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Lumières, caméra, action… Réinventer l’audit interne dans un monde en mutation 2011 Rapport sur l’état de la profession audit interne Sommaire Le cœur du sujet 4 OF45 p g Croissance et risque Allons plus loin 6 Réinventer l’audit interne dans un monde en mutation Nouvelle croissance, nouveaux risques 7 Les marchés émergents 9 Fusions et acquisitions 10 Directeurs Généraux.

L’accent avait alors été mis sur de nouvelles approches d’évaluation des risques, sur l’intégration avec les autres fonctions traitant des risques et de la conformité, et sur les stratégies visant à améliorer l’efficacité interne, pour répondre au rincipal défi de faire plus avec moins. gouvernements. De même, les entreprises continuent à investir dans des outils et moyens technologiques adaptés pour améliorer l’efficacité de leurs processus internes et n’hésitent pas à s’appuyer pour cela sur de nouvelles technologies telles que les médias sociaux, les appareils mobiles et le cloud computing.

Le retour de la confiance Réinventer la croissance En 2011, cependant, les résultats de notre enquête annuelle auprès des Dirigeants mettent en exergue la confiance, l’innovation et la nécessité de combler les déficits de compétences pour profiter des opportunités de roissance qui apparaissent aujourd’hui.

La perspective d’une croissance robuste dans les marchés émergents

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est l’une des principales raisons pour laquelle 84 % des chefs d’entreprise interrogés dans le cadre de notre enquête annuelle reconnaissent avoir changé la stratéeie de leur 2 5 régulateurs exigent davantage d’éléments et de transparence sur des sujets qui étaient autrefois réservés uniquement au management et au conseil d’administration. De nouvelles règlementations, des obligations supplémentaires en termes de communication financière et une application stricte de ces règles ngendrent des changements cruciaux qui touchent tous les secteurs d’activité.

Ceux parmi les chefs d’entreprise qui anticipent constamment la façon dont leur métier change et recherchent en permanence des façons inédites de générer de la valeur dans de nouveaux marchés, auprès de nouveaux clients et partenaires, s’attendent généralement à profiter d’opportunités importantes. Leurs dirigeants s’intéressant aujourd’hui à des domaines de plus en plus larges, les auditeurs internes devraient leur emboiter le pas et adopter une approche similaire.

Et leurs entreprises se tournant plus vers l’extérieur, il erait sage pour les auditeurs internes d’englober un ensemble plus étendu de risques et de convaincre les parties prenantes de la nécessité d’élargir le champ d’action de l’audit interne. Les responsables de l’audit interne peuvent aider les comités d’audit et le management à comprendre un univers des risques extraordinairement 3 5 profession d’audit interne examine les réponses apportées par Haudit interne pour faire face à cet univers des risques changeant.

Les résultats de l’étude et les entretiens que nous avons eus avec les professionnels de l’audit interne les plus performants ont révélé trois domaines de réoccupation distincts : les opérations de croissance stratégique, les technologies émergentes et le renforcement des réglementations. Pourtant, il convient de noter que les données issues de l’enquête démontrent également un manque de confiance de l’audit interne dans sa capacité à traiter ces sujets. Comme indiqué ci-dessus, nous avons interviewé des Directeurs de l’audit interne (DAI) afin de savoir comment ils réagissent aux défis professionnels d’aujourd’hui.

Nous avons régulièrement entendu que, pour relever ces défis, les qualités indispensables sont une communication efficace, la capacité ? onstruire des relations solides avec les dirigeants de l’entreprise et le Président du comité d’audit, ainsi que la capacité à tisser des liens avec des partenaires, au sein de l’organisation et à l’extérieur. Nous avons aussi compris que les fonctions d’audit interne les plus en pointe se préparent à jouer un rôle significatif dans un monde en profonde mutation. 4 5 reussir cette transition, il est impératif qu’elles gagnent en crédibilité auprès de leurs dirigeants en démontrant leurs capacités et compétences dans ces domaines. Ainsi, si l’audit interne n’est pas impliqué dans es initiatives majeures de l’entreprise, il convient de se demander pourquoi. Est-ce parce que l’équipe d’audit manque des connaissances ou des compétences requises pour apporter sa contribution ? Ou bien est-ce parce que la fonction audit interne n’a tout simplement pas la stature necessaire au sein de l’organisation ?

De notre point de vue, le besoin de faire croitre l’activité sur les marchés émergents, de rester compétitif en adoptant des technologies innovantes, et de répondre à un environnement règlementaire changeant rapidement sont le fondement des risques majeurs auxquels les entreprises d’aujourd’hui oivent faire face. Si l’audit interne appréhende correctement ces zones de risques, développe et démontre ses capacités pour les aborder, et fait valoir sa contribution au plus haut niveau de l’organisation, alors il sera écouté tant qu’il apportera de la valeur.

Nouvelle croissance, nouveaux risques Seulement la moitié des pays à travers le monde connaît un fort taux de croissance aujourd’hui. Bien que le FMI révoie une croissance mondiale de 4, s 5 qu’ils ne sont que 48 % à escompter une croissance de leurs opérations en Europe. Les chefs d’entreprises des régions Asie-Pacifique et Amérique Latine s’attendent quant ? eux à une croissance plus forte dans leurs propres régions que dans les autres régions du globe.

Dans les deux cas, cela représente indubitablement une vraie rupture avec un passé récent, lorsque l’augmentation de la consommation dans les marchés développés était l’un des principaux moteurs de la croissance. Dans la suite de ce document, nous analysons comment les participants à notre enquête se préparent à se confronter à un monde transformé et ? relever de nouveaux défis, en mettant également leurs actions en perspective avec celles prises par les fonctions audit interne les plus en pointe. ?? L’audit interne doit se concentrer sur les risques inhérents et résiduels les plus forts, et exclure de son plan annuel les missions à faible impact et couvrant des risques mineurs. De la même façon, les programmes de travail ne devraient pas inclure d’étapes à faible impact et couvrant des risques mineurs. » Joel Kramer, Directeur Général, MIS Training Institute Pourtant, notre étude 2011 sur l’état de la profession d’audit interne révèle que l’audit interne n’est le 6 5 initiatives et programmes stratégiques quand seulement 57 % ont affirmé prévoir une augmentation de leur couverture nternationale (schéma 2).

De même, 36 % seulement des interviewés considèrent qu’il est nécessaire d’accroître l’expérience internationale de leurs équipes (schéma 7). Nous avons également posé la question de l’implication de l’audit interne sur les principaux leviers de croissance identifiés dans notre enquête annuelle auprès des chefs d’entreprise. Nous avons constaté que la croissance sur de nouveaux marchés géographiques – un domaine concentrant sans conteste les plus grands risques — obtient le niveau d’importance le plus bas parmi nos participants.

Cependant, le plus surprenant dans ette réponse reste sans doute le relatif manque d’investissement de l’audit interne dans l’ensemble de ces opérations de croissance, quelles qu’elles soient. Seulement 11 % à 15 % des répondants font ainsi part d’une implication qu’ils qualifient de « significative » (schéma 1). Les entreprises recherchant aujourd’hui de nouvelles sources de croissance par tous les moyens, il incombera à l’audit interne de se concentrer sur les risques associés à ces initiatives stratégiques.

Les résultats de notre enquête indiquent qu’une minorité de fonctions d’audit interne accorde une atten 5 Initiatives de croissance rganlque Nouvelles joint ventures et/ou alliances stratégiques Développement de nouveaux produits ou services Nouveaux marchés géographiques 8 5 achats, les dépenses d’investissement et la conformité règlementaire. Pour aider leurs entreprises à faire face aux risques associés à l’expansion sur ces marchés émergents, les fonctions d’audit interne les plus performantes prennent les mesures suivantes .

Diminution • Elles agissent comme facilitateur de la discussion autour des risques émergents, avec la Direction Générale et le comité d’audit, en faisant en sorte pour ce dernier que le suet soit ositionné comme l’un des plus importants. Cela signifie également qu’elles doivent prendre en considération la stabilité politique, les différences culturelles, l’environnement règlementaire et la disponibilité de ressources compétentes lors de la réalisation de missions d’évaluation des risques qui doivent être adaptées à chaque pays. ?? Elles font en sorte d’être impliquées tôt dans la phase de développement pour établir un système de contrôle interne robuste. Ceci implique notamment : évaluer si les politiques et procédures au niveau local sont établies en cohérence avec les normes et les aleurs de l’entreprise, ass 45 acceptable pour les opérations situées dans les marchés émergents.

Ceci impose également de développer un consensus entre le management, le comité d’audit et l’audit interne sur la feuille de route et les délais pour amener ces pays émergents à un niveau de maturité du contrôle interne en ligne avec celui des pays les plus avancés. • Elles consolident dans des rapports réguliers à la Direction les problématiques issues des audits effectués sur les marchés émergents, dans le but de s’assurer que les thèmes communs sont compris, communiqués et traités au-delà des rontières géographiques de chaque mission d’audit. ?? Elles sont familiarisées avec le Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) américain, la 101 britannique contre la corruption, et les autres normes anti-corruption de référence. Elles traduisent ces réglementations de façon concrète pour le management et le comité d’audit et mettent notamment en évidence leur impact sur les stratégies de croissance dans les pays émergents. Elles construisent localement ou régionalement des fonctions d’audit auxiliaires et collaborent avec les autres fonctions du risque et de la conformité dans le but de développe 0 OF