La banque et l’entreprise

La banque et l’entreprise

La relation Banque – Entreprise Analyse du risque-credit Entreprise Memoire de 3eme Cycle de “ Prospective et Strategie des Organisations ”, Conservatoire National des Arts et Metiers, Paris 1995 – 1996 Diplome Obtenu en Premiere Session en Septembre 1996 Mention Tres Bien Olivier NAGEL ( Olivier NAGEL, 09/1996, toute reproduction interdite sans l’accord de l’auteur PLAN I Justification de l’existence des intermediaires financiers 3 I . A Les imperfections des marches 3 I . A . 1 L’asymetrie d’information 3 I . A . 2 L’assurance de liquidite 5 I . B Specificite du savoir bancaire. I . B . 1 Acquisition du savoir bancaire et avantage informationnel comparatif 6 I . B . 2 Qualites du savoir bancaire specifique. 8 II Presentation des trois principales phases d’un accord de credit 11 II . 1 Phase I : Elaboration, par l’entreprise, d’une demande de credit aupres d’une banque 11 II . 2 Phase II : Etude, par la banque, de la demande de credit elaboree par l’entreprise 12 II . 3 Phase III : Negociations, entre la banque et l’entreprise, relatives aux caracteristiques du credit 13 III Presentation des differentes caracteristiques d’un credit.

Cas d’un credit financant l’acquisition d’une machine (investissement productif) et la restructuration d’une entreprise. 14 III . 1 Les caracteristiques du credit 14 III . 2 Auto-selection de la clientele et hasard moral. 16 IV Reduction

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du risque-credit et relation banque-entreprise : 17 Presentation de l’approche simplifiee par la theorie des jeux 17 V Apport de l’approche simplifiee par la Theorie des Jeux 20 V. 1 Presentation par l’entreprise d’une demande de credit aupres de la banque (caracteristiques souhaites par l’entreprise), presentation du projet et d’un business plan 20 V. Etude de la demande de credit de l’entreprise par la banque 22 V. 3 La banque etudie la proposition, suite du processus de decision suite au non-rejet de la demande apres une analyse sectorielle 24 V. 4 La banque etudie la proposition, suite du processus de decision suite au non-rejet de la demande apres une analyse des donnees passees et presentes relatives a l’entreprise 27 V. 5 Les negociations sur les caracteristiques du credit, la determination de la strategie de l’entreprise et la relation que la banque et l’entreprise entretiendront 31 V. 6 Phase de negociation : resultats 36 V. 7 Achat du materiel et premier decaissement 41

V. 8 Succession de decaissements et defauts de remboursement 44 BIBLIOGRAPHIE 47 I Justification de l’existence des intermediaires financiers I . A Les imperfections des marches I . A . 1 L’asymetrie d’information L’existence des intermediaires financiers – tout comme celle des firmes – est etroitement associee a la notion d’imperfection des marches [1]. Dans un contexte concurrentiel pur et en l’absence de reglementation, le caractere specifique de l’activite bancaire disparaitrait [2]. Par contre, « Dans un monde incertain avec asymetrie d’information, on peut faire apparaitre un intermediaire qui a certains aspects d’une banque [… . C’est parce que la banque est mieux situee que les autres agents, dans l’asymetrie sur les projets d’investissement, qu’elle parvient a attirer des preteurs. Encore ne le peut-elle qu’a condition de leur signer des contrats non-contingents. [En effet,] la banque ignore les intentions de ses deposants. Des lors, l’assurance de liquidite des actifs qu’elle procure est soumise au risque de panique » [3]. L’asymetrie d’information entre la banque et l’entreprise cliente qui sollicite un emprunt est de deux ordres.

Le premier type d’asymetrie est lie a l’incertitude qui existe avant la signature d’un contrat et qui conduira a une selection adverse. Le second type d’asymetrie est lie a l’incertitude qui existe apres la signature du contrat et qui conduira au hasard moral et donc au risque de non execution partielle ou totale des engagements lies au contrat de credit. La selection adverse est liee a l’impossibilite pour le « principal » (a savoir dans notre cas la banque) de distinguer les bons projets des projets risques parmi ceux proposes par les agents (dans notre cas les entreprises).

Les bons projets feront alors l’objet d’une « surprime de risque ». Celle-ci aura pour consequence de pousser l’agent « bon risque » soit a quitter le marche du fait de la diminution de la rentabilite de son projet liee a la surprime de risque, soit a signaler au principal la qualite de son projet afin de reduire l’asymetrie d’information et par consequent le doute qui existait quant a la bonne qualite du projet a financer. Les signaux que l’agent pourra emettre en direction du principal sont nombreux.

Certains signaux, dont la prise de participation du dirigeant de l’entreprise dans le projet que celui-ci souhaite faire financer, auront pour effet de reduire le hasard moral du fait de l’incitation que l’agent aura a mener son projet a bien et par voix de consequence participeront aux outils de reduction du risque que le principal aurait du assumer en tout ou partie. La banque justifie d’un avantage comparatif sur d’autres modes de financement, notamment par le marche en matiere de collecte de l’information avant d’accorder un credit et de surveillance de l’emprunteur une fois le credit debloque en tout ou partie.

Toute delegation a une tierce societe (intermediaire) en charge de la notation et/ou de la surveillance de l’agent (entreprise) dans le cadre de ces deux phases de la relation de credit entre la banque et l’entreprise, aura pour consequence de creer de nouveaux problemes de selection adverse et de hasard moral lie a la qualite et au comportement opportuniste de cet intermediaire (tant pour la notation / rating de l’agent que pour la surveillance de celui-ci). I . A . 2 L’assurance de liquidite

L’existence des banques pourra aussi etre justifiee du fait de l’assurance procuree aux deposants qui ne pourraient assumer l’illiquidite des actifs productifs que les entreprises souhaitent faire financer par un emprunt a moyen ou long terme. Ainsi, les deposants peuvent retirer leurs fonds a tout moment sans se soucier de la maturation des credits accordes aux emprunteurs. Le pendant en sera naturellement l’assurance procuree aux emprunteurs quant a la possibilite d’un engagement sur une duree plus longue que ne pourrait le faire le marche.

En assurant la liquidite, que ne peut pas procurer le marche, la banque serra sujette au phenomene de panique. C’est bien evidement la difference d’aversion pour le risque entre les banques et les autres agents economiques, telles que decrite par PYLE [1971] [4] qui permet a la banque de prendre en charge les risques que les emprunteurs et les deposants ne veulent ou ne peuvent pas assumer. Si l’asymetrie d’information, subie par les creanciers, a tres souvent ete traitee, il n’en est pas de meme pour celle que subissent les debiteurs.

L’emprunteur ne connait generalement pas les intentions de la banque a son egard pour un futur plus ou moins proche (en terme de renouvellement de credit, de condition… ). L’emprunteur peut par consequent tenter de pousser la banque a s’engager quant aux relations qu’ils entretiendront ulterieurement en sollicitant par exemple des lignes de credits (possibilite d’utiliser un credit pre-accorde par la banque pendant une duree determinee), des autorisations de decouvert…

Le niveau de risque encouru et la pression de la concurrence determineront, entre autres, le rapport de force entre la banque et l’emprunteur. Selon Therese CHEVALLIER-FARAT [1992] [5], la banque peut assurer la liquidite a sa clientele credit de diverses manieres : 1. la banque peut fournir la liquidite elle-meme ou s’engager a la fournir (completement ou partiellement) d’une maniere optionnelle ou ferme (operation a terme). 2. la banque peut aider l’entreprise a signaler sa qualite au marche afin de l’aider a obtenir des fonds en provenance d’autres preteurs.

Les imperfections du marche pourront justifier l’existence des intermediaires financiers. Toutefois, la relation que l’emprunteur et le preteur entretiendront pourra prendre diverses formes en fonction de la culture bancaire (latine ou anglo-saxonne) et du cas particulier lie aux caracteristiques de l’emprunteur. I . B Specificite du savoir bancaire. I . B . 1 Acquisition du savoir bancaire et avantage informationnel comparatif Le savoir bancaire est, selon Marianne GUILLE [1994] [6], superieur a celui de tout autres preteurs mais semble devoir rester inferieur a celui des emprunteurs.

La recherche d’information etant couteuse, le savoir bancaire provient generalement des declarations de leurs clients avant l’octroi eventuel d’un credit ou du fait de la « surveillance » des comptes de ceux-ci et des conclusions qui pourront en etre tiree quant a la qualite de leur clientele. En effet, l’analyse du risque effectuee par la banque avant tout credit devrait prendre en compte les qualites intrinseques de l’emprunteur et du projet qu’il souhaite faire financer ainsi que les « etats de la nature » presents et futurs.

Souvent cette analyse du risque se resume a une probabilite de bon remboursement du credit. Dans le cadre de l’acquisition du savoir bancaire, il sera possible de mettre en oeuvre une procedure automatisee afin d’analyser diverses donnees issues des bilans des entreprises sollicitant en emprunt (ratios financiers prenant en compte les resultats, les capitaux propres, les actifs, le besoin en fond de roulement… ). Toutefois, l’analyse des divers ratios financiers issus des bilans de l’entreprise ne peuvent suffire. Si ces criteres de selection peuvent s’apparenter a des « criteres objectifs » – ceci n’est pas exact ans la totalite des cas -, il n’en demeure pas moins qu’ils ne peuvent servir qu’a analyser la sante financiere passee de l’entreprise sur la base de bilans decrivant une « realite » datant au mieux des quelques mois separant la fin de l’annee de la date de la parution du bilan. Cette analyse devra necessairement etre affinee par des informations obtenues au moyen du suivi de la relation de clientele et completee par l’analyse de l’interet pour la banque de financer le projet et pour l’entreprise de s’endetter (viabilite du projet, concurrence, retour sur investissement… . De plus, ces « criteres objectifs » ne concourent pas a la specificite du savoir bancaire car leur elaboration pourrait etre le fait d’une agence de notation, tout au moins pour les grandes entreprises, les Petites et Moyennes Entreprises et les particuliers restant en dehors du champs d’action de ces agences du fait d’importants couts fixes a l’entree en relation.

Le fait que les grandes entreprises aient tout de meme recours aux banques dans le cadre des projets pour lesquels elles souhaitent un financement (alors qu’elles peuvent intervenir directement sur les marches financiers) pourrait, selon Marianne GUILLE [1994], se justifier par la capacite qu’ont les banques d’analyser de maniere plus detaillee que des agences de notation la qualite de la demande de financement de l’entreprise.

L’information donnee par une agence de notation au moyen d’une note ou rating sera forcement moins riche que celle detenue par la banque de l’entreprise, quelle que soit la qualite de l’information collectee par l’agence de notation pour determiner le rating (note). Une variation de ce rating dans le temps ne fournira qu’une information tres incomplete (information tiree de la definition generique des differentes notes que peuvent avoir a court ou a moyen terme les entreprises et par la connaissance de la hausse ou de la baisse de cette note). L’historique de a relation de clientele pourra apporter un eclairage sur la qualite de l’entreprise, un savoir specifique que la banque ne partagera pas avec le marche. La memoire de la banque est, en effet, plus importante et tenace que celle du marche, et, chaque direction, chaque service, concourent a l’accroitre. Tous les incidents qui auront pu se produire au cours de la « vie » du compte (impayes, decouverts, depassements d’autorisations de decouverts, arrieres de remboursement, contentieux, interdictions Banque de France… ) participent a la prise de decision de la banque quant a l’octroi d’un credit tant a une entreprise qu’a un particulier.

Le caractere confidentiel de l’information que la banque obtient directement de son client lui permet d’en savoir plus a son sujet que le marche. Cet avantage informationnel pourra etre tres faible, voire nul, pour le cas d’un nouveau client (entree en relation) et s’accroitra avec la duree de la relation de clientele. Les differents entretiens avec les divers dirigeants de l’entreprise, tant a l’agence que dans le cadre de visites du banquier responsable du compte aupres de son client, permettront a la banque de se faire une idee plus personnelle des caracteristiques de l’entreprise.

Ces donnees personnalisees, « subjectives », qu’accumulera la banque pourront etre comparees avec l’information « objective » issue des documents fournis par l’entreprise dans le cadre d’une communication legale [7]. Le savoir bancaire « subjectif » sera particulierement difficile a justifier, dependant dans de nombreux cas d’un « sentiment », d’une « intime conviction », plus qualitative que quantitative. La diversite des sources d’information dont pourra beneficier la banque pourra donc etre a l’origine de conflits de decision.

I . B . 2 Qualites du savoir bancaire specifique. Comme nous l’evoquions precedemment, le savoir bancaire se revelera inferieur a la connaissance que l’entreprise emprunteuse aura du projet pour lequel elle sollicite un credit. L’information que la banque pourra acquerir sur la qualite du projet de l’entreprise sera incomplete par rapport a celle que detient l’entreprise, l’information detenue par la banque sera par ailleurs imparfaite.

Ces affirmations ci-dessus ne se concoivent cependant que sous l’hypothese selon laquelle l’entreprise est a meme de juger avec « qualite » et « objectivite » de son projet. Il convient donc de s’assurer de la competence des dirigeants de l’entreprise, de leur rigueur dans l’evaluation du projet et de leur engagement dans la bonne mise en oeuvre de leur projet. Il sera par consequent envisageable que la banque soit plus a meme d’evaluer la qualite d’un projet que l’entreprise elle-meme.

De plus la quantite d’information acquise par la banque dans le cadre des relations qu’elle entretient avec l’ensemble de sa clientele pourra lui permettre, par extrapolation, d’analyser par anticipation les consequences d’un financement bancaire du projet de l’entreprise (cf. learning by doing / effet d’apprentissage). Si l’accumulation de l’information, son analyse en vue d’une decision relative a l’accord de credit, et le controle du bon deroulement du remboursement de ce credit s’averent relativement couteux pour une « entree en relation », l’on estime que ce cout est degressif avec la duree de cette relation de clientele.

Outre l’apprentissage progressif des informations relatives a l’entreprise acquises par la banque en « externe » [8] du fait de l’interet – croissant – qu’elle porte a l’entreprise cliente, la banque acquiere des informations particulierement interessantes en « interne » quant a la qualite de l’entreprise en tant que « bon client » [9] et peut ainsi selectionner les emprunteurs qu’elle souhaite fideliser et se debarrasser des plus mauvais. Naturellement, il est a noter qu’un « bon client » dont la qualite s’avere irreprochable a un instant donne peut devenir un tres mauvais « risque » dans un futur plus ou moins proche (et reciproquement).

Le cout d’acquisition initiale du « savoir bancaire specifique » etant particulierement eleve, la banque souhaitera amortir cet investissement sur une longue duree et une relation soutenue avec le client[10]. Les corollaires sont que la banque aura tendance a privilegier les sollicitations des entreprises de bonne qualite notoire et / ou ayant un « passe bancaire » irreprochable, et ce au detriment des « entree en relation » et des Petites et Moyennes Entreprises de faible envergure.

De plus, une fois la relation fermement etablie, la banque etant a meme de juger son client avec une plus grande precision que ses concurrents, la banque aura l’opportunite de proposer les conditions les plus avantageuses (sous condition de rentabilite) aux meilleurs de ses clients. Le cout d’acquisition initiale du « savoir bancaire specifique » pourra etre assimilee comme une « barriere a l’entree » pour la clientele et diminuera proportionnellement le caractere concurrentiel de la relation banque-client.

Selon Marianne GUILLE [1994] [11], les banques auront plutot tendance a financer un « emprunteur » qu’un « projet ». Les banques universelles parviendront a un meilleur « trade-off » risque / rentabilite que les autres types de banques (banques d’affaires ou banques specialisees par secteurs d’activite economique) du fait de la correlation qui existe entre la taille de la banque et la qualite de la surveillance de la clientele ainsi qu’une plus importante capacite pour ces banques universelles a collecter une information pertinente sur le client [12].

Toutefois, quel que soit le degre d’implication de la banque dans la recherche d’information et/ou dans la surveillance de son client, la banque ne pourra pas annuler l’asymetrie d’information qui existe entre elle et son client, ni sur les caracteristiques de celui-ci, ni sur l’evaluation du projet a financer. Cette asymetrie d’information sur la qualite du projet et sur sa rentabilite existera aussi bien ex-post qu’ex-ante (tout en variant), elle dependra pour partie de la volonte du client de divulguer l’information a sa banque.

Les banques devront deduire de l’information dont elle dispose les caracteristiques du contrat de credit et son aspect plus ou moins contraignant. Ces caracteristiques ne refleteront ni les implications d’une reelle adequation entre l’offre de credit et la demande de credit, ni les consequences d’une evaluation personnalisee et precise du risque encouru par la banque. La realite se situera, plus floue, entre ces deux extremes.

Les defaillances recentes de grandes entreprises allemandes[13], malgre des relations banque-entreprise tres fortes et une participation des banques dans le capital des grandes entreprises (corporate governance), ont entre autres donne la preuve que, meme dans des cas particulierement privilegies pour la banque, l’opacite de certains projets au sein de l’entreprise rendait impossible d’annuler entierement l’imperfection d’information que subit la banque. II Presentation des trois principales phases d’un accord de credit II . Phase I : Elaboration, par l’entreprise, d’une demande de credit aupres d’une banque L’entreprise evalue ses besoins de financement relatifs a un projet qu’elle desire mettre en oeuvre et etablit les caracteristiques precises du mode de financement souhaite. L’elaboration d’un plan previsionnel d’exploitation (business plan) permettra l’analyse prospective des effets anticipes de l’application de la strategie choisie par l’entreprise. II . 2 Phase II : Etude, par la banque, de la demande de credit elaboree par l’entreprise

Afin de determiner l’opportunite d’accorder un credit, a l’entreprise le sollicitant pour financer un projet, la banque effectuera diverses etudes telles que : Analyse sectorielle, presentee dans une optique descriptive et prospective. Analyse des donnees disponibles de l’entreprise (donnees financieres, part de marche, audit des competences, structures organisationnelles, processus de production, relations fournisseurs et clientele, actionnariat, participation,… ) Analyse du suivi de l’entreprise, si celle-ci a deja ete cliente (relations, type de prestations fournies, incidents,… . Etude du plan previsionnel d’exploitation (business plan) de l’entreprise, de sa strategie a court, moyen et long terme, de l’opportunite de realiser le projet envisage, du retour sur investissement que l’entreprise peut esperer obtenir,… Analyse de la capacite de remboursement, de l’entreprise, du credit (nominal et interet) sur la periode donnee (en relation avec la rentabilite de l’investissement finance au moyen du credit). Etudes des possibilites de mise en place de garanties, hypotheques, nantissements, cautions (si besoin est au moyen de montages financiers complexes… )

De ces etudes dependront la nature et les caracteristiques precises du credit que la banque souhaitera proposer a l’entreprise. II . 3 Phase III : Negociations, entre la banque et l’entreprise, relatives aux caracteristiques du credit Chacune des caracteristiques du credit sera negociee. La negociation pourra etre envisagee de maniere globale ou bien point par point. Elle portera principalement sur : Montant global du credit sur l’ensemble de la duree. Montant des decaissements par tranche (cf. ci-dessous). Echelonnement des decaissements par tranche (cf. ci-dessous). Taux d’interet appliques aux differentes tranches (cf. i-dessous). Duree totale du credit et de la relation de credit. Cout total du credit. Montants des remboursements. Garanties, hypotheques, nantissements, cautions… Indexation sur une devise determinee si le credit est libelle en devise etrangere. Opportunite d’un financement du projet par le credit bancaire par rapport a d’autres modes de financement que la banque serait susceptible de mettre en oeuvre (augmentation de capital, et plus generalement financement non intermedie… ). Viabilite du projet finance (rentabilite, cash-flow, capacite de remboursement… ). Strategie de l’entreprise a court, moyen et long terme.

Type de relation que la banque et l’entreprise entretiendront pendant la duree du credit (reunions regulieres, participation a des reunions de travail internes a l’entreprise, participation de la banque dans le capital de l’entreprise… ). Suite a cette phase de negociation, une proposition finale (identique ou differente a celle elaboree lors de la deuxieme phase) sera faite a l’entreprise. Cette derniere acceptera, ou refusera, les caracteristiques du credit proposees par la banque, en fonction de la rentabilite du projet et de sa capacite a faire jouer la concurrence pour obtenir aupres d’autres banques des conditions plus avantageuses.

La possibilite d’une phase III bis de renegociations pourra etre envisagee si de nouvelles informations significatives pouvaient avoir un impact (positif ou negatif pour l’entreprise) sur la determination des caracteristiques du credit. III Presentation des differentes caracteristiques d’un credit. Cas d’un credit financant l’acquisition d’une machine (investissement productif) et la restructuration d’une entreprise. III . 1 Les caracteristiques du credit Montant total du credit : 10. 000. 000 FRF dont : 1. 00. 000 FRF (ou autre devise) pour l’acquisition d’une machine (investissement productif) et : 9. 000. 000 FRF (ou autre devise) pour la restructuration sur la duree du credit (cout actualise) Duree du credit : 5 ans (la duree du contrat peut etre plus longue, car les caracteristiques du contrat de credit diminuent de maniere significative le risque-credit lie a l’entreprise concernee). Devises : credit accorde en devise locale (c. a. d. la devise du pays ou est implantee l’entreprise qui sollicite le pret).

Garantie exigee : – nantissement sur la machine neuve financee (au strict minimum), – la banque preteuse devient (au moins pour un pourcentage determine du chiffre d’affaires) la banque attitree de l’entreprise, suit ainsi l’evolution des finances de l’entreprise, se remunere sur des services annexes proposes a l’entreprise et gere l’excedent de tresorerie de l’entreprise. Taux d’interet : – base : taux variables, – modulation par tranches en integrant un risque decroissant, lie a la realisation des objectifs de l’entreprise et au remboursement sans incidents des tranches precedentes.

Decaissements des fonds pretes (par tranches et sous conditions): Relatif a l’acquisition de la machine (investissement productif), d’une valeur de 1 million de francs (ou autre devise) indivisible : – soit, decaissement a la premiere periode (t = 1) du montant total de 1 million de francs, payable directement au fournisseur de l’entreprise apres livraison de la machine (de preference a 90 jours fin de mois, accompagne d’une garantie de paiement certifie par la banque aupres du fournisseur). soit, creation d’une societe de leasing, filiale de la banque (si cette structure n’existe pas deja), et location du materiel avec option d’achat (loyers calcules de sorte que le financement du materiel par le leasing soit aussi benefique pour la banque que le financement par le credit). La banque reste proprietaire du materiel utilise par l’entreprise, et peut ainsi le recuperer en cas d’incident(s) de paiement. 20. Relatifs a la restructuration de l’entreprise, d’une valeur de 9 millions de francs (ou autre devise) divisible par phase :

Les montants et les periodes de decaissement seront en relation avec les besoins financiers lies a la restructuration determinee par l’entreprise en accord avec la banque. Les decaissements successifs ne seront pas automatiques, mais dependront des resultats realises par l’entreprise au cours des phases de restructurations precedentes (en particulier lors de la derniere phase). Ils dependront aussi de l’application effective par l’entreprise de la strategie elaboree (et avilisee par la banque) ou, tout au moins, d’une adaptation optimale, justifiee par un bouleversement de l’environnement economique de l’entreprise.

L’historique des remboursements (incidents, retards… ) des credits accordes par la banque lors des phases precedentes sera pris en compte, de meme que la capacite de l’entreprise a rembourser ce nouveau decaissement. L’evaluation de l’entreprise par la banque necessite un suivi de l’entreprise, du secteur et de la conjoncture ainsi qu’une possible remise en question permanente de l’accord afin d’eviter le non-respect des conditions du contrat de credit.

L’analyse de la relation que la banque entretient avec l’entreprise concernee aura pour supports divers rapports ecrits transmis a la Direction des Risques de la banque et necessitera de nombreuses visites « sur le terrain » pour evaluation, confirmation ou entretiens. Afin de recompenser la bonne realisation des clauses du contrat, decoulant sur l’amelioration esperee (par l’entreprise et par la banque) des resultats financiers et autres de l’entreprise, la banque pourra etre en mesure de proposer une diminution des taux d’interet prevus pour les phases ulterieures.

III . 2 Auto-selection de la clientele et hasard moral. Les caracteristiques du credit, evoquees precedemment, permettront une auto-selection du type de clientele entreprise (a l’avantage de la banque), en terme de diminution du risque-credit. L’etude approfondie, par l’entreprise et par la banque, des caracteristiques optimales du credit, ainsi que les negociations qui auront suivi, permettront a ces deux « agents economiques » de s’evaluer mutuellement et de s’auto-evaluer. Il en decoule une meilleure connaissance des « joueurs », du « jeu » et des « regles » de ce jeu.

L’entreprise souhaitant obtenir un credit sera amenee a se devoiler (sous peine de rejet a priori) et a autoriser un suivi continu (parfois tres proche de l’audit externe) par la banque de l’ensemble des activites de l’entreprise. Tout refus de l’entreprise de laisser la banque l’evaluer (soit totalement, soit partiellement) pourra etre interprete comme un signe de mauvaise qualite de l’entreprise (ou d’une deterioration de celle-ci), et donnera lieu a des decisions de remise en question de la demande de credit (ou de la poursuite de celui-ci).

Par consequent, les entreprises de mauvaise qualite, sachant qu’il leur sera impossible / difficile de remplir les conditions imposees, et estimant impossible / difficile de le cacher a la banque, ne demanderont pas de beneficier d’une telle offre de credit aupres de la banque pratiquant ce type de relation avec leur clientele entreprise.

Cette selection naturelle ne se revelera que si la « menace » d’un suivi serieux, contraignant et continu de l’entreprise par la banque est reellement effectue (ou a une probabilite significative de l’etre) et si les sanctions prevues par la banque dans le cadre de l’accord de credit sont mise en application (ou ont une probabilite significative de l’etre). Les outils theoriques utilisables pour analyser ce type de contrat specifique seront la theorie des jeux, la theorie des contrats et l’economie de l’incertain et de l’information.

Nous presenterons une premiere approche simplifiee de la relation banque – entreprise par la theorie des jeux afin de mieux cerner, dans un premier temps, l’apport de cette theorie et l’impact des caracteristiques du contrat de credit en matiere de gestion et de reduction du risque que la banque aura a supporter. IV Reduction du risque-credit et relation banque-entreprise : Presentation de l’approche simplifiee par la theorie des jeux Le jeu presente ci-dessous pourra etre decompose en deux parties. La premiere verra intervenir pour seul joueur la banque.

Elle debutera des la presentation par l’entreprise de sa demande de credit et se terminera avec la phase de negociation entre la banque et l’entreprise des caracteristiques du credit. La seconde partie debutera alors et durera tout le long du credit, jusqu’a son remboursement integral ou l’arret premature de la relation de credit. | |Presentation par l’entreprise d’une demande| | | |de credit aupres de la banque | | |(caracteristiques souhaites par | | | |l’entreprise), presentation du projet et | | | |d’un business plan. | | | | | | | | | | |Etude de la demande de credit de | | | |l’entreprise par la banque. | | | | | | Rejet de la demande de credit suite a une | |La banque etudie la proposition, suite du | |analyse sectorielle en fonction de | |processus de decision. | |criteres seuils. | | | | | | | La banque etudie la proposition, suite du | |Rejet de la demande de credit suite a l’analyse | |processus de decision | |des donnees, passees et presentes, relatives a | | | |l’entreprise (caracteristiques de l’entreprises, | | | |historique du suivi si cliente, questions liees | | |aux garanties … ). | | | | | |Rejet de la demande de credit suite a | |Nnegociation des caracteristiques du credit, | |l’analyse prospective du business plan, et| |determination de la strategie de l’entreprise et | en particulier de la capacite de | |de la relation que la banque entretiendra avec | |remboursement de l’entreprise, de | |l’entreprise | |l’opportunite d’un financement par le | | | |credit. (La banque peut etre amenee a | | | demander a l’entreprise de reviser sa | | | |demande et de la representer apres | | | |modification significative du projet, ou a| | | |proposer un autre mode de financement. ) | | | | | | |Achat du materiel par une societe de |Premier decaissement et achat relatif au |Rejet de la demande, suite a incompatibilite | |leasing, filiale de la banque, et location|materiel (investissement productif) |insurmontable, lors de la phase de negociation, | |a l’entreprise avec option d’achat |garantie minimale : nantissement |entre l’offre et la demande de credit | | | | | | |Defaut de remboursement, (paiement |Premier deblocage de fonds relatifs a la restructuration de l’entreprise (taux d’interet | |location). Analyse de la situation et |eleve, duree relativement courte), liaison possible avec le financement de l’investissement | |remise en cause de l’ensemble de l’accord |productif et a son remboursement / paiement | de credit et leasing. | | | | | | |Succession de decaissements de fonds relatifs a la restructuration de l’entreprise |Defaut de remboursement. Remise en question | |(possibilite de proposer, pour les phases de fonds decaisses, des taux d’interet de |automatique de l’accord de credit et analyse | plus en plus faibles, du fait d’une diminution progressive du risque afferent, et un |automatique de la situation en vue d’une reaction| |accroissement de la duree du remboursement). Divers controles en terme de strategie et |rapide. | |d’evaluation de l’entreprise determinant les accords de deblocage (sur la base de | | |rapports ecrits et de visites sur le terrain). Les accords passes entre la banque et | | l’entreprise lors de la phase de negociation pourront evoluer en fonction de l’avancee | | |de la restructuration et de la progression des resultats obtenus. | | La premiere partie du jeu, telle que decrite precedemment, peut sembler de prime abord relativement simple, logique, et ne retranscrire qu’un simple constat. Pourtant, comme nous le constaterons, la realite (pratique concrete de l’analyse d’un accord de credit) est souvent considerablement differente de la presentation de notre modele.

En effet, differents exemples – comme celui de la crise de l’immobilier du debut des annees quatre-vingt-dix qui a necessite d’importantes provisions et a occasionne de lourdes pertes pour les banques qui avaient accordes des credits a des entreprises de ce secteur – tendent a prouver que les resultats des diverses phases de la premiere partie du jeu ne sont pas pris en compte dans la determination d’un accord de credit (lorsque ces diverses phases sont realisees… ).

D’autres considerations rentreront en compte dans la pratique bancaire, elles remplaceront les phases d’etude / analyse, inhiberont leurs consequences, lorsqu’elles ne les supprimeront pas dans les faits. V Apport de l’approche simplifiee par la Theorie des Jeux Nous presenterons les diverses phases du jeu simplifie et detaillerons le processus de selection / jugement de l’entreprise puis le processus de suivi de l’entreprise et du credit. Les criteres qui determineront les prises de decisions aux differents noeuds du jeu seront exposes sans toutefois que nous ne determinions le niveau seuil de ces criteres au sein de cette section.

V. 1 Presentation par l’entreprise d’une demande de credit aupres de la banque (caracteristiques souhaites par l’entreprise), presentation du projet et d’un business plan |V. 1 |Presentation par l’entreprise d’une demande de credit aupres de la banque (caracteristiques souhaites par l’entreprise), | | | |presentation du projet et d’un business plan. | | | | | | |Etude de la demande de credit de l’entreprise par la banque. | | Le passage de la presentation par l’entreprise de la demande de credit a l’etude de celle-ci par la banque nous semble devoir etre automatique. Une restriction, menant a une eviction de la demande « a priori », pourra cependant etre envisagee lorsque la strategie de la banque (determinee par la Direction Generale, en accord avec le Conseil d’Administration de la banque) aura determine un certain nombre de cas de figure que la banque refusera de « rencontrer » (financer).

Les restrictions pourront concerner des zones geographiques, des secteurs d’activite ou une categorie specifique d’entreprises. Toutefois, ces restrictions ne devraient pas etre « decretees » sans raison valable et devraient etre la resultante d’etudes economiques poussees, dont les conclusions devraient etre motivees et largement acceptees par l’ensemble des acteurs economiques presents au sein de la banque (actionnaires, dirigeants, operationnels dont commerciaux) sous peine de non-respect, par ceux-ci, des consignes donnees.

Ces restrictions a l’etude automatique de certains types de demande de credits ne devraient pas etre definitives, mais au contraire etre sujettes a revision reguliere, selon des intervalles minimum de temps predetermines au cas par cas. Les restrictions presentees precedemment mises a part, il convient d’etudier toutes les demandes de credit, aussi bien celles presentees directement par les entreprises que celles issues du demarchage des services clientele-entreprises de la banque.

Aucun accord de credit ne devrait etre donne a priori, ni definitivement, ni pas accord de principe, sous peine de ne plus etre en mesure de reduire le risque ou meme seulement de l’estimer ou le quantifier. Un fait significatif semble devoir attirer notre attention ; il apparait discutable, voire nefaste, que les acteurs economiques (tous secteurs confondus) ait pris l’habitude de se « rejouir » de la signature d’un contrat (qu’il s’agisse de la vente d’un bien ou d’un service, ou d’un credit) alors que le paiement / remboursement n’a pas encore pu donner l’occasion d’une quelconque satisfaction.

Cette raison nous amene a penser que l’etude approfondie de tout accord de credit est la condition sine qua non d’une reduction significative du nombre d’accords passes ayant pour seul objectif et satisfecit le nombre meme et / ou le montant des emprunts accordes. L’opportunite de signer un accord de credit devrait etre motive par l’esperance (l’assurance), la plus elevee possible, du remboursement futur du credit aux meilleures conditions possibles pour la banque, et de ce fait des resultats et une rentabilite esperes satisfaisants pour la banque.

V. 2 Etude de la demande de credit de l’entreprise par la banque |V. 2 |Etude de la demande de credit de | | | |l’entreprise par la banque. | | | | | | Rejet de la demande de credit suite a une | |La banque etudie la proposition, suite du | |analyse sectorielle en fonction de | |processus de decision. | |criteres seuils. | | | Cette phase de l’etude de la demande de credit de l’entreprise par la banque pourra permettre dans certains cas bien definis de rejeter une demande de credit.

En effet, une analyse sectorielle peut determiner les risques directement lies au secteur ou l’entreprise evolue (totalement ou principalement) et d’anticiper les tendances lourdes du secteur durant la periode couverte par le credit. Outre cette analyse prospective du secteur, il s’avere necessaire d’integrer une analyse plus detaillee des diverses composantes du secteur concerne, de la concurrence, des forces et faiblesses comparees, des specialisations et des niches ou des zones geographiques ciblees.

L’analyse sectorielle devrait permettre de presenter les « champs du possible » pour l’ensemble du secteur et pour chacune de ses composantes. Realisees regulierement et a l’occasion de demandes de credit particulierement significatives, les analyses sectorielles pourraient etre effectuees au sein d’un service specialise, centralise, afin que les responsables de ces analyses puissent garder une certaine « hauteur de champs dans la reflexion ».

Toutefois, ce choix, en terme de structures organisationnelles, devrait imperativement etre accompagne d’efforts considerables afin que ce service ne se trouve pas « coupe » du reste des activites de la banque. Une structure de communication interne efficace devra imperativement relier le service des analyses sectorielles aux charges d’affaires, aux responsables de la clientele entreprise, a la Direction des engagements et du risque…

La transmission de l’information pourra etre effectuee au moyen de reunions de travail regroupant l’ensemble des intervenants de la banque sur un secteur donne et d’une mise a jour continue d’une information consultable au sein d’un reseau informatique interne a la banque. Les diverses analyses effectuees par les membres du service des etudes sectorielles pourront donner lieu a des explications detaillees, realisees a la demande, et a des conseils personnalises.

Naturellement, l’information economique devra circuler dans les deux sens (services Etudes Sectorielles personnel bancaire en relation directe avec la clientele ou assurant son suivi au sein de la banque) afin d’irriguer le plus possible et le plus vite possible les circuits d’information interne. L’information devra rester strictement confidentielle et ne pourra etre divulguee, meme aupres des entreprises clientes, sous peine de ne plus permettre une retranscription sincere et fiable de l’analyse effectuee, du fait des susceptibilites (d’entreprises clientes ou pouvant le devenir) dont le service es analyses sectorielles devra tenir compte en redigeant les diverses notes. Certains criteres seuils peuvent etre determines de maniere a rejeter automatiquement une demande de credit emanant de certaines composantes d’un secteur determine. Ces criteres peuvent etre quantitatifs ou qualitatifs, dependre du montant total des credits deja accordes a des entreprises appartenant a un meme secteur,… Ces criteres seuils devront etre determines en fonction de la strategie et des objectifs de la banque sous la responsabilite des dirigeants (comite de Direction) et des actionnaires (conseil d’administration).

Il serait preferable que le niveau de ces seuils soit peu eleve / contraignant car ils doivent dans la quasi-totalite des cas amener au rejet de la demande de credit, sans appel, et donc ne pas etre continuellement contestes ou incompris par le personnel de la banque en relation avec la clientele entreprise. Toutefois, il est raisonnable de prevoir certaines exceptions a la regle etablie. Celles-ci pourront etre la resultante d’une negociation prealable a la phase classique d’etude de la proposition que l’entreprise fait a la banque, mais aussi prealable a la phase d’analyse sectorielle.

Les exceptions peuvent etre analysees au cas par cas, toujours en contrepartie de l’obtention d’une information supplementaire garantissant la bonne qualite de l’entreprise ainsi que sa bonne capacite a rembourser le credit sollicite, accompagne selon les cas d’une garantie supplementaire significative, liquide ou facilement monnayable sur le marche, afin de reduire le risque supplementaire que la banque internalise en diversifiant moins la destination sectorielle de ses credits qu’elle ne le pourrait (cf. ontant total des credits accordes a un meme secteur). Comme toute remise en cause du processus pre-defini d’etude de la demande de credit, il est imperatif que celle-ci (comme toute exception) soit basee sur un avis motive par des faits precis, significatifs et un objectif (unique) de maximisation du profit, de la rentabilite et d’une minimisation du risque-credit.

Aucune exception ne devrait etre accordee sur la base d’un avis personnel, d’une intime conviction (si forte soit elle) ou d’un ersatz de garantie / caution basee sur la « bonne connaissance que l’on a du client », voire une certaine amitie, si ce n’est meme une relation captive qui lierait un des decideurs au sein de la banque a l’entreprise sollicitant un credit. V. 3 La banque etudie la proposition, suite du processus de decision suite au non-rejet de la demande apres une analyse sectorielle |V. | |La banque etudie la proposition, suite du | | | |processus de decision. | | | | | |La banque etudie la proposition, suite du | |Rejet de la demande de credit suite a l’analyse | processus de decision | |des donnees, passees et presentes, relatives a | | | |l’entreprise (caracteristiques de l’entreprises, | | | |historique du suivi si cliente, questions liees | | |aux garanties … ). | Lorsque l’analyse sectorielle n’a pas donne lieu a un refus definitif de conclure un contrat de credit presente par l’entreprise, et tout en tenant compte des resultats de l’analyse sectorielle effectuee, la banque poursuit le processus d’etude de la proposition. En effet, la phase precedente n’a pas ete suffisamment « severe » pour que la banque puisse se passer des etapes suivantes du processus de decision.

Quand bien meme l’analyse sectorielle eut donne comme resultat que le secteur concerne soit en pleine expansion, d’un avenir plus que satisfaisant, et que la banque souhaite tres vivement y realiser des operations de credit, il reste possible (et tres fortement probable) que l’on trouve au sein de ce secteur une « brebis galeuse » dont les resultats passes, presents et a venir justifient pleinement un refus categorique de la banque d’accorder un credit a l’entreprise concernee lors de la suite du processus de decision.

Le processus d’analyse des donnees de l’entreprise necessitera deux types de sources distinctes en matiere d’information : Les informations en provenance de l’entreprise elle-meme obtenues, avec son accord, apres que la banque en a fait la demande si necessaire. Les informations que la banque aura recueillies sans la cooperation de l’entreprise (sans son accord ou sans qu’elle soit mise au courant de la recherche supplementaire d’information). Les informations analysees concerneront differents types de donnees relatives a l’entreprise: informations financieres (resultats,… structure de financement de l’entreprise, en particulier par le credit… ), gestion des ressources humaines et competences internes necessaires pour la reussite du projet a financer, structures d’approvisionnement (fournisseurs, sous-traitance… ), structure de vente (reseaux de vente appartenant ou non a l’entreprise… ), part de marche et comportement face a la concurrence, structure de l’actionnariat, controle de l’entreprise et gestion des crises internes, historique des etats (incidents de paiement, « qualite » de l’entreprise en tant qu’ancienne cliente… ).

Concernant l’origine de l’information que la banque va analyser, pour juger de l’opportunite d’accorder un credit a l’entreprise qui la sollicite, il semble souhaitable que la banque puisse etre en mesure de confronter l’information obtenue par l’entreprise concernee et l’information que la banque aura obtenue d’autres intervenants economiques et sociaux (publics ou prives) dont les jugements ne seront pas influences par des pressions exercees par l’entreprise qui sollicite le credit. Il n’est pas necessaire que la banque confronte et verifie toutes les informations que l’entreprise va fournir.

Pour ce faire, il faudrait que la banque beneficie de temps, de competences, de contacts privilegies ou realise de nombreuses visites au sein de l’entreprise, voire fasse realiser des audits externes dont la mise en place pourrait s’averer beaucoup trop couteuses compare aux gains attendu de l’accord de credit. Par contre, la banque doit etre susceptible de verifier n’importe quelle information fournie par l’entreprise (ou au moins une partie significative de celle-ci) sans que l’entreprise sache a priori quelle information sera verifiee.

Pour que la menace soit credible, la banque devra effectivement verifier une partie de l’information en le faisant savoir a l’entreprise, mais sans lui divulguer le type d’information qui aura ete verifie. Il est de plus souhaitable que la banque soit en mesure d’apprehender l’ampleur du « non-dit », a savoir d’estimer, si ce n’est de determiner avec precision, la nature et l’ampleur de l’information que l’entreprise aura cachee a la banque, volontairement ou non.

En vue d’obtenir diverses informations relatives aux caracteristiques de l’entreprise dont la banque etudie l’opportunite d’accorder un credit, il apparait fortement souhaitable de mettre en place des structures pertinentes de gestion de l’information afin de beneficier d’economie d’echelle et d’une rapidite d’action efficace. Ces structures pourront prendre un aspect formel, tel que celui d’un observatoire economique des entreprises, qui etudierait certaines entreprises, clientes ou non, afin d’assurer leur suivi (quasi -) continu.

Les entreprises suivis pourraient etre choisis en fonction de differents criteres tels que la taille (chiffre d’affaires, part de marche… ), le resultat, la rentabilite, … ou la volonte d’etudier l’opportunite d’un « demarchage » de celles-ci par les charges d’affaires de la banque. Ces informations pourront bien evidemment aussi servir aux departements de la banque en charge des achats et vente d’actions (de ces entreprises en particulier… . En complement de ces structures formelles, la creation (et le suivi) ou l’appartenance a un reseau d’information, souple mais organise, pourra faciliter la recherche ponctuelle d’information, dans le respect du droit et d’une ethique propre au reseau. Ces systemes d’information permettront a la banque de juger l’entreprise sur la base de criteres qui ne seront pas devoiles a l’entreprise dont la banque etudie la demande de credit.

Toutefois, il est opportun, pour la banque, que l’entreprise connaisse l’existence et la bonne qualite de ces systemes d’information afin que celle-ci soit incitee a devoiler le plus rapidement possible plus d’information qu’elle n’aurait pensee (ou souhaitee) en devoiler. Ceci sera principalement interessant pour la banque en matiere d’information relative a la strategie, confidentielle, de l’entreprise, surtout si celle-ci est a l’avantage de l’entreprise et pourrait influencer favorablement la banque.

L’entreprise acceptera par ailleurs, avec moins de reticence, de devoiler une information moins, voire peu, satisfaisante, si elle sait que la banque est susceptible de la decouvrir sans faire appel a elle et que la decouverte de cette information par la banque aurait un effet plus nefaste qu’une franche explication a son sujet. V. 4 La banque etudie la proposition, suite du processus de decision suite au non-rejet de la demande apres une analyse des donnees passees et presentes relatives a l’entreprise |V. |La banque etudie la proposition, suite du processus de decision | | | | | |Rejet de la demande de credit suite a l’analyse prospective du business plan, et en |Phase de negociation sur les caracteristiques du | |particulier de la capacite de remboursement de l’entreprise, de l’opportunite d’un |credit, determination de la strategie de | financement par le credit. (La banque peut etre amenee a demander a l’entreprise de |l’entreprise et de la relation qu’entretiendra la| |reviser sa demande et de la representer apres modification significative du projet, ou |banque avec l’entreprise | |a proposer un autre mode de financement. ) | |

Des lors que l’analyse des donnees passees et presentes, relatives a l’entreprise sollicitant un credit, n’a pas donne lieu a un rejet de la demande (sur la base de ces informations), la banque effectuera une analyse prospective du projet precis que l’entreprise souhaite realiser. Pour realiser cette analyse prospective, la banque etudiera tout particulierement le plan d’exploitation previsionnel de l’entreprise, que cette derniere aura minutieusement prepare avant de le transmettre a la banque. Selon Jeffry A.

TIMMONS, Professeur de diversification et de developpement de l’entreprise privee a la Harvard Business School et a Babson College, Etats-Unis, « Le plan previsionnel d’exploitation, que l’on appelle souvent business plan, est l’un des documents qui sont generes par l’activite de planification. C’est un document ecrit qui (1) resume une opportunite commerciale (c’est a dire en quoi elle consiste et en quoi l’equipe de direction est competente pour l’exploiter) et (2) definit et structure la maniere dont cette equipe de direction envisage d’exploiter l’opportunite en question. … ] C’est donc un instrument pour lever des capitaux, qui doit reussir a convaincre les investisseurs que la (nouvelle) entreprise a decele une opportunite, qu’elle est dotee d’entrepreneurs et de gestionnaires competents qui sauront exploiter cette opportunite, et qu’elle a un programme rationnel, coherent et credible pour engager des depenses et degager une rentabilite dans un horizon de temps determine.  » [14]

Afin de juger la viabilite d’un projet, soumis par l’entreprise a la banque aupres de qui elle sollicite un credit, le plan previsionnel d’exploitation (business plan) devra aborder differents aspects de l’entreprise, de son environnement, et de son mode de financement dans l’optique prospective de la realisation du projet dont le financement est en jeu. Le Professeur Jeffry A. TIMMONS [15] propose que le plan previsionnel d’exploitation presente : le secteur, l’entreprise et le produit, l’equipe de direction, une etude de marche, un plan marketing, un plan de conception et de developpement, n plan de production, un calendrier, les risques lies au projet, un plan de financement, (un projet d’emission d’actions, s’il y a lieu). Le tableau ci-dessous resume certains defauts qui peuvent se trouver dans un plan previsionnel d’exploitation. Ceux-ci pourront avoir comme consequences, soit de demander a l’entreprise qui sollicite le credit de reviser son plan (en partie ou dans son ensemble), soit la decision definitive de rejeter la demande de credit de l’entreprise pour le projet concerne. La planification : defauts, symptomes et remedes Defauts Symptomes Remedes | |1. Manque Les objectifs sont vagues, Definissez des mesures | |d’objectifs generaux. Ils ne sont pas specifiques, precises, qui soient | |precis, mesurables ou soumis a datees, c’est-a-dire soumises a | |des echeances. un calendrier, mesurables, avec | des sous-objectifs et des etapes | |precises et datees. | |L’entreprise est orientee Gardez a l’esprit l’objectif | |activites au lieu d’etre orientee d’ensemble. | |objectifs. Soyez opportuniste dans la | |poursuite des objectifs. | | | | |2. Incapacite Optimisme excessif. Soyez flexible dans la | |a anticiper Aucune strategie de rechange planification et essayez d’anticiper | |les obstacles n’a ete envisagee. utant que possible les obstacles | |et la maniere de les surmonter. | |Les conflits ne sont pas reconnus. Acceptez les problemes imprevus | |“Ce n’est pas grave, je avec confiance: il y en | |l’avais prevu. ” aura toujours. | |Delai de livraison depasse. Demandez a quelqu’un d’autre | Le soutien ne vient pas quand de reflechir avec vous sur | |on en a besoin. les problemes qui pourraient | |survenir. Le realisme est la cle | |du succes. | | | | |3. Manque de “ Cela peut attendre ” ; “ Oui, Fixez des etapes precises et | |reperes je m’en souviendrai ” ; “ Nous des dates de reunions pour | |et d’un verrons bien ou nous en serons evaluer le travail accompli. | |systeme de a ce moment la. ” Ne les reportez pas et changez | diagnostic En fait, vous ne savez pas ou les objectifs s’il le faut. | |vous en etes. Demandez-vous tous les jours : | |Vision a court terme : “ Je ne “ Qu’est-ce que j’ai fait aujourd’hui | |me souviens pas quand nous pour avancer vers l’objectif? ” | |nous sommes reunis pour la Demandez-vous chaque jour : | derniere fois afin d’evaluer le “ Qu’est-ce que j’ai appris qui travail accompli jusqu’ici. ” va m’aider a avancer plus | |Pas de revision recente du vite ? ” | |plan. | | | | | 4. Manque “ Je vous avais dit que cela ne Fixez les objectifs en commun; | |d’enga – marcherait pas. Ce n’etait pas utilisez un processus de | |gement mon plan ! ” On remet au revision, de negociation et | |lendemain. d’echange d’informations | |L’accent est mis sur les activites conjoint. | |quotidiennes et la routine.

Reunissez-vous de facon | |Les objectifs ne sont pas periodique et verifiez les progres | |atteints. enregistres. | |Les mesures necessaires ne Encouragez la discussion | |sont pas prises pour atteindre informelle avec les membres de | |les objectifs. l’equipe.

Informez ceux-ci des | |Manque de priorites. resultats atteints. | |Reunions et rendez-vous rates. Reconnaissez le travail bien fait | |et ne soyez pas avare d’eloges. | | | | | |5. Incapacite Le plan ne change jamais. Des reunions periodiques | a reviser Manque de souplesse. doivent avoir lieu pour faire le | |les Inflexibilite lorsque les point. | |objectifs informations dictent les Changez d’approche lorsque | |changements. c’est approprie. | |Les objectifs sont tres largement Creez une ambiance qui soit | |depasses ou pas du tout tolerante aux mauvaises | satisfaits. nouvelles et qui suscite des | |Manque de reaction face a des critiques constructives. | |situations changeantes. | |Reticence a demander de l’aide