La Chaine de valeurs

La Chaine de valeurs

obtenir le produit qui Cette valeur résulte fournisseurs, la firme distribution, que ceu sein de cet agrégat, La Chaine de valeurs Premium By Chokril_adjimil I Oeapa,qq 28, 2015 5 pages Le concept de chaîne de valeur a été introduit par Michael Porter dans son ouvrage « L’avantage concurrentiel » (Porter 1986, p52). La chaîne de valeur permet de décomposer l’activité de l’entreprise en séquence d’opérations élémentaires et d’identifier les sources d’avantages concurrentiels potentiels. ? Une firme se différencie de ses concurrents quant elle parvient ? acquérir une caractéristique unique à laquelle les clients attachent de la valeur « La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour lez Ripe next page alisées par les n à la firme. Au cherche à Identifier les lieux essentiels de création de la valeur, de manière à cerner les modalités permettant d’obtenir un avantage concurrentiel. ‘ Michael Porter distingue les activités génératrices de valeur en activités principales et en activités de soutien.

Les activités principales sont essentiellement celles de la réation matérielle à la vente du produit, incluant son transport jusqu’au client et le service après- vente. Schéma classique de la chaîne de valeur Les cinq activités principales sont : Activités Modèle de Porter moyens

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de production necessaires au produit (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs, etc. Production ogistique externe Transformation des moyens de production en produits finis (y compris l’entretien des machines, l’emballage, le contrôle de qualité… Collecte, stockage et distribution physique des produits aux lients Commercialisation et vente Activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire, comme publicité, la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et la fixation des prix Services Activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou maintenir la valeur du produit, comme l’installation, la réparation, la formation, la fourniture de pièces de rechange et l’adaptation du produit.

Les activités de soutien viennent à l’a pui des activités principales, en assurant : 2 OF s fonctionnement de l’ensemble, ces activités englobent la direction générale, la planification, la finance, la comptabilité, le juridique, les relations extérieures et la gestion de la qualité; elles forment ce que M.

Porter appelle  » l’infrastructure de la firme ‘ La façon dont l’entreprise maîtrise chaque activité détermine : û Le niveau de coût au stade de production et vente, û La contribution à la satisfaction des besoins des clients et, par onséquent la différenciation par rapport à ses concu rrents, La marge globale obtenue (différence entre la valeur totale payée par le client et l’ensemble des coûts associés à la fabrication et à la vente du produit) es principales sources d’avantages concurrentiels apparaissent en comparant la chaîne de valeur de l’entreprise avec les chaînes de valeur des concurrents, lorsque cela est possible. Construction de la chaîne de valeur 1. les activités créatrices de valeur doivent être séparées, lorsque : LI elles sont régies par des mécanismes économiques différents, D elles ont un impact essentiel sur la différenciation, Û elles représentent une fraction importante ou croissante des coûts. 2. les activités créatrices de valeur seront regroupées, chaque fois que Û elles se révèlent peu importantes, û elles reposent sur des mécanismes économiques semblables. Le choix de la catégorie (activité principale ou de soutien) ? laquelle il convient de les rattacher est quelquefois affaire de jugement d’autant qu 3 OF s