actuelles de la GRH, relevant davantage de l’anticipation (qui fait appel a une palette elargie de decisions), que de l’adaptation (qui recourt a des decisions simples et mecaniques). 2. La signification de l’adjectif « preventif » Dans un environnement instable et complexe, les modeles de gestion de l’emploi qui etaient exclusivement bases sur la prevision ont rapidement montre leurs limites.

Face a ces difficultes de prevoir l’avenir, la prevention constitue un remede efficace pour reagir a l’imprevu. « Prevenir signifie en effet « agir avant » et la gestion preventive consiste pour l’entreprise a se preparer en permanence a integrer des realites nouvelles largement imprevues et imprevisibles » (CADIN et al. , 1997). Dans le modele de la GPPEC, la prevention accompagne systematiquement la prevision. Elle est concue comme une articulation entre les elements suivants : – un processus de gestion anticipee des emplois, fonde sur l’actualisation des outils en fonction des orientations strategiques ; les motivations personnelles conduisant les individus a developper leur employabilite : « le salarie acteur de son projet professionnel » (THIERRY et SAURET, 1993) ; – une politique de communication efficace sur le contenu des emplois ; – une organisation favorisant le developpement des competences et la qualification des individus. La prevention renvoie ainsi a des pratiques de GRH telles que l’orientation professionnelle permanente et le bilan de competences, a disposition de chaque salarie ; celles-ci favorisent l’implication du salarie dans l’identification a un projet professionnel realiste et realisable. . Les differents modes d’entree possibles dans une demarche de gestion previsionnelle L’association Developpement et Emploi a identifie cinq modes d’entree possibles, pour engager une demarche de GPPEC. Le choix d’un ou plusieurs modes d’entree est fonction de la taille de l’entreprise, de l’etat d’elaboration de son plan strategique et surtout des problemes concrets et prioritaires d’adaptation des ressources humaines. 1. « L’entree par le plan a moyen terme » L’objectif de ce mode d’entree est d’integrer le pole emploi/ressources humaines dans le plan a moyen terme de l’entreprise.

Ce mode d’entree repose sur les conditions suivantes : – une bonne pratique de la planification strategique ; – un bon fonctionnement des procedures d’iteration verticale (entre le niveau central et les niveaux decentralises) et horizontale (entre les principales fonctions de l’entreprise) ; – l’existence d’un systeme de quantification et de controle economique et social pertinent ; – des decisions strategiques precises. Dans la mesure ou ces conditions n’etaient pas reunies, ce mode d’entree transformerait la GPPEC en une demarche lourde et technocratique dont l’avenir serait rapidement compromis. 2.  L’entree par les unites » Ce mode d’entree se distingue du precedent dans la mesure ou il s’applique a un niveau plus decentralise, soit : – par une analyse plus fine des developpements strategiques au niveau des unites ; – comme une demarche autonome dans les unites decentralisees ayant un fort degre d’autonomie strategique, en terme de choix industriels et commerciaux. Les conditions suivantes doivent etre remplies pour l’adoption de ce mode d’entree : – un degre d’autonomie suffisant de l’unite choisie ; – des decisions strategiques stabilisees a moyen terme et connues par la direction de l’unite concernee ; des indicateurs socio-economiques pertinents ; – des directeurs d’unites ayant une delegation de responsabilite importante. Cette demarche est particulierement adaptee aux industries capitalistiques ayant engage un processus de decentralisation. 3. « L’entree par les familles professionnelles » Ce mode d’entree est base sur l’hypothese d’un recoupement entre la structure de l’entreprise et les « familles d’emplois-types ». Il procede d’une approche transversale des differentes familles professionnelles de l’entreprise. Les preoccupations portent sur : un questionnement sur la situation des emplois actuels en regard des besoins, – la valeur strategique des metiers, – les outils de recrutement, d’integration et de formation, – les moyens de communication sur les methodes et les techniques professionnelles existant dans l’entreprise, – les origines des titulaires des metiers et les filieres professionnelles suivies. 4. « L’entree par les investissements » Ce mode d’entree propose d’associer le volet emploi-ressources humaines aux etudes techniques, financieres et d’organisation dans le cadre d’un projet d’investissements.

L’appropriation de cette demarche par les responsables operationnels est necessaire des le depart : – d’une part, pour decliner sur la base des orientations tracees les previsions en matiere d’emploi, dans leurs aspects quantitatifs et qualitatifs, – d’autre part, pour apporter leur contribution a l’analyse des emplois et des populations concernees. Cette demarche repose sur : – la mise en place d’une politique de communication forte des le depart, – des outils d’aide a l’orientation pour faciliter le libre choix de la mobilite et de l’effort d’adaptation professionnelle.

L’objectif est de « mettre en place des organisations de travail qualifiantes et des formations qui permettent de ne pas changer d’hommes parce que l’on change de techniques d’information » (RIBOUD, 1987). 5. « L’entree par les metiers prioritaires » Elle constitue le moyen le plus operationnel et le plus pragmatique d’amorcer une demarche de GPPEC. Il s’agit de selectionner les metiers qui constituent, pour l’entreprise et a un horizon de 3 a 5 ans, les enjeux et contraintes prioritaires. Les conditions suivantes doivent etre reunies : les « metiers prioritaires » peuvent concerner tous les emplois sur lesquels il existe des enjeux economiques et sociaux importants ; – le choix des emplois-types prioritaires est une phase-cle de la demarche et doit s’effectuer au niveau du Comite de direction de l’entreprise ou de l’unite ; elle est souvent l’occasion d’une discussion de fond sur les orientations strategiques et ses consequences sur les ressources humaines. Selon Dominique THIERRY et Christian SAURET, le choix de ces emplois-types s’effectue en repondant au moins a l’un des sept criteres suivants : ) des metiers dont le contenu doit evoluer au point d’exiger des titulaires un autre profil professionnel a terme ; 2) des metiers dont les effectifs seront reduits au-dela du mouvement des departs naturels ; 3) des metiers-cles pour le developpement des activites, dont les titulaires sont en nombre suffisant ; 4) des metiers a contenu pauvre, n’offrant pas de perspective d’enrichissement professionnel a leurs titulaires ; 5) des metiers comportant des taches qui seront percutees, du fait de l’evolution du contenu d’autres emplois ; ) des metiers a caracteristiques de penibilite elevee, dont les effectifs ne peuvent pas etre sensiblement reduits et qui provoquent avec le temps un pourcentage significatif de cas d’inaptitudes ; 7) des metiers difficiles a pourvoir sur le marche du travail interne ou externe. La figure IV ci-dessous, reprend ces cinq modes d’entree sur un meme tableau : Figure IV : Choix d’un mode d’entree dans la GPPEC (THIERRY et SAURET, 1993) La figure V ci-apres, represente la methodologie classique d’une demarche de GPPEC : SCHEMA CLASSIQUE DE LA GPEC

Figure V : « La demarche de GPPEC » (THIERRY et SAURET, 1993) Section 5 – La notion de competence : une nouvelle contribution a la gestion previsionnelle de l’emploi La notion de competence a tendance a devenir omnipresente dans le champ de la gestion des ressources humaines. Comme je l’ai deja evoque, elle a notamment permis de faire evoluer les modeles de gestion previsionnelle des ressources humaines, en mettant le projecteur sur l’individu par une approche qualitative et anticipatrice. La competence y a ainsi pris une place equivalente a celle de l’emploi.

Par ce moyen, la GPEC est devenue synonyme de modernite et de performance socio-economique. 1. Le contexte d’emergence de la notion de competence dans le systeme de GRH Si depuis une quinzaine d’annees la competence apparait comme un concept-cle pour la gestion des ressources humaines, ce n’est pas pour sacrifier a un effet de mode. C’est davantage parce que la GRH est amenee a fournir des reponses nouvelles a la transformation du mode de production de l’entreprise, ainsi qu’aux aspirations de ses salaries. 1. Une reponse aux mutations economiques et organisationnelles Le changement de modele productif affectant les entreprises est caracterise par deux phenomenes majeurs : d’une part, la complexification des objectifs de l’entreprise et, d’autre part, la modification des horizons temporels. Pour faire face aux nouveaux imperatifs economiques du modele post-taylorien, les objectifs de l’entreprise ne se limitent plus a une simple reduction des prix de revient par la mise en ? uvre d’une organisation scientifique du travail (OST).

En revanche, comme le souligne Jean-Louis PEAUCELLE, il s’agit de poursuivre plusieurs objectifs de gestion simultanement (PEAUCELLE, 2000). Dans cette nouvelle perspective, l’entreprise doit toujours agir sur les prix de revient (de maniere a augmenter sa productivite), tout en ameliorant la qualite de ses produits, en innovant et en se diversifiant pour proposer une variete de produits plus importante, en reduisant ses delais de livraison par une meilleure reactivite et enfin, en flexibilisant son outil de production.

Pour atteindre ces objectifs multiples, l’entreprise est amenee a recourir a de nouvelles methodes de gestion de production : sans viser a l’exhaustivite, je citerai parmi ces methodes les techniques de juste a temps, de Kanban, les equipes polyvalentes et autonomes, les procedures qualite (ISO 9001 etc. ), les cercles de qualite, le Total Quality Management (TQM), le Business Process Reengineering (BPR), l’automatisation, le Kaizen (demarche d’amelioration continue), la gestion par projet et la structure en reseau.

Bien que ces termes semblent fastidieux, ils ne relevent pas d’une panoplie de gadgets manageriaux plus ou moins attrayants a la disposition des entreprises, mais d’une vision de l’organisation entierement renouvelee. Cette complexification des objectifs s’accompagne alors d’une modification des horizons temporels. Comme l’observent Loic CADIN, Francis GUERIN et Frederique PIGEYRE, « dans le modele fordien, les phases d’apprentissage sont l’exception et les phases de routine constituent la generalite.

Dans le nouveau modele productif, il en va tout autrement, puisque les durees de vie des produits sont raccourcies : a peine commence-t-on a maitriser la production d’un nouveau modele qu’on se trouve confronte a l’introduction d’une version restylee. Les phases d’apprentissage deviennent la norme. On sait bien combien les strateges sont attaches a la notion de courbe d’apprentissage ; pour eux, gagne celui qui apprend plus vite que ses concurrents. Car c’est d’apprentissage collectif comme individuel dont il s’agit et cela met en jeu les competences.

L’emergence de la notion de competence la ou l’on parlait de qualification est concomitante du changement de modele productif (…) » (CADIN et al. , 1997). Dans ce contexte nouveau, ou l’acquisition de competences et la creation de routines de coordination relevent d’un processus lent, la ressource humaine n’est plus concue comme une main-d’? uvre substituable (variable d’ajustement), mais comme un actif specifique (variable strategique) dont les aspirations doivent etre prises en compte.

Pour rendre compte des effets de ce changement sur l’economie, Peter DRUCKER affirme categoriquement qu’ « aujourd’hui, le savoir est la seule ressource qui compte. Les facteurs de production traditionnels, la terre (c’est-a-dire les ressources naturelles), le travail et le capital n’ont pas disparu, mais sont passes au second rang. On peut se les procurer, et facilement, pourvu qu’on ait le savoir. Et le savoir, dans ce sens nouveau, est devenu une utilite economique, en tant que moyen d’obtenir des resultats dans les domaines economique et social » (DRUCKER, 1993).

Un signe fort de ce changement a ete donne par l’ex-CNPF (actuel MEDEF), lors des journees internationales de la formation qui se sont deroulees les 7, 8 et 9 octobre 1998 a Deauville, autour du theme de la gestion par les competences ; il s’agissait d’echanger des reflexions et des experiences, afin de verifier le bien-fonde de la demarche et de definir quelques concepts et principes d’action. Ce travail est actuellement poursuivi par le MEDEF, notamment avec la mise en place d’Observatoires es pratiques d’entreprises dans le domaine de la gestion par les competences et par la constitution d’un reseau de cabinets de conseil signataires d’une Charte de partenariat. Ajoutons que quelque temps auparavant, le president de cette association, Ernest-Antoine SEILLIERES, avait deja declare que « la notion de competence n’est pas le dernier concept a la mode, mais une revolution manageriale de meme ampleur que la logique de poste et le taylorisme » (seminaire « cap sur l’avenir » du mois de mai 1998).

Il peut apparaitre comme paradoxal que ce theme soit porte sur la scene publique par le patronat, alors que pendant longtemps ce dernier avait refuse aux organisations syndicales la reconnaissance de « la qualification de l’individu »… 1. 2 Une reponse aux mutations sociales A l’oppose du modele taylorien, base sur le controle des salaries pour s’assurer que ces derniers appliquent a la lettre les directives qui leur ont ete donnees et realisent le travail selon le « one best way » (la seule bonne methode choisie), le « modele de la competence » repose fortement sur la motivation et l’implication des individus.

Il s’accommode confortablement des demandes d’initiative et de responsabilite d’une population dont le niveau moyen de formation s’est considerablement eleve (environ 80 % des classes d’ages ayant entre 18 et 20 ans sont desormais titulaires du baccalaureat). La gestion par les competences contribue alors a mettre en relation l’organisation du travail avec les aspirations individuelles des salaries. Il en resulte des relations plus individualisees entre le salarie et son entreprise, basees sur la notion de contrat.

Dans le cadre de cette individualisation des rapports sociaux, les entreprises sont amenees a faire preuve d’innovation sociale, par exemple, en matiere de validation des competences, de remuneration, de motivation ou de developpement professionnel. Toutefois, compte tenu de la remise en cause des equilibres sociaux preexistants, ces pratiques peuvent provoquer des tensions. 2. L’analyse d’une notion non encore stabilisee A l’origine, la notion de competence est issue du langage courant, utilisee par tout un chacun dans la vie de tous les jours.

Ainsi, avons-nous tous entendu des expressions du type : – « je vous recommande ce garagiste ; il est tres competent ! » ou ; – « ce n’est pas en sortant de l’ecole que l’on est competent, mais c’est par l’experience, apres avoir travaille ! ». Le vocabulaire quotidien designe la competence sans la definir. Celle-ci traduit alors ce que chacun peut constater : une capacite a resoudre des problemes de maniere efficace, dans un delai rapproche et a un cout aussi faible que possible.

Dans l’entreprise, la notion est apparue dans le debat social au debut des annees 1980, comme une demande des salaries d’execution souhaitant voir reconnue la part de responsabilite et d’initiative qu’ils prennent dans leur travail. Elle a ensuite ete progressivement utilisee dans tous les domaines de la GRH et a donne lieu a une litterature abondante en France comme a l’etranger. Cependant, la gestion des ressources humaines n’est pas la seule a se pencher sur le concept, qui connait depuis une dizaine d’annees un developpement dans d’autres champs disciplinaires.

Ainsi, pour bien comprendre l’evolution des politiques et des pratiques de gestion en cours, une precision de la notion s’avere necessaire. 2. 1 La definition de la competence Comme l’affirme Serge de WITTE, « il n’y a pas une notion de competence, mais plusieurs, concomitantes, voire concurrentes » (MINET, 1994). La competence est en effet presente dans plusieurs disciplines des sciences humaines, qui lui attribuent un sens propre, en fonction des objectifs qu’elle est supposee servir.

Chacune de ces disciplines apporte une contribution plus ou moins importante a la stabilisation du concept dans le domaine de la GRH. 2. 1. 1 La competence dans plusieurs champs disciplinaires en dehors des sciences de gestion Adapte a l’usage courant, le Petit Larousse definit la competence comme une « capacite reconnue en telle ou telle matiere, et qui donne le droit d’en juger » et « l’aptitude d’une autorite a effectuer certains actes, d’une juridiction a connaitre d’une affaire, a la juger ». La premiere partie de la definition renvoie au savoir et la seconde au pouvoir.

Le savoir designe une capacite, une faculte, un professionnalisme, une expertise, alors que le pouvoir fait reference a une reconnaissance officielle de la competence (par le metier etc. ). Historiquement, le terme « competence » est d’abord apparu en linguistique, avec Noam CHOMSKY (1971), qui etablit une distinction entre « competence » et « performance ». Selon cet auteur, la competence s’entend comme la capacite du locuteur a produire une langue et la performance comme l’usage effectif de la langue dans des situations concretes.

La performance se traduit alors par l’actualisation de la competence dans l’enonciation ou dans la comprehension d’un nombre indefini de phrases correctes du point de vue du systeme de regles d’une langue, meme si l’auteur ne les a jamais emises ni entendues auparavant. Dans cette optique, la competence est orientee vers la creation de comportements nouveaux (valeur adaptative de la competence) et la performance en est l’expression. Cette approche parait transposable dans le domaine de la GRH.

En psychologie, le terme « competence » est encore rarement utilise et l’on emploie generalement des mots voisins comme l’ « aptitude » et la « capacite » qui sont mieux definis. Selon Claude LEVY-LEBOYER, « les aptitudes caracterisent les individus et expliquent la variance de leurs comportements dans l’execution de taches specifiques » (LEVY-LEBOYER, 1996). L’aptitude designe donc une disposition naturelle comportant le caractere d’inneite. Elle est materialisee par la capacite ; celle-ci se definit comme la possibilite de reussite dans l’execution d’une tache donnee.

Claude LEVY-LEBOYER definit toutefois la competence comme « etant des repertoires de comportements que certaines personnes maitrisent mieux que d’autres, ce qui les rend efficaces dans une situation donnee » (LEVY-LEBOYER, 1996). Cette definition etablit un lien entre la competence et la performance. Enfin, la litterature psychologique americaine definit cette notion comme « les caracteristiques personnelles (connaissances, habiletes et attitudes) qui conduisent a des realisations ayant une valeur adaptative, dans des environnements significatifs » (SUNDBERG, SNOWDEN et REYNOLDS, 1978). Le concept e competence n’a ete introduit que recemment en ergonomie. Maurice de MONTMOLLIN qui en est a l’origine, propose la definition suivante : ce sont « des ensembles stabilises de savoirs et de savoir-faire, de conduites-types, de procedures standards, de types de raisonnements que l’on peut mettre en ? uvre sans apprentissage nouveau » (de MONTMOLLIN, 1984). L’auteur estime que les competences ne peuvent etre abordees de maniere exclusivement psychologique et qu’il est necessaire de caracteriser ses manifestations. Dans cette perspective, la competence permet d’expliquer les conduites professionnelles.

Dans un ouvrage plus recent, le meme auteur invite a distinguer trois composantes des competences : les connaissances permettant de comprendre « comment ca marche » pouvant etre acquises par une formation adaptative, les savoir-faire qui indiquent « comment faire marcher » et les metaconnaissances permettant la gestion des connaissances et dont l’acquisition se fait exclusivement par l’experience (de MONTMOLLIN, 1991). Jacques LEPLAT, quant a lui, etablit une distinction entre deux conceptions de la competence : – la conception behavioriste definissant la competence par des operations que le sujet sait executer ; la conception cognitive concevant la competence comme une strategie, « un systeme de connaissances qui permettra d’engendrer l’activite » (LEPLAT, 1991). Conformement a la methodologie de l’intervention ergonomique, l’identification de la composante sous-jacente dans une activite est realisee par l’analyse prealable de cette activite. Il n’existe ainsi pas de lien direct entre tache et competence, car les memes activites peuvent etre realisees avec des competences differentes et cela, d’autant plus que l’activite est complexe. Enfin, ce meme auteur distingue ensuite quatre traits caracteristiques des competences : « les competences sont finalisees » : elles n’ont de sens que par rapport a l’action et au but poursuivi ; – « les competences sont apprises » : on n’est pas naturellement competent, mais on le devient par un processus d’acquisition ; – « les competences sont organisees en unites coordonnees » qui interagissent ; – « la competence est une notion abstraite et hypothetique » : elle n’est pas observable. On ne peut en voir que les manifestations. D’une maniere generale, l’ergonomie envisage la competence d’une facon operatoire, du point de vue de l’activite deployee.

Dans les sciences de l’education et de la formation, la competence est consideree comme la resultante d’une aptitude ou d’une capacite ou habilete. Elle est associee a deux types de preoccupations : d’une part, la production de competences en regard des objectifs de formation et, d’autre part, le controle des acquisitions. Pour Gerard MALGLAIVE, la competence est un « savoir en usage » qui designe « une totalite complexe et mouvante mais structuree, operatoire, c’est-a-dire ajustee a l’action et a ses differentes occurrences » (MALGLAIVE, 1990).

Outre les savoirs theoriques, le « savoir en usage » integre les savoirs techniques, methodologiques et pratiques. La question centrale est alors de comprendre les processus de construction et de mobilisation des competences dans l’action. Concernant l’organisation des competences, les taxonomies d’objectifs pedagogiques, definissant les domaines de competences a acquerir, semblent apporter une reponse. Dans le champ de l’education, la premiere taxonomie a ete elaboree par Benjamin S. BLOOM en 1956, dans le domaine cognitif (BLOOM, 1969).

Cette taxonomie est le resultat d’enquetes menees aupres d’organismes de formation pour developper une classification permettant la definition d’objectifs pedagogiques precis. Dans cette meme approche, Alain D’IRIBARNE propose une echelle reposant sur trois niveaux de competences : – « les competences d’imitation permettent de reproduire a l’identique des actions sans en comprendre les principes ». Ces competences sont a l’origine de travaux fortement repetitifs ; – « les competences de transposition permettent, partant d’une situation donnee, de faire face a des situations imprevues mais proches en raisonnant par analogie ».

Ce sont des competences maitrisees qui necessitent une adaptation, un ajustement pour etre mises en ? uvre dans des situations nouvelles ; – « les competences d’innovation permettent de faire face a un probleme nouveau, donc avec une solution inconnue, en puisant dans un patrimoine de connaissances et en recomposant a partir d’elles les elements necessaires a la solution ». En l’absence de reference, il s’agit de rechercher, de creer, d’elaborer des strategies et de concevoir des solutions repondant a des problemes nouveaux (D’IRIBARNE, 1989).

Pour l’auteur, un reperage par niveaux permet de fixer les etapes de l’acquisition de la competence. La problematique du controle des competences acquises est au centre des preoccupations, a la fois des salaries pour gerer leurs parcours de qualification, ainsi que des entreprises, pour la gestion de leurs competences disponibles. A ce propos, Viviane de LANDSHEERE, qui definit la competence comme « la capacite d’accomplir une tache de facon satisfaisante » (de LANDSHEERE, 1988), propose un dispositif pour determiner les seuils de competences minimales, permettant de distinguer les individus possedant des competences par rapport aux autres.

L’auteur admet toutefois que la reconnaissance des competences comprend une part de subjectivite et de jugement de valeur, theme largement aborde par la sociologie du travail. En sociologie du travail, l’apparition de la notion de competence est recente. Depuis le debut des annees 1980, l’on assiste a une perte de credit de la notion de qualification, au profit de celle de competence. Ce changement est principalement lie a la modification du contexte industriel, marque par l’informatisation et l’automatisation.

Auparavant la sociologie etudiait les postes de travail et la qualification en tant qu’objet, en raison de « l’expropriation du savoir-faire de l’ouvrier » par l’organisation scientifique du travail. Aujourd’hui, elle s’interesse davantage aux connaissances et mises en ? uvre, ainsi qu’aux competences des salaries. Pour Marcelle STROOBANTS, l’on a affaire a un changement de representation dans laquelle « le savoir perd son statut d’objet pour gagner en attribut du sujet (… et la relation cognitive tend a se definir sur le mode de l’etre (etre competent) et non plus sur celui de l’avoir (avoir un savoir au risque de le perdre) » (STROOBANTS, 1991). L’objet de la recherche s’est ainsi deplace du poste de travail vers l’individu. La sociologie distingue desormais egalement les savoirs informels des savoirs formels et les savoirs pratiques des taches prescrites. Elle reconnait par-la meme l’existence de marges d’autonomie malgre les contraintes du travail prescrit. Se pose alors la question de la reconnaissance de la competence.

La sociologie des organisations nous rappelle que la competence n’est pas que du savoir ; elle est aussi du pouvoir lorsqu’elle est consideree comme rare et precieuse et permet de repondre a des problemes epineux de l’organisation. Outre l’expertise, la competence se caracterise donc egalement par les incertitudes qu’elle permet de controler. Le modele propose par Jacques MERCHIERS et Patrick PHARO integre cette dualite, car selon les auteurs, « la competence est a la fois (…) operatoire et visant le resultat d’une part, expressive, interlocutoire et visant la validation par autrui d’autre part ».

Ces auteurs estiment qu’il y a « deux conditions sine qua non de la competence : le jugement favorable d’autrui et l’adequation pratique de son savoir a la realite » (MERCHIERS et PHARO, 1990). Ainsi, la competence n’existe qu’en regard d’une reconnaissance et de la realite singuliere d’un proces de travail. Enfin, Lise DEMAILLY propose une definition ou la competence se situe a la rencontre entre trois phenomenes : – « certaines caracteristiques physiques et culturelles propres a l’individu ou communes a des groupes, incluant certaines possibilites par rapport a l’action » ; « des exigences liees a des situations de travail ou a des postes, des requis definis par rapport a des taches, des employeurs, un marche du travail, une organisation » ; – « la reconnaissance sociale (…) de cette rencontre, de cette adequation entre les caracteristiques des personnes et des requis » (DEMAILLY, 1994). L’auteur presente cette rencontre des trois phenomenes par le schema suivant : La reconnaissance sociale est donc une dimension importante de la competence, car elle legitime sa mise en ? uvre. 2. 1. La competence dans les sciences de gestion Les definitions du terme de competence sont multiples et variees. J’en retiendrai quelques-unes me paraissant les plus pertinentes, d’auteurs appartenant au courant de la gestion des competences : – Pour Dominique THIERRY et Christian SAURET, la competence est « une capacite a agir pour obtenir un resultat attendu dans une situation donnee avec des moyens donnes. Elle s’exprime a travers la realisation d’une action et l’obtention du resultat vise par cette action » (THIERRY et SAURET, 1993). Pour Nicole MANDON, la competence est « le savoir-mobiliser ses connaissances, capacites et qualites pour faire face a un probleme donne ou les connaissances et qualites en action » (MANDON, 1990). – Pour Patrick GILBERT et Rene THIONVILLE, il s’agit « d’un ensemble relativement stable et structure de pratiques maitrisees, de conduites professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la formation et qu’elles peuvent actualiser, sans apprentissages nouveaux, dans des conduites professionnelles valorisees par leur entreprise » (GILBERT et THIONVILLE, 1990). Pour Guy LE BOTERF, « chaque competence est le resultat d’une combinaison de ressources » ou bien « la competence consiste a savoir mobiliser et combiner des ressources » (LE BOTERF et al. , 1997). – Enfin, pour Patrick GILBERT et Michel PARLIER, les competences designent « des ensembles de connaissances, de capacites d’action et de comportements structures en fonction d’un but et dans un type de situations donnees » (GILBERT et PARLIER, 1992). Ces definitions rendent compte d’une vision operationnelle du concept de competence, oriente vers l’activite.

Par ailleurs, elles nous eloignent et enrichissent le tryptique d’un « ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-etre », le plus couramment utilise pour definir la competence. Ces deux derniers auteurs estiment neanmoins que la competence est une notion peu conceptualisee malgre son usage frequent ; ils mettent en garde contre le risque de vouloir absolument disposer d’un concept qui « colle » au plus pres a la realite de chaque entreprise : ce serait faire de la competence « un mot-valise » ou « un mot-eponge », qui a force d’etre utilise se viderait de son contenu.

Relevant d’un courant critique a l’egard de la gestion des competences, David COURPASSON et Yves-Frederic LIVIAN constatent « une distinction ambigue entre qualification et competence » dans le langage gestionnaire. Ils reconnaissent toutefois que « la notion de competence revet certaines caracteristiques qui correspondent bien a des changements de fond dans les politiques de gestion des ressources humaines ». Ces auteurs critiquent, d’une part, l’aspect subjectif de la competence, qui se revelerait difficilement mesurable ; d’autre part, ils estiment que par son aractere englobant, individualisant et partiellement subjectif, la notion de competence fait emerger des categories sociales artificielles par la remise en cause de la negociation collective sans prendre en compte « un enjeu social large, qui est celui de la gestion des groupes professionnels reels existant dans l’entreprise » (COURPASSON et LIVIAN, 1991). Comme je l’ai evoque precedemment, l’apparition de la notion de competence dans les systemes de gestion resulte generalement des difficultes rencontrees par les entreprises dans leur gestion de l’emploi.

Dans ce domaine, les travaux de l’association Developpement et Emploi ont apporte un eclairage nouveau par l’introduction de la notion d’anticipation et par une approche plus individualisee que collective de la gestion de l’emploi. A ce propos, Jacques AUBRET, Patrick GILBERT et Frederique PIGEYRE estiment qu’« il s’agit de penser la gestion de l’emploi, non plus a partir d’une logique de poste, mais a partir de la logique des individus.

Au lieu de chercher a prevoir comment les postes evolueront et ce qu’ils exigeront, activite hautement aleatoire dans un environnement tres incertain, il s’agit d’identifier et de classer les competences des individus, afin de reperer celles qui devront etre developpees pour faciliter l’adaptation a ces emplois nouveaux, qu’on ne sait justement pas definir » (AUBRET et al. , 1993). Au-dela de la diversite des approches, il est toutefois possible de degager quelques caracteristiques fondamentales de la notion de competence. 2. Les caracteristiques fondamentales de la competence Patrick GILBERT et Michel PARLIER constatent l’apparition d’un consensus autour d’un certain nombre de caracteristiques communes de la competence : – « la competence possede un double caractere operatoire et finalise : elle n’a de sens que par rapport a l’action, – elle est relative a une situation donnee, – elle combine de facon dynamique (savoirs, savoir-faire pratiques, raisonnements, etc. ) les differents elements qui la constituent pour repondre a ces exigences d’adaptation » (GILBERT et PARLIER, 1992).

Outre ces trois caracteristiques, Solveig FERNAGU-OUDET, s’inspirant des travaux de Jacques LEPLAT (precedemment cites) en les completant, identifie trois autres caracteristiques de la notion de competence : – « la forme que prend la competence est toujours contingente, c’est-a-dire relative a une situation rencontree » ; – « la competence est apprise ». On devient competent « par une construction personnelle et sociale qui combine des apprentissages theoriques et des apprentissages experientiels.

Que la competence soit acquise, qu’elle puisse etre modelee, developpee progressivement, c’est precisement ce qui en fait un objet de gestion » ; – « la competence est une notion abstraite et hypothetique. Elle est par nature inobservable : ce que l’on observe, ce sont les manifestations de la competence (comportements, performances) » (FERNAGU-OUDET, 2001). Guy LE BOTERF confirme ces approches en estimant qu’ « il n’y a de competence que la competence en actes », que « le concept de competence designe une realite dynamique, un processus davantage qu’un etat ».

Il considere par ailleurs que « la competence s’exerce dans un contexte particulier. Elle est contingente. Il y a toujours « competence de » ou « competence pour », ce qui revient a dire que toute competence est finalisee (ou fonctionnelle) et contextualisee ». L’auteur ajoute  neanmoins la necessaire « validation des competences ». Il affirme que « toute competence, pour exister, suppose le jugement d’autrui » (LE BOTERF, 1994). Outre la sociologie du travail (voir ci-dessus), d’autres auteurs confirment ce point de vue : « la competence n’est pas seulement un construit operatoire, c’est un construit social » (AUBRET et al. 1993). Ainsi, pour exister, la competence a besoin d’etre reconnue. Dans une demarche de gestion par les competences, les enjeux principaux sont constitues par la construction et le developpement des competences individuelles et collectives, ainsi que son corollaire, l’evaluation des competences. 3. La competence, un « construit operatoire » 3. 1 La construction des competences individuelles et collectives 3. 1. 1 Les competences individuelles

Pour Guy LE BOTERF, la competence ne correspond pas a une addition de savoirs, savoir-faire et savoir-etre ; selon l’auteur, « cette approche en termes d’addition ne peut etre que faiblement utile aux entreprises et ne peut permettre d’apprehender, de comprendre ce qui se passe lorsqu’une personne construit des competences » (LE BOTERF, 2000). En revanche, cet auteur considere que si l’on veut faire de la competence un « concept operatoire », il faut la concevoir comme le resultat d’un processus de construction : « c’est la resultante d’une combinaison pertinente entre plusieurs ressources ».

Ces ressources peuvent etre classees en deux categories : les ressources personnelles et les ressources de l’environnement. 3. 1. 1. 1 Les ressources personnelles Je reprends ci-apres la classification de Guy LE BOTERF (LE BOTERF, 2001) : – Les connaissances generales : concepts, savoirs disciplinaires etc. Elles sont essentiellement acquises par l’education formelle (enseignement scolaire, universite) et lors de la formation initiale et continue. Elles constituent une ressource importante pour comprendre, analyser ou diagnostiquer une situation, un probleme, un phenomene.

C’est, par exemple, la connaissance de la dynamique des fluides. – Les connaissances specifiques a l’environnement professionnel : ce sont des connaissances relatives au contexte interne ou externe de l’activite professionnelle. Elles permettent a la personne d’agir sur mesure, de facon adaptee. Ces connaissances s’acquierent essentiellement par l’experience. C’est, par exemple, la connaissance du cycle de paie dans l’entreprise. – Les connaissances procedurales : elles visent a decrire « comment s’y prendre pour ».

Elles sont decrites en vue d’une action a realiser (procedures, modes operatoires). Il s’agit d’un ensemble d’instructions a mettre en ? uvre dans un ordre etabli. C’est, par exemple, la procedure de depannage d’une machine. – Les savoir-faire operationnels : ils permettent aux personnes d’operer, d’effectuer des actes operatoires de maniere efficace. Ils relevent de capacites a realiser des gestes professionnels relativement delimites. C’est, par exemple, le positionnement d’une piece par rapport a la soudure. – Les connaissances et savoir-faire experientiels : ils proviennent de ’experience de l’action. Ils sont difficilement exprimables ; on les qualifie generalement de « connaissances tacites », « tours de main », « coups d’? il » etc. – Les savoir-faire relationnels : ce sont des capacites permettant de cooperer efficacement avec autrui : capacite d’ecoute, de negociation, de travail en equipe. Exemple : etre capable de negocier avec un fournisseur. – Les savoir-faire cognitifs : ce sont des operations intellectuelles permettant l’analyse et la resolution de problemes, la conception et la realisation de projets, le raisonnement par analogie etc.

Ces operations visent a creer des informations nouvelles a partir d’informations existantes. C’est, par exemple, la mise en ? uvre d’un raisonnement statistique. – Les aptitudes et qualites : ce sont des caracteristiques de la personnalite. Par exemple, la rigueur, la force de conviction, la curiosite d’esprit, l’initiative etc. – Les ressources physiologiques : elles permettent de gerer son energie. – Les ressources emotionnelles : elles guident les intuitions, la perception des signaux faibles. 3. 1. 1. Les ressources de l’environnement Il s’agit de ressources objectivees, c’est-a-dire exterieures a l’individu. Guy LE BOTERF souligne que « le professionnel est de moins en moins competent tout seul. La capacite a agir avec competence depend en partie de la richesse de son environnement et de ses possibilites d’acces a ces reseaux de ressources » (LE BOTERF, 2001). L’on pourra, par exemple, citer les banques et reseaux de donnees, les reseaux professionnels, les reseaux informatiques et les banques de projets. . 1. 1. 3 Le savoir combinatoire Selon Guy LE BOTERF, le savoir combinatoire est une competence pour construire des competences pertinentes. Son processus est d’une grande complexite et constitue une « boite noire » difficilement approchable. Elle se situe au centre de l’autonomie de la personne (LE BOTERF, 2001). Selon cet auteur, il faut distinguer « la » competence de l’individu, constituee par son savoir combinatoire et « les » competences construites a partir des ressources et du savoir combinatoire.

L’auteur observe egalement que « la transferabilite est une nouvelle combinatoire. Ce savoir combinatoire est une boite noire et (…) heureusement. Cela permet au professionnel de conserver son autonomie » (LE BOTERF et al. , 1997). Se pose alors la question de la transposition de la competence d’une situation a une autre, etant donne que la competence est liee a un contexte. Dans certaines conditions, l’individu peut « recombiner » des ressources deja existantes avec de nouvelles ressources pour construire de nouvelles competences dans un contexte different.

Ainsi, par exemple, une caissiere d’hypermarche ayant developpe des competences relationnelles au travers de ses contacts avec les clients, pourra, sous certaines reserves, les recombiner avec des connaissances dans le domaine bancaire pour occuper un emploi de guichetiere. Cette approche a egalement ete retenue par les experts qui ont elabore le ROME (repertoire operationnel des metiers et des emplois) pour l’ANPE. L’idee developpee consistait a identifier les competences requises par les metiers pour reperer des « aires de mobilite » possibles, c’est-a-dire des metiers qui, d’apparence tres ifferents, necessitent des competences identiques ou proches, ou encore que l’on peut acquerir rapidement. Dans cette meme logique, pour rendre possible cette transferabilite, Yves LICHTENBERGER preconise « une decomposition analytique des competences pour cerner les capacites reactivables d’une situation a l’autre » (LICHTENBERGER, 2000). Il s’agit de determiner les activites considerees comme essentielles pour identifier les competences-cle. Ces dernieres devront ensuite etre articulees avec l’apprentissage, la formation et la validation des acquis de l’experience.

Ajoutons que malgre ces « precautions analytiques », la tranferabilite des competences n’etant pas mecanique, celle-ci ne peut etre fondee que sur des anticipations probabilistes. Dans certains cas, la dimension professionnelle implicite et l’attachement a un metier viendront freiner cette transferabilite. Il sera alors preferable de favoriser la progression interne a une meme filiere. La construction des competences se revele donc comme « une alchimie » toute particuliere entre les differentes ressources. Pour qu’elle soit possible, il faut reunir certaines conditions. 3. 1. 1. 4 Les conditions de construction des competences

Guy LE BOTERF considere que « mieux apprehender ce processus (de construction), c’est se donner la possibilite de reunir les conditions favorables a sa realisation et lever les obstacles qui pourraient s’y opposer » (LE BOTERF, 2000). Comme le presente la figure ci-dessous, « la production de competences concerne a la fois l’individu et l’entreprise. C’est la resultante d’un savoir, d’un vouloir et d’un pouvoir combiner ». Figure VI : « Agir avec competence : une resultante » (LE BOTERF, 2001) Dans la meme optique, Michel PARLIER estime que « le processus de fabrication des competences peut (…) etre optimise.

C’est un processus complexe dans lequel le potentiel et le projet de l’individu, son contexte de travail, les activites dont il s’est acquitte, c’est-a-dire son experience professionnelle, jouent des roles principaux et que la formation permet de consolider » (LE BOTERF et al. , 1997). Le contexte de travail doit donc favoriser l’apprentissage et la construction de competences. Ainsi, l’organisation du travail doit permettre la prise de recul par rapport aux evenements, les retours d’experience, les revues de projets, l’analyse des pratiques professionnelles.

Guy LE BOTERF propose des formules ou l’individu « pilote » lui-m