Fragrance

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CASSET Julie L3CV4 Le 01/12/08 ETUDE DE CAS CAS FRAGRANCE I-Presentation Creee en 1983 par M Engels Jacques et son fils Michel, cette societe est specialisee dans la commercialisation de l’aromatique naturelle destinee a l’industrie alimentaire. Actuellement leader sur le marche mondial des aromes, celle-ci a choisit comme creneau les « aromes naturels » et uniquement celui-ci, pour se differencier des autres et se positionner autrement.

L’industrie aromatique s’est considerement developpee depuis quelques annees et notamment le secteur des additifs alimentaires en effet le consommateur actuel associe qualite du produit au gout et a l’odeur, les aromes ajoutes sont donc indispensables. Depuis 2000, ce marche connait un taux de croissance de 10% par an. Trois types d’aromes sont actuellement sur le marche : Aromes naturels, aromes nature-identiques et aromes artificiels. Les consommateurs de plus en plus mefiants vis-a-vis des additifs ont montres une tendance vers un retour au naturel.

Pour aider les consommateurs une legislation a ete renforcee dont l’objectif etait d’etablir clairement la distinction entre les differents types d’aromes. Mais dans certains pays, notamment ceux d’Europe, la denomination de l’arome sur les etiquettes n’a pas encore lieu, et ne permet donc pas d’inciter le consommateur a l’achat. Aux USA, 50 a 80% des demandes recues par

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l’industrie concernent l’aromatisation naturelle. En Europe, les aromaticiens prevoient une evolution similaire.

Ce marche mondial a fort potentiel n’est que tres peu exploite, ou du moins trop centralise sur les pays developpes, l’avenir pour ce marche est l’internationalisation, l’exportation au pays en developpement. Tout ceci en respectant des contraintes legislatives, techniques ou gustatives en adaptant l’offre a chaque pays. L’industrie aromatique souhaiterait une uniformisation des legislations nationales en particulier pour les produits nouveaux « sans memoire gustative ». Le cas Fragrance Le principal probleme de la societe FRAGRANCE est sa capacite d’adaptation au marche.

En effet, meme si aujourd’hui la societe est leader sur le marche des aromatiques, elle mise plus sur le futur que sur le present. Etant convaincu, que « le retour au naturel est une voie irreversible », la societe axe uniquement sa commercialisation sur le naturel accumulant donc de nombreux inconvenients economiques et techniques (prix eleves, marche speculatif, problemes de recoltes, dilution du produit, risques de contaminations, manque de variete, inadequation avec arome, nombreux controles).

Seul le fait d’utiliser les aromes neo-naturels a permis a FRAGRANCE de se positionner parmi les leaders. Aujourd’hui cette societe n’est pas assez presente sur tous les marches, trop concentres sur un rayon de 300 kms, de nombreux pays europeens comme le Danemark, l’Italie, l’Espagne, le Portugal constituent moins de 1% du chiffre d’affaire. De plus, des incoherences au niveau de l’organisation ne permettent pas une bonne adaptation au marche (agents independants pas en contact direct avec pays du lieu de travail).

Le fait aussi que la politique de communication soit faible, n’aide pas la societe. La capacite d’adaptation passe aussi par les orientations strategiques vis-a-vis des produits phares de la societe, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui, la societe n’est en effet pas presente sur les secteurs majeurs de l’industrie. II- DIAGNOSTICS EXTERNE ET INTERNE DE FRAGRANCE A Diagnostic externe 1° L’offre Aujourd’hui le marche mondial des aromes se caracterise par la coexistence de groupes internationaux puissants et d’un grand nombre de PME. Les societes leaders sur le marche sont : International Flavors and Fragrances Inc (USA) ? Quest (Pays Bas) ? Givaudan (Suisse) ? Takasago (Japon) ? Firmenich (Suisse) Au total quatorze groupes internationaux et un millier de PME se partagent le marche mondial qui reste tres divises puisque les 5 premieres entreprises ne representent que 35% du Chiffre d’affaires total et les 10 premieres 50%. Strategies des leaders : ? Presence sur le marche mondial ce qui permet de suivre de grands groupes alimentaires pour leur proposer des aromes. ? Depenses eleves pour la recherche : De 6 a 10% du chiffre d’affaire Gamme de produits etendue, notamment avec le secteur des parfums qui detient 60% du chiffre d’affaire de l’entreprise contre 40% pour les aromes ? Restructuration, Alliance et fusions pour mettre en commun des produits complementaires Etant donne la situation concurrentiel observee, on parlera plus de concurrence monopolistique ou imparfaite, la differentiation des produits se fera donc la qualite et l’etendue des services offerts. D’un point de vue de l’acheteur les composantes de qualite : ? L’adequation de l’arome au produit alimentaire final et au processus de fabrication du produit fini. Une bonne connaissance des gouts regionaux et l’acces aux matieres premieres necessaires. ? La presentation de l’arome, liquide ou en poudre, en fonction des caracteristiques du produit fini. ? Le respect des contraintes legales, propres au produit et differentes de pays a pays. ? Le prix de l’arome par rapport au prix de revient du produit fini et qui represente environ2 a 3 % du cout. ? Le dosage de l’arome. Ce critere est particulierement problematique car il influence directement la qualite du produit fini. De plus, il faut encore ajouter d’autres services attendus et notamment : La qualite des contacts humains entre les vendeurs et les services techniques du client (la confiance mutuelle et le respect des « secrets » des formules gustatives sont deux facteurs cles) ? La formation technique des vendeurs et leur capacite de diagnostiquer de maniere creative les besoins du client. ? La possibilite de fournir des produits dans differents pays, grace a un reseau de filiales ou d’agents. ? Le suivi commercial et le controle du comportement de l’arome une fois incorpore dans le produit fini. ? Des delais courts et le respect des dates de livraison convenues. La capacite de repondre avec souplesse et flexibilites aux attentes des clients. Face a ces attentes du marche, la taille modeste de la PME peut constituer un avantage en lui conferant notamment une grande souplesse d’organisation, une rapidite de reaction et une meilleure capacite creative Le marche actuel : |MARCHE GENERIQUE | |MARCHE PRINCIPAL |MARCHE SUBSTITUTS | |Produits de l’entreprise : |Produits des concurrents : |Produits de substitutions : | AROMES NATURELS |AROMES NATURES IDENTIQUES |AROMES NEO NATURELS | | |AROMES ARTIFICIELS | | Les aromes naturels. Ce sont des preparations concentrees composees a partir de matieres de base naturelles et qui ne font intervenir que de simples procedes physiques. On peut neanmoins y associer les produits de fermentation ou de reaction enzymatiques ainsi que certains produits resultant de forte cuisson, tel le caramel.

Les aromes nature-identiques. Il s’agit de substances obtenues par synthese ou isolees par des procedes chimiques dont les constituants sont identiques aux constituants trouves dans la nature. Les aromes artificiels. Ce sont des substances qui n’ont pas encore ete identifiees dans la nature. Elles sont creees de toute piece en laboratoire et ce sont donc egalement des aromes de synthese. Suite aux inconvenients economiques et techniques des aromes naturels, mais aussi a son engouement sur le marche, l’industrie aromatique a donc developpe une nouvelle generation d’arome : Les aromes neo-naturels issu de la biotechnologie. ° La demande 12800 Tonnes | | | | | | | | | | | | | |CONCURRENTS | | | | | | | | | | | |FRAGRANCE | | | | Fragrance produit environ 4000 Tonnes dont 85% Sont des soft drinks Le marche des aromes est estime a 3,85 Milliards de dollars en 2000, avec un taux de croissance de 10%.

Depuis les annees 80, les habitudes alimentaires se sont fortement modifiees, d’abord aux USA, en Europe ensuite. Les consommateurs sont devenus beaucoup plus sensibles aux problemes de l’hygiene alimentaire. Parallelement, s’est developpee une mefiance vis-a-vis des additifs, percus essentiellement comme un moyen de masquer la pauvrete de la matiere premiere de base. Les consommateurs ont donc montre une tendance vers le retour au naturel. Aujourd’hui, aux USA, 50 a 80 % des demandes recues par l’industrie aromatique vont dans le sens de l’aromatisation naturelle.

En Europe, les aromaticiens, dont FRAGRANCE, prevoient une evolution similaire. Pour satisfaire l’ensemble des consommateurs europeens, les industries ont dans l’optique une harmonisation sur ce marche en developpement des gouts nouveaux « standardises » 3° L’environnement Analyse PESTEL : OPPORTUNITES ET MENACES B Diagnostic interne 1° Les limites du champ d’action Historique de la societe Creation de la societe en 1983 AROMATIC SPRL par M Engels Jacques et son fils Michel. Avec un savoir faire technique de trois generations, cette entreprise a choisi comme creneau : l’aromatique naturelle destinee a l’industrie alimentaire.

En 1988, AROMATIC devient FRAGRANCE, en 1990, FRAGRANCE se constitue en societe anonyme. Cette societe exporte un maximum, ce qui lui vaut l’Oscar de l’Exportation attribue par l’Office belge du commerce exterieur en 1992. A cette epoque, 81% de la production est exportee. En 1997, le groupe Sucrier SA prend une participation de 25% dans FRAGRANCE SA qui permet une augmentation de capital de 1 a 6 millions d’euros. Ce changement d’entreprise familiale a actionnariat a permis a l’entreprise d’investir dans une nouvelle usine de Louvain la Neuve.

Un an plus tard, FRAGRANCE devient actionnaire majoritaire dans la societe Dupuis en Angleterre, puis rachete deux petites societes belges concurrentes. En 2000, la societe rachete aussi la societe SIMA-France situee a Grasse qui lui permet d’etre presente au c? ur de la region des aromes et des parfums. En 2001, avec l’exportation, les ventes se concentrent neanmoins dans un rayon de 300kms autour de la Belgique, la France, l’Allemagne, les Pays-Bas, et le Royaume-Uni, soit 87% de son exportation dans ces 5 pays, les autres pays europeens ne depassent pas les 1% chacun.

La petite entreprise familiale des annees 80, devient en 2002, un groupe avec 155 employes et un chiffre d’affaire de 15 millions d’euros. Politique de l’entreprise Les objectifs et les attentes ? La societe a comme objectif d’avoir une position concurrentielle et d’etre present un maximum au niveau europeen sur un marche en voie de mondialisation. Notamment en Italie ou FRAGRANCE souhaiterait s’implanter rapidement ? L’entreprise prevoit que les demandes recues par l’industrie aromatique aux USA, ait une evolution similaire en Europe, ce qui boosterait considerablement ses ventes. FRAGRANCE espere une politique de standardisation des produits au niveau europeen, pour une meilleure rentabilite ? Amener des concepts nouveaux dans d’autres secteurs (nouveaux produits) ? Definir les orientations strategiques vis-a-vis de certains produits a privilegier dans l’avenir ? Ameliorer la qualite de l’arome, obtenir des services secondaires, et avoir des prix les plus bas 2° Analyse fonctionnelle des services R Recherche et developpement : ? Developpement d’une nouvelle generation d’aromes : les aromes neo-naturels.

Dans ce domaine de pointe FRAGRANCE a acquis une competence distinctive qui lui a permis de se positionner parmi les leaders de l’industrie mondiale des aromes. FRAGRANCE investit 6% de son chiffre d’affaire total soit un peu plus de 37 millions de dollars dans la recherche ? Creation d’un laboratoire de composition ; cellule de controle de qualite ; laboratoire d’application (ameliorer produits aux besoins clients) ? Reseau de chercheurs dans differents pays Qualite ? Bonne qualite des produits, des produits qui font la difference Juridique ? Respect des lois de chaque pays Reglements des litiges entre concurrents : lorsque les prix des produits sont tres differents Ressources humaines ? Savoir faire technique de 3 generations ? L’entreprise est passee d’un effectif de 2 personnes lors de sa creation a 155 personnes en 2002. Marketing ? Pas de departement marketing, pas de collecte systematique de l’information : mise en place : creation de poste ? Objectif : mettre en place les outils d’analyses strategiques ainsi qu’un systeme d’information marketing Force de ventes ? Nombreuses restructuration, alliances, fusion, rachat d’entreprises ? Exportation forte : 81% de la production Circuit de distribution directe et indirecte (agents) 3° Diagnostique commercial interne Produit : ? Gamme etendue de produits ; chiffre d’affaire de 60% pour les parfums ? Production de 4000 Tonnes de plus de 2000 aromes par an Prix ? Depend de differents facteurs : caracteristiques du marche, specificites de l’industrie, particularites du client ; negociation client difficile ? Peu negociable du fait des facteurs precedents Distribution ? Opere sur marche mondial qui permet d’accompagner de grands groupes alimentaires ? Rachat societe : c? ur de la region des parfums et aromes Realisation sur mesure, a la commande, faible volume ? Pas de presence sur le marche italien Communication ? Faible, pas de mention de l’entreprise sur les emballages des produits donc pas de reconnaissance des clients. ? Seule communication lors de foires, ou sur des revues specialisees III Conclusion La societe FRAGRANCE est une societe en pleine expansion, du fait de son internationalisation et de son developpement. Le secteur de l’aromatique est en plein boom, notamment les aromes naturels qui reviennent en force sur le marche, et ou l’on prevoit un accroissement des ventes considerable prochainement.

Cette societe, sur ce creneau est donc bien placee, de plus il est possible qu’une standardisation des produits est lieu, du moins les specialistes de l’aromatique l’esperent. Ceci permettrait a l’entreprise de mieux gerer les commandes, avec moins de sur-mesure et plus de volume pour une meilleure rentabilite. Mais aussi d’exporter davantage notamment dans certains pays d’Europe encore si peu exploites. Sa restructuration et ses rachats d’entreprises ont permis a l’entreprise de devenir leader sur le marche, celle-ci doit tout de meme mieux definir ses choix strategiques vis-a-vis de ses produits a privilegier dans l’avenir.

En effet, FRAGRANCE n’est aujourd’hui pas presente sur les secteurs majeurs de l’industrie alimentaire, meme si l’entreprise ne dispose pas aujourd’hui de la technologie dans ces domaines, elle possede neanmoins les competences requises pour acquerir ce savoir faire, il va donc falloir y remedier en definissant des choix strategiques. Cette entreprise souhaite aussi amener de nouveaux concepts dans le secteur des aromatiques ainsi qu’ameliorer la qualite de ces aromes et services, tout en conservant les meilleurs prix.

Cette politique est tres interessante et pourrait permettre, tout en definissant mieux les choix strategiques, une perennisation sur le marche europeen des aromatiques. ———————– Repartition du marche des aromatiques Marche mondial des aromes alimentaires en 2001 Marche des aromes de l’Europe de l’ouest en tonne de produits finis en 2001 de l’Ouest en 2001 Politique ? Marche unique europeen ? Les representants allemands empechent la mention « aromes naturels » dans la nouvelle directive europeenne sur l’affichage des produits Economique ? Changement en cours sur le marche europeen et mondial : choix strategiques Hausse du marche : +10% par an ? Restructuration, alliance, fusion des industries pour produits complementaires ? Prix eleves dus au large emploi de produits nobles ne donnant qu’un faible rendement aromatique ? Concurrence monopolistique ? Prix adaptes aux caracteristiques du marche, des clients Legal ? Legislation : distinction entre differents aromes ? Directive europeenne : harmoniser les legislations nationales a propos des aromes ? Le respect des contraintes legales, propres au produit et differentes de pays a pays. ? Contraintes legislatives : gouvernement avec protection legislatives fortes dans certains pays

Ecologique ? Marche speculatif ? Problemes de recoltes, saisonnalites… ? Manques de varietes ? risque de contamination microbienne Technologique ? Contraintes techniques : produire le meme gout avec processus differents ? Inadequation presque complete des aromes naturels (chauffage brutaux) Socioculturel ? Secteur evolue en fonction des m? urs et donc dans le « pret a manger » ? Consommateur associe qualite de l’aliment au gout et a l’odeur : aromes indispensables ? Possibilite d’une politique de standardisation des produits ? Contraintes gustatives ENTREPRISE 8800 4000