Gererlerendementdesemployes

gestionnaires de la culture ne se sentaient pas à l’aise dans l’évaluation et le jugement du rendement des employés. • L’es gestionnaires ne comprenaient pas bien les exigences de base de leur rôle. ?? Ils croyaient que les organisations culturelles sont uniques et que les pratiques de ressources humaines normalement acceptées dans les autres secteurs (les grandes sociétés par exemple) ne s’y appliquaient pas. ?? Ils étaient frustrés de la complexité des systèmes de gestion du rendement, ce qui peut mener à rejeter le concept dans son ensemble. Les lignes directrices suivantes ainsi que les procédures que nous suggérons visent à faciliter la compréhension et l’adoption de la gestion du rendement.

Types de systèmes de gestion du rendement La complexité de la gestion du rendement varie d’un système ? l’autre — d’une simple discussion informelle avec un employé sur la façon dont son travail avance, jusqu’à des systèmes comportant des formulaires de plusieurs pages pour différents niveaux de pers émunération et aux possibilités d’avancement. Les lignes directrices que nous vous présentons reposent prlncpalement sur un système de rétroaction continue basé sur une communication régulière et efficace entre les gestionnaires et le personnel et sur une bureaucratie minimale.

Les différents éléments • Concepts simples et informels tant dans les composantes du système que dans sa mise en application • Rétroaction fréquente et non structurée aux employés sur les activités reliées à leur emploi et sur leur rendement • Rencontre d’évaluation annuelle pour permettre au gestionnaire t à l’employé de prendre du recul sur le quotidien et d’analyser le travail et le rendement dans leur ensemble. • Accent sur le présent et l’avenir plutôt que sur le passé. 3 est facile de souligner un rendement inadéquat au moment d’un changement ou d’une nouvelle orientation.

Bref, en tant que gestionnaire, votre comportement est très important puisque la rétroactlon continue peut représenter un changement radical par rapport à ce que le personnel a connu jusqu’à maintenant dans son milieu de travail. En plus de la rétroaction continue, vous devriez avoir au moins ne rencontre annuelle d’évaluation avec chacun de vos employés pour discuter du travail, mais aussi des attentes de l’employé. Cette rencontre ne devrait pas être dérangée par les pressions et les activités quotidiennes.

Puisque la personne reçoit une rétroaction continue de votre part, la nature et les objectifs de cette discussion annuelle sont très différents de l’évaluation annuelle classique. Ici, il n’est pas nécessaire de revenir sur le passé puisque les problèmes ont été réglés à mesure. un rendement exceptionnel peut bien sûr être souligné ? nouveau. Toutefois, la discussion annuelle devrait porter principalement sur le présent et l’avenir, plutôt que sur le passé. Voici quelques questions qui vous donneront une idée du ton ? adopter.

Il s’agit de questions simplifiées à rextrême, mais nous y reviendrons en détail plus loin. • Comment ça va dans votre travail ? • Comment pouvons-nous faire pour améliorer les services que vous fournissez ? • Y a-t-il quelque chose que moi ou l’organisation puissions faire pour vous aider à mieux faire votre t PAGF s OF la question du contenu de cette rencontre de façon plus pprofondie plus tard dans le document. Mais d’abord, analysons les prlncpales habiletés qui vous aideront à maximiser vos activités de gestion du rendement. 3 larges Les lignes directrices suivantes vous aideront à vous assurer que les objectifs individuels de votre équipe correspondent aux prlorités de l’organisation. 1 Faites connaître votre vision et les objectifs de l’organisation ou du service. Faites savoir à votre personnel ce que signifie le mot succès pour votre organisation. Discutez avec eux des résultats que vous voulez atteindre. Soyez ouvert avec otre personnel sur vos propres responsabilités. Discutez de vos propres objectifs avec votre équipe.

Vous ne pouvez pas vous attendre à ce que votre personnel s’engage à fond dans son travail sans savoir que vous faites tout ce qu’il faut pour réussir. 2. Expliquez à vos employés comment leur travail contribue ? atteindre les objectifs de l’organisation. Dites à vos employés pourquoi leur travail est important. Aidez-les à comprendre comment leurs efforts s’integrent à l’ensemble. Aidez-les à répondre à la question suivante : « Est-ce que je compte dans cette organisation ? ? Expliquez votre vision et vos objectifs à tous les membres de votre équipe et demandez-leur des idées et des suggestions pour les réaliser.

Assurez-vous que votre personnel sait ce que vous attendez de lui. Ne mentez ? personne sur vos attentes. Soyez clair et direct sur les comportements et les résultats que vous attendez deux. 4 7 3 prendre le leadership. Souvent, la personne connaît mieux son travail que vous et sera plus portée à atteindre ses objectifs si elle a participé à les définir. Demandez à chacun des membres de votre équipe d’établir un plan de rendement e comportant pas plus de quatre à six objectifs mesurables. Demandez-leur d’être ambitieux quand ils établissent les objectifs, mais de demeurer réalistes. . Rencontrez chacun de vos employés pour analyser ses objectifs de rendement et les approuver. Assurez-vous que les objectifs de chacun sont clairs et réalisables par rapport au contrôle et à l’influence que possède cette personne. En même temps, voyez à ce que les objectifs représentent un certain défi et qu’ils poussent la personne à faire de son mieux. 5. Mettez la dernière main aux objectifs et faites-les connaitre ? oute l’équipe. Assurez-vous que tous les membres de votre équipe savent ? quoi s’attendre de la part des autres.

Faites connaître les objectifs de rendement ? tout le monde et discutez-en. Assurez-vous que tout le monde connaît les responsabilités des autres membres de l’équipe. Donner du soutien et une reatrocation continue Les bons gestionnalres de la culture appuient leur personnel. Devenir un entraîneur efficace prend du temps et des efforts. Le défi sera plus facile ? surmonter si vous appliquez quelques techniques éprouvées our démontrer que vous soutenez votre équipe. PAGF OF Cela vous aidera à adapter votre style de gestion aux personnes et aux situations.

Faites régulièrement des réunions avec les membres de votre équipe pour discuter de leurs progrès, de leurs préoccupations, de leurs idées et de leurs objectifs. 2. Connaissez vos forces et vos faiblesses en tant que gestionnaire. D’après vous, êtes-vous un gestionnaire efficace ? Vos habiletés de gestion sont-elles parfaites ou y a-t-il place à l’amélioration ? Faites-vous les gestes suivants régulièrement ? Reconnaître ouvertement Peffort et le travail bien fait Donner une retroaction constructive

Inspirer les employés en étant un bon modèle Déléguer des tâches pour qu’une personne puisse diversifier ses activités Mettre l’accent sur le maintien d’un niveau élevé de motivation chez les employés Demander de la rétroaction Agir en tant que mentor ou guide professionnel pour les employés PAGF 3 Qu’il s’agisse d’employés à temps plein ou à temps partiel, vous devez avoir un plan pour récompenser votre équipe. 1 . Recherchez les personnes qui peuvent être importantes pour vous aider ? faire croître l’organisation et à la perfectionner.

Recherchez les personnes ossédant des habiletés particulières, de l’expérience et des attitudes qui vous permettront de réussir. Recherchez également les personnes qui ont beaucoup apporté à votre organisation — ou à d’autres organisations culturelles. 2. Déterminez quels sont les incitatifs ou les récompenses les plus efficaces pour les personnes importantes. En voici quelques-uns • L’argent (une possibilité assez rare dans le secteur culturel) L’engagement dans des activités artistiques Des avantages en matière de sante Un milieu de travail plaisant et stimulant La sécurité d’emploi Les relations avec les artis rmeurs