Externalisation – quel avenir?

entreprises externalisent ? 31 1. Externaliser pour les bonnes raisons… 31 2. Avec le Business Process Outsourcing, l’Externalisation vise le c’ ur du metier… 32 3. Le Business Process Outsourcing est source de problematiques depuis plus de quinze ans mais est « Redevenue » un phenomene en vogue. Qu’y a-t-il vraiment de nouveau ? 32 4. Outre le recentrage de l’activite, quels avantages peut-on retirer De l’Externalisation ? 33 iii.

Quels sont les criteres determinant le choix d’un prestataire ? Qui est le bon prestataire ? Quelles sont les conditions emanant du contrat entre l’entreprise et le prestataire ? 34 1. Le Directeur des Achats, Nouveau Chef d’Orchestre 34 2. L’Art du Contrat d’Externalisation 34 i. Elements inclus dans un Accord sur le Niveau de Service 35 ii. Definition des Parametres de Niveau de Service 36 iii. Indicateurs Utiles de la Qualite 36 iv. Rapports sur le Niveau de Service 36 v. Niveaux de Service par Type de Service 37 vi. Niveaux Prevus de Satisfaction de l’Entreprise Client sur la Base des Parametres suivants : 37 vii.

Developpement du Niveau de Service 37 viii. Application de l’Accord sur le Niveau de Service 37 iv. Comment est-ce que l’avenir est percu dans le domaine du Business Process Outsourcing ? 38 v. Quels sont les moyens utilises par les entreprises dans le domaine de l’Externalisation  et quelles en sont les retombees ? 38 1. Comment ameliorer la qualite des Services Partages et en reduire les couts ? 38 2. Plus qu’une mode 39 3. Elever le niveau de service 40 4. Un personnel plus disponible 41 5. Accelerer le processus 42 6. Comment faire ? 42 vi. Engagement de Moyens, Engagements de Resultats : Ou commence l’Externalisation? 4 1. Une croissance a deux chiffres 44 2. Nouveau Contexte, Nouveaux Motifs 45 3. Raisons Objectives et Resistances Culturelles 45 vii. Conclusion 46 b. Quelle est l’Origine de l’Externalisation a l’ile Maurice ? 46 i. Premiere Forme d’Externalisation a l’ile Maurice 46 1. L’Evolution de l’Economie Mauricienne 46 i. Les Annees 70 47 ii. Les Annees 80 47 iii. Les Annees 90 49 ii. Secteur des Technologies de l’Information et de la Communication 52 1. Quelle est l’Aspiration de L’ile Maurice au niveau du Secteur TIC ? 52 2. La TIC ‘ Cadre Administratif 55 i. La « Mauritius Telecommunications Authority » (MTA) 55 ii.

Le National Computer Board (NCB) 55 iii. Le « Telecommunications Advisory Council » 56 iv. Le « Central Informatics Bureau » (CIB) 56 v. La « Central Information Systems Division » (CISD) 56 i. Les Telecommunications 56 ii. Le Projet SAFE 57 iii. Le « Business Parks of Mauritius Limited » (BPML) 58 iv. Le Parc Informatique 58 v. “L’incubateur” de la TIC pour promouvoir les Start-Ups 58 i. La politique de Fourniture d’Acces a l’Internet (FAI) (Fevrier 2001) 58 ii. La « Electronic Transaction Act » de 2000 59 iii. La « Telecommunications Act » de 1998 59 iv. La « Information Technology Act » de 1998 60 v. La « Copyright Act » de 1997 60 i. La « Fair Trading Act » de 1980 60 i. La Protection des Donnees/La confidentialite 60 ii. La Protection des Consommateurs 61 iii. Le Piratage Informatique/Les Cyber-Crimes 61 iv. La Protection du Droit d’Auteur dans le Cadre de l’Utilisation en Ligne 61 i. Les Facilites de Formation existantes 61 ii. Les Professionnels Locaux de l’Informatique 62 iii. Les Expatries dans le Secteur de l’Informatique 62 iv. L’Emprise Actuelle de l’Informatique sur le Marche Local : Quelques Donnees 62 3. Mesures Generales d’Incitations a l’Investissement 63 i. Le Regime Fiscal 64 ii. La Taxe a Valeur Ajoutee 64 iii. Les Droits de Douane 64 v. Les Traites de Double Imposition 65 v. Le « Pioneer Status Enterprises Scheme » 65 vi. Le « Regional Headquarters Scheme » 65 vii. Le « Permanent Residence Scheme » 66 viii. L’ « Export Enterprise Scheme » 67 ix. Le « Regional Development Scheme » 67 x. L’Offshore 68 xi. Le Port Franc 69 xii. Les Projets de Concessions 69 i. Le Ministere de la Technologie de l’Information et des Telecommunications 70 ii. Le Ministere de l’Industrie, du Commerce et du Commerce Internationale 70 iii. Le Ministere des Finances 70 iv. Le Ministere du Developpement Economique, des Services Financiers et des Affaires Corporatives 70 v.

Le Ministere du Travail et des Relations Industrielles 70 i. Le « Board of Investment » (BOI) 71 ii. Le « Mauritius Industrial Development Authority » (MIDA) 71 iii. Le « Export Processing Zone Development Authority » (EPZDA) 71 iv. La ‘Financial Services Commission’ (FSC) 71 v. La « Mauritius Export Processing Zone Association » (MEPZA) 72 vi. La « Mauritius Employers Federation » (MEF) 72 vii. La “Mauritius Chamber of Commerce and Industry” (MCCI) 72 viii. La « Central Statistical Office » (CSO) 73 ix. Le “Customs and Excise Department” 73 x. La “Value Added Tax Department” (VAT) 73 4. Externaliser ‘ Tenter l’Etranger ?

Quels sont les Criteres Determinants dans le Choix d’un District d’Implantation pour le BPO ? 73 i. Problematiques d’Ordre General 78 ii. Problematiques Culturelles 78 II. Comment est-ce que l’ile Maurice se positionne actuellement sur le marche du BPO ? 79 a. Qu’est-ce que l’ile Maurice propose aux investisseurs dans le secteur BPO a l’ile Maurice ? Quelle est la strategie actuellement adoptee pour atteindre l’objectif : Vers une ile Maurice Intelligente ? 79 i. Strategie de Developpement 79 1. Incitations aux Investisseurs 79 b. Quels sont les Avantages et Inconvenients que les investisseurs rencontrent a l’ile Maurice ? 80 i.

Analyse du Feedback des Operateurs Existants dans le Secteur du BPO sur les Facilites et/ou Infrastructures Proposees sur le terrain pour Promouvoir leurs Activites 80 1. Centres d’Appels a Maurice 80 2. Centres d’Appels ‘ Recrutement / Operations 81 3. Cout de Telecommunications ‘ Outremer Telecom moins cher que Mauritius Telecom 82 4. Cherte du Reseau SAFE 83 5. Souhait de l’Introduction des Stages de Formation a L’IVTB 83 6. Centres d’Appels : Source de Depression Nerveuse et de Suicide 84 7. Absenteisme, Formation et Bilinguisme Mauricien Face a la Menace Indienne 85 8. Centres d’Appels ‘ Salaires : De Rs 8 000 a Rs 22 000 86 . Conclusion 86 ii. Analyse du feedback des autorites gerant le secteur BPO 87 1. Consensus autour du succes de BPO 87 2. Crainte que les competences ne soient pas disponibles 89 III. Comment est-ce que l’ile Maurice devrait se positionner sur le Marche du BPO ? 91 a. Quelles sont les Perspectives et Opportunites dans ce Secteur ? 91 i. Externalisation : Marche Estime a US$ 310 milliards en 2008 91 ii. Comment est-ce que l’ile Maurice se positionne par rapport aux principales destinations pour l’Externalisation ? 91 1. Externalisation : l’Inde bientot 3eme puissance mondiale du secteur IT ? 91 2.

Pays emergeant et pretendant servir comme alternative a l’Inde 92 3. Positionnement de l’ile Maurice par rapport aux autres pays/destinations pretendant a un part de marche dans le domaine du BPO 93 4. Positionnement de l’ile Maurice par rapport aux autres destinations de l’Externalisation en terme d’incitations aux investisseurs 94 5. Positionnement de l’ile Maurice par rapport aux destinations principales d’Externalisation sur le marche francophone 95 iii. Menaces et Opportunites 96 1. Menaces et Opportunites 96 2. Perturbation des Call Centres par une decision francaise 97 3. Personnel / Formation 98 v. SAFE 99 v. Propositions du Budget 2004-2005 100 b. Qu’est-ce que les investisseurs recherchent en vue d’externaliser leurs services vers une destination internationale ? Le traitement extraterritorial ‘ La dimension internationale 100 i. Points sensibles revus par les investisseurs avant toute decision d’externalisation vers l’etranger 101 1. Ne pas laisser au hasard 101 c. Quelle strategie l’ile Maurice devrait adopter pour reussir dans le Business Process Outsourcing ? Comment est-ce que l’ile Maurice devrait se positionner ? 102 i. Quatre Options pour l’ile Maurice dans le BPO 102 ii.

Analyse et Propositions de Strategie pour Reussir dans le secteur du BPO ‘ Au niveau des Ressources Humaines 103 1. A Court Terme 103 2. A Moyen Terme 104 i. Evolution de Carriere ? Pensez Formation. Recherche de Formations Francaises au Management, Compatible avec Activite Professionnelle Intensive ? Pensez Centre d’Etudes Superieures de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Maurice 106 ii. Autres Formations / Qualifications Requises 107 iii. Analyse et Propositions de Strategie pour Reussir dans le secteur du BPO ‘ Au niveau des Infrastructures 108 1. A Court Terme 108 2. A Moyen Terme 109 iv.

Analyse et Propositions de Strategie pour Reussir dans le secteur du BPO ‘ Au niveau de la Promotion et du Marketing 109 1. A Court Terme 109 2. A Moyen Terme 110 v. Analyse et Propositions de Strategie pour Reussir dans le secteur du BPO ‘ Au niveau du Secteur Prive 111 1. A Court Terme 111 2. A Moyen Terme 111 vi. Analyse et Propositions de Strategie pour Reussir dans le secteur du BPO ‘ Au niveau de l’Environnement Economique Global 112 1. A Court Terme ‘ Creer un Environnement Propice de Developpement de BPO 112 i. Participation du Secteur Prive dans le BPO 112 2. A Moyen Terme ‘ Creer un Environnement Propice pour le BPO 114

Conclusion 115 Externalisation ‘ Quel Avenir ? Introduction Historique L’ile Maurice est une ile subtropicale de quelques 1 860 km2 situee au sud-ouest de l’Ocean Indien. Sa capitale et son port principal, Port-Louis, se trouvent sur la cote nord-ouest de l’ile. Port-Louis est aussi le principal centre d’affaires du pays. L’ile Maurice devint un Etat independant le 12 mars 1968, et acceda au statut de la Republique le 12 mars 1992. Elle est passee par quelques periodes historiques precises :- – l’occupation hollandaise entre 1598 et 1710 ; – l’occupation francaise entre 1715 et 1810 ; – la colonie anglaise de 1810 a l’independance en 1968.

La Constitution de la Republique de l’ile Maurice, basee sur le modele de la democratie parlementaire britannique, prevoit une separation des pouvoirs entre les trois axes du gouvernement, en l’occurrence, le Legislatif, l’Executif et le Judiciaire. Le President de la Republique est le Chef d’Etat, elu par l’Assemblee Nationale sous la recommandation du Premier Ministre. Il a un mandat de cinq ans et peut etre reelu. Le Chef de l’Executif est le Premier Ministre. Il est a la tete d’un Cabinet de 25 ministres choisis parmi les 70 membres du Parlement. Un Chef de Cabinet est responsable de chaque departement du gouvernement. Le Systeme Legal

Les principales sources legales a l’ile Maurice sont la Constitution, les actes du parlement y compris les reglements, le Code Criminel, le Code Civil, le Code Commercial, le Code de Procedure Civile, la Jurisprudence et les Traites Internationaux. L’independance du Judiciaire est garantie par la Constitution. La Cour Supreme est la plus haute instance juridique et egalement la Cour Principale pour la juridiction civile et criminelle. La Constitution a maintenu le droit d’appel contre les jugements de la Cour Supreme au Comite du Conseil Prive de la Reine en Grande-Bretagne, en sus du fait que l’ile Maurice demeure membre du Commonwealth.

Climat L’ile Maurice beneficie d’un climat tropical chaud et humide, directement influence par les alizes du sud-est. L’hiver s’etend entre les mois de mai et octobre tandis que l’ete prend la releve entre novembre et avril. Population et Langues Au 31 decembre 2000, la population de l’ile Maurice s’elevait a environ 1,20 millions d’habitants. La langue officielle est l’Anglais, mais le Francais et, plus particulierement le Creole, sont des langues egalement parlees a l’ile Maurice. Les Mauriciens sont generalement bilingues, parlant couramment le Francais et l’Anglais.

L’enseignement s’effectue toutefois en Anglais. Les langues orientales telles que l’Hindi, l’Urdu, le Tamil, le Telegu, le Marathi, l’Arabe et le Mandarin font aussi partie du paysage linguistique. Ces langues ancestrales, parlees principalement dans les villages, ne sont pas souvent entendues. Religion L’ile Maurice est une societe multi-religieuse dont les principales religions sont l’Hindouisme, le Christianisme et l’Islam. Education L’education est gratuite a l’ile Maurice tant au niveau primaire que secondaire ou tertiaire.

Selon le dernier recensement, 81,4% de la population agee de 12 ans a monter savait lire. L’Economie Au cours de ces trente dernieres annees, l’ile Maurice a connu un progres economique considerable. Elle s’est muee d’une economie a mono-culture basee sur la canne a sucre a celui d’une economie diversifiee, qui repose sur quatre principaux piliers, notamment le sucre, les industries de textile de la zone franche, le tourisme et les services financiers. L’education gratuite a rendu possible l’emergence d’une main d’’ uvre massive eduquee.

L’acces a des marches preferentiels pour le sucre et les produits de la zone franche vers l’Union Europeenne a aide ces deux secteurs a se developper. Le gouvernement tente actuellement d’atteindre un objectif precis, celui de faire de l’ile Maurice une Cyber-Ile. Une serie de reformes en vue de liberaliser l’industrie de la Technologie de l’Information et de la Communication a deja ete enclenchee a cet effet. Un nouveau cadre de politique nationale est aussi a l’etude aussi bien qu’un plan pour le developpement des ressources humaines. Transport et Communications

Des facilites de communication internationale efficace et fiable sont disponibles a l’ile Maurice, y compris la telephonie directe vers la majeure partie du globe, des services de facsimile a grande vitesse, l’acces aux principales bases de donnees du monde entier, des facilites de video-conferences et un service interactif point-a-point ou multipoint. L’acces a Internet et au service de courrier electronique est aussi facilement disponible. Le service de telephonie mobile, y compris le service GSM, est actuellement offerts par deux fournisseurs principaux, sans compter les nouveaux arrivants sur ce marche.

L’ile Maurice offre des connexions marines avec les ports majeurs de l’Ocean Indien, de l’Afrique, de l’Australie, de l’Asie, de l’Europe et de l’Amerique. De nombreuses compagnies internationales font d’ailleurs regulierement escale dans la rade de Port-Louis. La croissance rapide des activites du Port Franc a encourage le developpement d’infrastructures a grande echelle. En 1999, un terminal de conteneurs est entre en operation a Port-Louis, consistant en un quai de 560 metres, trois portiques et un parc de conteneurs de 26 hectares concu pour une prise en charge d’un debit annuel de quelques 350 000 TEU.

En l’an 2000, le trafic dans la rade de Port-Louis atteignait quelques 157 000 TEU. L’ile Maurice beneficie d’une bonne desserte aerienne avec la plupart des pays vers lesquels les produits locaux sont exportes. L’aeroport International Sir Seewoosagur Ramgoolam (SSR), situe dans le sud-est de l’ile, se trouve a une heure de voiture de la capitale. Les infrastructures et les services a l’aeroport ont recemment ete ameliores avec l’agrandissement de la piste d’atterrissage qui a aujourd’hui atteint une longueur de 3 550 metres.

Ceci permet aux gros avions d’effectuer des vols intercontinentaux sur une base non-stop vers l’Europe, une initiative qui a encourage une augmentation du nombre de passagers et du taux de fret. Air Mauritius, la compagnie d’aviation nationale, au meme titre que d’autres compagnies aeriennes internationales et regionales, offrent des vols sans escale vers les villes principales de l’Europe de l’Ouest, de l’Asie, de l’Australie, de l’Afrique et des pays de la region. Le nombre de passagers pour l’an 2000 s’eleve a 1 711 260.

L’ile Maurice est dotee d’un bon reseau desservant toute l’ile. Toutes les routes sont asphaltees et entretenues regulierement. Elles sont egalement pourvues de feux de signalisation convenables. Le reseau routier comprend quelques 1 000km d’arteres principales et environ 1 400km de routes secondaires. Ile Maurice ‘ La situation economique actuelle et consequences en decoulant De nos jours, l’accroissement de la competition mondiale amene les dirigeants d’entreprise a se recentrer totalement sur l’essentiel de leurs activites.

Les contraintes liees a l’environnement de l’entreprise sont telles que se creent, de plus en plus nombreuses, des activites « annexes » en opposition avec les activites « de base » de l’entreprise. Les activites « annexes » naissent non seulement de la complexite grandissante des operations elles-memes, mais aussi notamment des nombreuses demandes de la part des administrations publiques. Elles coutent cher et ne sont pas exemptes de risques pour un non-specialiste. Les chefs d’entreprises y consacrent un temps precieux qui serait surement mieux utilise ailleurs. Une solution existe : le « Business Process Outsourcing » ou « Externalisation e Services » Le principe du BPO est simple, il s’agit de confier a des entites exterieures a l’entreprise les taches qui n’entrent pas dans son champ d’activites principales. De maniere plus concrete, une entreprise confie ses informations a un prestataire mauricien specialise, via des lignes securisees a haut debit. Des leur reception, ces informations seront imprimees, traitees et archivees. Apres traitement, les documents necessaires sont retournes a l’entreprise. Le travail se fait en temps reel, comme dans l’entreprise, mais externalise et effectue par des professionnels, il coute moins.

On peut estimer que l’externalisation des services peut generer une baisse des couts allant jusqu’a 60%. Le marche mondial du Business Process Outsourcing (Externalisation de Services) est estime a 712 milliards d’euros en 2001 et devrait atteindre 1,2 trillion d’euros en 2006. Un developpement qui doit beaucoup aux progres des technologies de l’information, a l’amelioration des canaux de telecommunications et a la baisse importante de leurs couts… Autant d’elements qui ont rendu le teletravail tout a fait interessant, fiable et rentable.

L’externalisation des services permet a l’entreprise de se debarrasser des taches qu’elle maitrise plus ou moins bien et donc de se recentrer sur ses activites essentielles. L’entreprise peut des lors adapter ses structures en fonction de ses volumes d’activite et obtenir ainsi une parfaite variabilite de ses couts. En outre, les investissements sont pris en charge par le prestataire, les ressources affectees sont donc mutualisees. Etre plus flexible et maitriser ses couts Externaliser certaines operations aupres de competences reconnues dans leur domaine presente une excellente garantie de ualite, notamment compte tenu de la complexite toujours croissante des legislations. Ajouter a cela des obligations sociales de plus en plus lourdes et il n’est pas difficile de comprendre le succes grandissant de cette nouvelle activite qui permet a l’entreprise de maitriser ses couts tout en conservant une grande flexibilite d’action. Le Business Process Outsourcing permet a une entreprise :- – de s’affranchir des evolutions technologiques – de maitriser la gestion de ses ressources – d’alleger sa structure – d’ameliorer sa flexibilite de maitriser ses couts et donc de reduire ses charges administratives et comptables L’ile Maurice comme Centre de Teletravail L’ile Maurice possede tous les atouts necessaires pour developper un centre privilegie de BPO. Parmi ses attraits principaux, on peut citer :- – Une main-d’’ uvre qualifiee et multilingue, ayant la capacite d’offrir des services de comptabilite tres fiables a un prix tres competitif. Maurice reconnait en ses ressources humaines le maillon essentiel de son developpement et investit enormement dans son capital humain – Des telecommunications performantes et competitives.

Avec la recente mise en operation du cable fibre optique qui relie l’Europe a l’Asie en passant par Maurice et la liberalisation du marche des telecommunications au 1er janvier 2003, le pays est en train de devenir une Cyber-Ile. – Un environnement tres favorable aux affaires – Une stabilite politique et un engagement ferme en faveur de la libre entreprise – Un cadre horaire avantageux (GMT+4) – Des liaisons aeriennes frequentes avec l’Europe, l’Asie, l’Afrique et l’Australie (plus de 40 vols par semaine) Consciente de tous ses atouts, l’Ile Maurice, de par ses iens etroits avec le monde francophone, se positionne comme le cadre de reference pour les entreprises francaises qui cherchent a externaliser leurs activites de comptabilite grace au BPO. I. Origine du Business Process Outsourcing a. Quelle est l’origine de l’Externalisation au niveau mondial et quelle est la tendance actuelle ? i. L’Externalisation : Les Nouvelles Frontieres de l’Entreprise De simple recours logistique, l’externalisation devient un nouvel outil strategique pour les groupes. Aujourd’hui, l’entreprise doit recenser ses propres competences et limites pour transformer ses sous-traitants d’hier en vrais allies de demain.

C’est la nouvelle donne de la competitivite. Finie la forteresse entreprise ! Dans une economie ou la mondialisation galope, ou les activites se diversifient sans cesse, l’entreprise ne peut plus miser sa reussite sur le culte de sa propre excellence. Pour etre reactive, pour se positionner sur les bons creneaux, il lui faut desormais agir en reseau, compter sur les autres ‘ et en premier lieu sur ses prestataires. Eux qui, hier, etaient des sous-traitants soumis a la loi du « mieux disant » sont appeles aujourd’hui a prendre en charge des pans entiers de l’activite des groupes, des chaines de production aux services des ressources humaines.

Avant, ils negociaient des contrats mesures en volume. Desormais, ils assurent la gestion de rouages centraux, partageant risques et benefices. L’externalisation est devenue une pratique courante des multinationales, l’un de leurs atouts maitres. Rien qu’en trois ans, son marche a pratiquement double, passant de 300 milliards d’euros en 1999 a cinq cent milliards d’euros en 2001. Pourtant si plus de 75% des entreprises se disent pretes a externaliser d’avantage, elles sont encore 50% a avouer craindre « la perte de controle » entrainee par ces transferts. Tout l’enjeu desormais se situe la.

Maintenant que l’outsourcing s’est impose comme une necessite et non plus comme une simple option, l’entreprise doit reussir a l’integrer dans sa strategie globale, sans se contenter d’en faire un outil logistique ou budgetaire peripherique. Il ne s’agit plus de savoir s’il faut externaliser ni meme de se demander ce qu’il faut externaliser. La vraie question consiste a savoir pourquoi et comment on le fait. Une chose est sure : un simple coup de baguette magique ne suffit pas. Ceux qui esperent faire de l’externalisation une recette passe-partout, permettant de reduire les couts en vitesse, risquent de se casser les dents.

Contrairement a la sous-traitance, le client doit s’adapter a son prestataire, l’integrer a ses processus de decision, le superviser dans son execution. De veritables relations « win-to-win », comme le baptisent les Anglo-Saxons, s’etablissent au fil du temps. Les entreprises n’hesitent plus a confier des fonctions strategiques en exigeant une reelle transformation de leur outil de travail. Pour reussir ces nouvelles alliances, les groupes doivent repenses leurs structures centralisees et hierarchisees pour les rendre plus ouvertes et plus collaboratives.

Un defi passionnant qui constitue l’une des cles de la competitivite de demain. 1. Depuis quand est-ce que les entreprises externalisent ? Les entreprises externalisent depuis plusieurs annees leur infrastructure informatique, leur patrimoine applicatif et assimilent de plus en plus l’externalisation a la delegation de fonctions. En cela, le BPO n’est pas tres nouveau en soi. Ce qui est nouveau, en revanche, est que le BPO voit la convergence de trois mouvements, qui depuis plus d’une decennie maintenant, ont eu un impact non negligeable sur l’activite des entreprises.

Le premier de ces mouvements est la revolution de la gestion financiere de l’entreprise, avec comme principaux criteres de jugement l’efficacite du capital et la creation de valeur pour l’actionnaire. Le BPO s’avere un levier formidable de creation de valeur parce qu’il permet d’optimiser la tresorerie tout en minimisant les investissements. Deuxieme mouvement, celui de la maturation des technologies de l’information au sein de l’entreprise, ou elles sont aujourd’hui gerees en tant que ressource fondamentale.

Les entreprises qui ont aujourd’hui des plates-formes technologiques bien integrees peuvent exploiter de nombreux nouveaux outils (logiciels, telecommunications, ou encore Internet) pour connecter leurs propres processus, leurs applications et leurs sources d’information a un fournisseur de BPO. Elles peuvent surtout le faire «a la demande», dans la plus grande flexibilite, et dimensionner leurs besoins au plus pres pour repondre de facon innovante a des opportunites metiers ou des exigences operationnelles.

Enfin, il y a une troisieme force en jeu : l’evolution de la comprehension en matiere de processus, qui place aujourd’hui le BPO dans la lignee des reflexions orientees «processus» telles que le TQM (Total Quality Management), le BPR (Business Process Reengineering) et la gestion de la chaine logistique. Le BPO decoule de ces trois mouvements, mais surtout il en tire profit pour miser sur la generation de valeur ajoutee pour l’ensemble des acteurs. 2. La fin de la sous-traitance Traditionnellement, l’entreprise s’unit a ses differents prestataires sous le sceau de la sous-traitance.

C’est le schema classique et aujourd’hui encore le seul mode inscrit dans les reglementations. Popularisee pendant la revolution industrielle, la formule est pourtant devenue de plus en plus contraignante pour les entreprises. L’externalisation s’est imposee au fil des dernieres decennies comme l’inevitable depassement de cette religion des carnets de commandes. Pour resister a la concurrence et compresser les couts, les constructeurs ont delegue production, puis developpement. Resultat ? Des gains de 15% a 30%.

Sur les cinq cent milliards de dollars que pese la production de l’industrie automobile americaine aujourd’hui, pres des deux tiers sont ainsi assures par des fournisseurs ‘  la proportion est plus importante encore en France. 40% des fabricants d’electronique externalisent aujourd’hui pres de 90% de leurs produits finaux. Les consoles vedettes de l’industrie des jeux videos en sont des exemples significatifs, aussi bien la X-Box de Microsoft realisee par un fabricant de Singapour, que la Playstation 2 de Sony construite par des societes chinoises.

Dans l’industrie pharmaceutique, on estime a plus de trente milliards de dollars de chiffres d’affaires annuel des start-ups qui menent des programmes de recherche pour le compte de multinationales du medicament. Le concept « d’entreprise sans usines », lance en 2001 par Serge Tchuruk, le patron d’Alcatel, est bien en route… D’autant qu’en plus des outils de production, les societes confient de nombreuses fonctions internes a des prestataires. Les services generaux il y a vingt ans, puis l’informatique, il y a dix ans, ont ete massivement transferes.

Aujourd’hui, 20% des grandes entreprises francaises externalisent leurs ressources humaines, 17% leur marketing et 14% leurs finances. Les difficultes sociales, longtemps lies a ces transferts de personnels, ne sont plus aujourd’hui un frein majeur aux yeux des societes clientes. Les changements d’employeurs, encadres par des plans de formations plus adaptes et des clauses de reintegration plus solides, permettent meme souvent aux salaries de profiter des mouvements d’externalisation pour acquerir des nouvelles competences.

Moins conflictuels, les transferts de services se font plus nombreux ‘ meme en France, ou le marche s’est developpe avec retard. Le geant de la chimie Rhodia delegue aujourd’hui des traitements administratifs et financiers a des collaborateurs d’Accenture bases dans un centre dedie en Republique Tcheque. La branche francaise du Petrolier BP fait de meme depuis plus de dix ans. Le geant des brasseries, Flo, vient de son cote, de confier son service Achats a une societe exterieure. Objectif ? Negocier de meilleurs prix avec les fournisseurs de produits frais.

Meme le tres serieux ministere de la Defense pense externalisation pour pallier le manque des appeles du contingent. Des projets sont en cours pour la maintenance de ses services informatiques ou l’entretien de ses casernes. Apres tout, l’US Army a bien confie ses services de sante a une societe privee… 3. La revolution des prestataires Si les entreprises s’ouvrent ainsi, c’est que le marche de prestataires s’est consolide de maniere spectaculaire en une dizaine d’annees. A titre d’exemple, un constructeur en chaine d’engins electroniques comme Flextronics realise aujourd’hui a lui seul un chiffre d’affaires annuel de 14,5 milliards d’euros.

Auparavant, Flextronics devait tenter de convaincre les directeurs des achats qu’ils pouvaient produire a des couts moins eleves. Maintenant ils parlent directement aux PDG et definissent en coordination avec ceux-ci les strategies globales de production. En vingt ans, le modeste sous-traitant est devenu un partenaire exterieur de poids. Le geant de Singapour assure aujourd’hui la production quasi-integrale des produits vedettes de certains de ses clients, aussi bien les imprimantes Hewlett Packard que les telephones cellulaires d’Ericsson. La meme tendance se retrouve sur le marche de l’outsourcing de services.

Desormais l’entreprise cliente fait appel a de vraies multinationales du service dedie, disposant de meilleurs specialistes et du meilleur materiel disponibles. Des geants du call centre ou de la restauration collective, comme Sodexho, se sont imposes en quelques dizaines d’annees seulement. Rien qu’aux Etats-Unis, les sept plus importants prestataires de services informatiques controlent a eux seuls 60% du marche. C’est dire… De cette concentration du marche decoule une globalisation des offres. Les entreprises ont eu trop souvent tendance, a force de deleguer en masse, a multiplier les prestataires.

Beaucoup se sont retrouvees confrontees a des dizaines et des dizaines d’interlocuteurs differents avec lesquels jongler. Rien que pour ses services generaux, le groupe Lafarge comptait encore il y a quelques annees quarante-deux prestataires differents ! Un vrai casse-tete d’organisation. La tendance consiste desormais a restreindre le nombre de ces intervenants, quitte a en confier plus a chacun. Exemple ? Peugeot Citroen qui, plutot que de faire appel a une quinzaine de societes pour gerer la maintenance de cinq de ses usines de la region parisienne, a prefere tout confier au groupe Suez-Lyonnaise des eaux.

Ce dernier assure, de fait, a la fois la gestion des energies et de la proprete ‘ ses metiers de base ‘ mais egalement du courrier, de la surveillance des sites, de l’archivage de documents… 4. L’entreprise, collaborative et etendue II faut dire que l’entreprise elle-meme, s’ouvre de plus en plus a l’externalisation. Sous la pression de la mondialisation, de nombreux groupes s’etendent et s’allient, estompant les frontieres traditionnelles de leurs competences et le caractere strategique de certains secteurs.

De plus en plus de salaries travaillent en mission chez des clients, en business units dans des divisions excentrees ou en teletravail depuis chez eux. Le sentiment d’appartenance a l’employeur se fait de plus en plus flou permettant d’autant mieux des collaborations avec des prestataires. L’idee meme de « c’ ur de metier », socle longtemps juge fondateur d’une compagnie, devient de plus en plus abstraite. Dans une economie ou les activites se diversifient sans cesse, les options strategiques bousculent les priorites etablies. Alcatel ne jurait-il pas, il y a cinq ans, que la fabrication de ses portables lui etait strategique… vant de la transferer en 2001 a Flextronics. De meme, La Redoute a externalise ses call centers, alors que la CAMIF les a conserves en interne, jugeant la relation telephonique client comme strategique a son activite. Meme les directions generales des groupes se sont considerablement allegees depuis dix ans, transferant a des cabinets d’experts ou de conseil specialises des missions qui, peu d’annees auparavant, devaient rester confinees. L’externalisation oblige en fait l’entreprise a se repenser entierement dans sa geographie et ses structures. Quelles competences doit-elle conserver ?

Jusqu’ou peut-elle integrer ses prestataires pour etre la plus flexible, tout en restant innovante et exigeante ? « II ne faut plus raisonner a partir de ce qui est exterieur et interieur. Tout est deja trop imbrique au sein des groupes. L’identite se definit desormais en fonction de la nature meme des competences, repond Christophe Midler, responsable au Centre de recherche en gestion de l’Ecole polytechnique. L’important est de savoir si ces competences engagent la responsabilite de la marque aux yeux des clients et si elles constituent des vecteurs de leadership ‘ technologiques ou produits. L’entreprise doit apprendre a considerer la collaboration avec des prestataires moins en termes de souverainete et plus en termes de responsabilite. Il peut s’agir de responsabilite economique, quand le Groupe court le risque de se voir deposseder de l’un des moteurs de son innovation, aussi bien ses decouvertes brevetees que ses equipes de recherche de pointe. II s’agit aussi de responsabilite ethique, quand le manque de clarte de certains collaborateurs menace l’integrite de marque.

Nike, Reebok et Adidas ont ainsi reamenage plusieurs contrats d’externalisation avec des fournisseurs asiatiques, afin de garantir a tous les ouvriers des usines une remuneration decente ‘ superieure aux SMIC locaux. Tati a meme engage un moine bouddhiste pour veiller au bon respect des conditions de travail chez ses fournisseurs asiatiques. La responsabilite peut egalement se situer a un niveau penal. Les prestataires etant de plus en plus co-developpeurs des produits, les fabricants doivent constamment veiller a ne pas assumer seuls tous les risques de defaillances des innovations. Plus facile a dire qu’a faire.

Les processus de conception dans certains secteurs sont devenus a ce point imbriques qu’il est quasiment impossible de demeler la responsabilite de chacun. Ford peut en temoigner : le Groupe americain a perdu pres de 2,1 milliards de dollars suite aux deboires de son modele Explorer, victime des crevaisons a repetition des pneus fournis par Firestone. Les deux marques sont aujourd’hui encore en proces, se rejetant mutuellement la responsabilite des accidents… Si les entreprises doivent verrouiller ainsi leurs competences strategiques, c’est pour pouvoir puiser d’autant plus dans la masse des savoir-faire que leur proposent les prestataires.

La regie ? S’allier la ou l’on ne peut etre leader. C’est dans cet esprit que les principales banques ont delegue la gestion complete de leurs automates a des entreprises specialisees. Non seulement ces prestataires s’occupent de la fourniture, de la surveillance et de la maintenance des appareils, mais en plus ils proposent le materiel dernier cri a leurs clients. Atout de taille, quand on sait que des prototypes de distributeurs commencent deja a delivrer, en plus des billets de banque, des tickets pour des matchs de foot ou meme des formulaires de credits en ligne.

Aucun etablissement bancaire ne dispose de laboratoires permettant pareilles prouesses technologiques… Tant mieux donc… pour peu que les clients reussissent a integrer ces experts d’un genre nouveau dans leur fonctionnement quotidien. Pour y arriver, les entreprises doivent s’adapter et depasser leurs structures hierarchiques verticales traditionnelles, qui peuvent vite devenir pesantes. « C’est comme pour l’espace Schengen, explique Christophe Midler. A partir du moment ou l’on a ouvert les frontieres, il a fallu creer une douane volante et retirer les experts des frontieres, ou ils ne servaient plus a rien.

Meme chose pour I’entreprise : puisqu’elle externalise, elle doit laisser ses acheteurs suivre les projets et agir a tous les niveaux. » Chacun sa methode en la matiere : certaines multinationales mettent en place des postes de coordinateurs dedies aux externalisations. D’autres preferent creer des conseils de fournisseurs charges de gerer le quotidien de ces alliances d’un nouveau genre. La nouvelle organisation est encore en phase d’experimentation. 5. Quelles sont les formes d’Externalisation vers lesquelles se tournent les entreprises? Quelles sont les fonctions que les Entreprises externalisent ?

La typologie des services que les entreprises externalisent a un peu evolue au cours de ces dernieres annees. Le plus gros segment reste la fabrication industrielle, incluant la fabrication sous contrat, le controle qualite, la R&D et la gestion des matieres premieres. Mais l’externalisation d’autres fonctions se developpe aujourd’hui rapidement (ressources humaines, achats, finance et comptabilite, logistique et distribution; vente, marketing et service client). Jusqu’a maintenant, les entreprises sous-traitaient partiellement certaines fonctions ‘ paie, ressources humaines, retraites, finance, comptabilite ‘ a differents prestataires.

La tendance est actuellement a une consolidation encore plus importante via l’externalisation de plusieurs fonctions chez un prestataire unique qui est, de plus en plus souvent, un netsourcer, remunere par les abonnements souscrits par ses clients ou a la transaction. a. Externalisation des Services Comptables Externaliser les services comptables est interessant parce que la fonction administrative et comptable fait appel a des normes et a des traitements standard. Elle est facilement dissociable du metier de base des entreprises. Elle permet desormais que soit confies a des prestataires externes certaines operations :- La prise en charge de l’enregistrement des operations comptables – La preparation des reglements fournisseurs – L’emission de factures clients sur la base des informations transmises – La production d’une balance agee et la relance des clients – L’analyse des comptes – La production periodique des etats comptables et financiers souhaites – La reception des courriers en provenance de tierces personnes – L’elaboration des declarations fiscales periodiques (TVA, declaration d’echanges de biens, taxe professionnelle, etc. ) – L’etablissement des comptes annuels et de la liasse fiscale Les reponses aux questions du Commissaire aux Comptes Dans le domaine de la comptabilite d’entreprise, ce procede s’applique notamment aux travaux suivants :- i. La Preparation des Etats Financiers Arreter les comptes sociaux des entreprises et produire des etats intermediaires (mensuels, trimestriels…) ou de fin d’exercice. Pour cela, le prestataire assure :- – La comptabilisation des operations quotidiennes de l’entreprise dans leurs journaux respectifs – La comptabilisation des operations quotidiennes de l’entreprise dans leurs journaux respectifs Le suivi des immobilisations, la mise en place des tableaux d’amortissements et la comptabilisation des dotations – L’etablissement des etats de rapprochement bancaire – Le lettrage et l’analyse des comptes – Le calcul des provisions en tout genre (depreciation des actifs, impots, risques et charges) – La saisie des ecritures de cloture de comptes – Puis en vue de completer ce travail : – Des analyses completes et detaillees des comptes sociaux et de l’activite – Des etats previsionnels de l’activite et de la tresorerie – Des analyses entre le previsionnel et le realise Emission de factures sur la base de donnees recues – Saisie de reglements – Lettrage et analyse des comptes ii. La Gestion des Comptes Clients – Emission de factures sur la base de donnees recues – Saisie de reglements – Lettrage et analyse des comptes – Production de balances agees – Emission de lettres de relances iii. La Gestion des Comptes Fournisseurs – Reception par voies electroniques des bons de commandes, factures et bons de livraisons – Rapprochement et controle des documents – Mise en place des echeanciers – Preparation des reglements iv. La Gestion de la Paie Gerer la paie a distance en prenant en charge :- La mise en place des donnees d’entreprises (donnees fixes, telles que les coordonnees de l’entreprise et de chaque salarie, les cotisations et les taux concernes pour l’entreprise en fonction du statut du salarie…) – La reception et la saisie de mise a jour des donnees fixes – La reception et la saisie des donnees variables des salaries chaque mois – L’edition des bulletins de salaires – L’edition des listes de paiements a effectuer – Production des declarations mensuelles, trimestrielles et annuelles aux organismes sociaux (URSSAF, ASSEDIC, caisses complementaires, DADS…) v. Certains Travaux Fiscaux – Declarations periodiques ensuelles et/ou trimestrielles (TVA, DEB…) – Declarations periodiques annuelles (liasses fiscales des regimes simplifies, reels normaux et reels simplifies, professions liberales, taxes professionnelles, impots sur le revenu, taxes parafiscales…) Bien entendu cette liste n’est pas exhaustive et peut etre completee en fonction des besoins de chaque entreprise et de leurs dirigeants. Il est evident qu’il existe la des opportunites considerables de gains d’efficacite. b. Centres de Contacts i. Centre de Contact – Definition Un centre de contact ou call centre est un nouveau metier qui consiste a offrir des services a travers le telephone.

Il n’a rien a voir avec l’informatique. L’ordinateur sert de uniquement de support. Une maitrise fonctionnelle de cet outil suffit donc au teleoperateur. En revanche, c’est un metier qui a tout a voir avec le marketing. Le metier du teleoperateur consiste a prendre des messages pour le compte du client ou il donne des informations le concernant. Il vend des produits et des services, fait des sondages et de la « detection de projets », qui consiste a appeler le consommateur et a s’enquerir de ses intentions d’achat. Les centres de contacts constituent un instrument de marketing pour les entreprises.

D’autres responsabilites peuvent etre rajoutees a cela, exigeant de ce fait un plus grand investissement intellectuel. ii. Etude CESMO ‘ 2002 ‘ Centres de Contacts en France Une etude conduite par CESMO avait pour but, en 2002, de faire le point sur la demande reelle des entreprises utilisatrices de centres de contacts, face a une offre en pleine reconfiguration. Cette etude s’etait attachee donc tout particulierement a donner une photographie realiste du marche et de ces acteurs tels qu’ils se composent en repondant aux questions que se posaient les utilisateurs cette annee : – Comment ameliorer la rentabilite d’un centre de contacts ?

Quels investissements techniques privilegier pour atteindre ce but ? – Comment mieux employer les ressources humaines du centre de contacts pour fideliser ses clients ? – Quels sont les moyens techniques, organisationnels et humains a mettre en place pour repondre a la nouvelle problematique soulevee par la gestion des flux d’emails ? – Quel est l’impact des nouvelles technologies sur les centres de contacts ? Les Centres d’appels vont-ils finalement migrer vers le Web Call Center ? – Comment les acteurs du marche adaptent et recomposent leurs offres face a des entreprises davantage pragmatiques ? L’annee 2002 etait-elle une periode de recession passagere ou le signe reel que le marche des centres de contacts a bien atteint sa maturite? 1. Le Marche en Quelques Chiffres CESMO avait estime le marche global des centres de contacts en France a 768 millions d’Euros pour l’annee 2002 (hors couts telecoms et outsourcing), ce qui representait une croissance de 2,7% par rapport a l’annee 2001 pour l’ensemble des 3000 centres recenses. Cette faible croissance avait marque un coup d’arret dans l’evolution de ce secteur d’activite, qui, en 2001, affichait encore une croissance de 10,5%.

Dans une periode ou le marche se resserrait, les differents acteurs rencontres n’avaient pas (ou peu) souhaite communiquer sur leur chiffre d’affaires realise pour l’activite centre de contacts. Aussi, des estimations presentees ont ete calculees sur la base des projets d’investissement annonces par les entreprises : creation de nouveaux centres, renouvellement des equipements existants, ou acquisition de nouvelles briques technologiques. Cette approche avait pris en compte dans son ensemble la quantification de toute la chaine de services exposee. Ainsi, 42 000 positions de centres de contacts avaient ete vendues en 2002.

On ne prevoyait pas d’amelioration notable dans les mois a venir, puisque a cette epoque, les projets d’investissement recenses faisaient etat de 30 000 nouvelles positions en 2003. 2. Tendances de Marches / Prospectives Les centres de contacts constituaient desormais une realite dans l’ensemble des secteurs d’activite et regions de France. Les evolutions majeures etudiees en l’annee 2002 portaient non seulement sur les offres technologiques, mais egalement sur les ressources humaines et de maniere plus fondamentale sur les choix organisationnels des entreprises : internalisation ou externalisation des centres e contacts, gestion des flux d’e-mails, hierarchisation des niveaux de traitement des appels, implantation et gestion de centres de contacts multisites… 3. Evolution de l’Offre Technologique « Centres de Contacts » En 2002, subissant a la fois le contrecoup du ralentissement economique dans les telecoms et la consolidation des marches, l’offre technologique adressee aux centres de contacts n’avait pas vu naitre de veritables nouveautes, tout au plus des evolutions d’offres existantes.

Concernant les infrastructures telecoms (PBX/ACD), les annees 2000/2001 avaient ete marquees par l’arrivee des offres IPBX et autres PABX-IP hybrides et par le developpement des ACD intelligents, capables de router differents medias sur le principe de la file d’attente universelle. En 2002, aucune nouveaute de cette ampleur n’avait perce dans le domaine de la telephonie. Se preparant logiquement a la convergence des reseaux, tous les constructeurs proposaient des solutions IPBX legeres ou PABX dotees de fonctionnalites IP.

Les nouveautes venaient par consequent quasi exclusivement du monde de l’informatique : emails, CRM, Web Call Center et autre VoiceXML etaient les termes appropries pour expliquer les metamorphoses technologiques intervenues entre 2001 et 2002. Si le telephone etait reste le vecteur de communication principal gere par les centres de contacts, d’autres flux tendaient progressivement a emerger :- Telephone 82% Fax 6,5% Chat 0,5% Mail 5,5% Courrier 5,5% La croissance progressive de l’usage de l’e-mail avait oblige peu a peu les entreprises a s’equiper d’outils dedies a la gestion et au traitement de ce nouveau canal.

Face a cette demande, les fournisseurs de solutions globales avaient developpe des outils simples et facilement integrables a leurs solutions tandis que les pure players, les editeurs de niche, proposaient deja depuis 2001 des produits rapidement operationnels et aux fonctionnalites tres abouties. Les E. R. M. S (E-mail Response Management System) avaient ete la veritable innovation technologique de l’annee 2002 ou plutot la veritable reponse technologique a la nouvelle problematique de 2002.

Il etait interessant de noter que pour 80% des centres de contacts, l’e-mail etait venu s’ajouter aux flux precedemment geres sans les remplacer, permettant ainsi aux entreprises d’atteindre de nouvelles cibles marketing. Par ailleurs, pres de 70% des responsables de centres de contacts envisageaient ce nouveau flux comme une source d’economie, notamment en termes de masse salariale. Considere comme un flux asynchrone, l’e-mail permettait, en differant le traitement et l’envoi des reponses, de mieux reguler le flot des contacts traites par le centre.

Avec pour 25% des centres equipes d’E. R. M. S. , l’email apparaissait comme la brique multi-canal la plus repandue et promise a un bel avenir puisque parallelement un tiers des centres non-equipes etaient prets a investir, principalement a moyen terme (un an). Le concept de Web Call Center existait en 2002 depuis un peu plus de deux ans et si la demande etait encore faible pour ces technologies, c’etait moins par manque d’efficacite de ces outils que parce que les entreprises n’en avaient pas encore trouve l’usage.

Si les differentes technologies mises en oeuvre dans le Web Call Center n’etaient plus veritablement des innovations depuis longtemps, la progression de certains d’entre elles, call back et chat notamment, meritait que l’on s’y attarde. C’etaient principalement les grands centres de plus de 50 positions qui reflechissaient a la mise en place d’outils de traitement de chat, l’ensemble des entreprises se montrant plus reserve puisque seuls 12% y songeaient.

Cet equipement ne se ferait de toute facon qu’a moyen terme, les faibles volumes releves a cet epoque et le peu d’interet que suscitait ce marche encore tres jeune n’imposant pas aux centres un investissement immediat. En ce qui concernait le callback, plus de 25% des centres se declaraient equipes et pres de 20% etaient prets a investir a long terme. Encore une fois, les grands centres de plus de 50 positions etaient les plus proactifs sur le sujet. La troisieme grande tendance de l’annee 2002 concernait la tres forte progression du self-service.

En effet, consequence logique du ralentissement economique, les entreprises preferaient diminuer ou stabiliser les budgets RH. Elles s’equipaient alors de materiels capables de rendre des services similaires a ceux generalement affectes a des agents de premier niveau : SVI et « Voice Enabled Web ». Cette revolution etait guidee par l’adoption massive du standard VoiceXML permettant la separation des logiques applicatives des logiques de presentation. Un seul developpement etait alors necessaire pour un deploiement a la fois sur le Web et sur un SVI.

Concernant l’offre de logiciels CRM, la principale evolution etait le developpement de veritables solutions de e-CRM. Les editeurs proposaient alors des solutions permettant de passer a des modes clients legers ou ASP. Les applications CRM etaient devenues accessibles depuis un simple navigateur Internet. On assistait egalement au developpement de solutions de CRM analytique et decisionnel, qui permettaient de comprendre les attentes des clients et d’envisager leurs comportements futurs, grace a l’analyse des interactions passees.

Ces solutions s’appuyaient sur les solutions de CRM operationnel. L’annee 2002 marquait egalement le repositionnement de certains operateurs. Ces derniers tentaient de se placer plus en amont dans la chaine de valeur en proposant des solutions middleware (ACD, SVI, CTI) centralisees dans le reseau. Pour les entreprises, outre une reduction des couts d’equipement et des communications telecoms, ces solutions permettaient, si necessaire, un equilibrage de charges entre les differents sites d’un centre d’appels virtuel.

Au travers de ces offres permettant a l’entreprise d’externaliser une partie des technologies du centre de contacts, les operateurs cherchaient a se positionner tres fortement comme concurrent du couple classique constructeur / integrateur et mettaient en avant la souplesse technique et financiere de leurs solutions. L’etude faisait aussi ressortir l’emergence d’acteurs dans le domaine des logiciels de planification ou workforce management. En effet, la reduction des couts operationnels, leitmotiv des annees 2001-2002, passait aussi par une meilleure adequation des plages de travail collaborateurs et des competences disponibles.

Enfin, il fallait souligner l’apparition de nouveaux services C. R. M. Le parc telephonique mobile etait, a cette epoque, deja superieur au parc telephonique fixe. Par ailleurs, tout equipement de telephonie mobile disposait des fonctions SMS. Ainsi, les messages SMS apparaissaient comme le prochain canal de communication de l’entreprise avec ses clients et ses prospects. Il etait egalement a noter que les SMS+, SMS surtaxes a la maniere des numeros audiotel, faisait leur apparition cette annee, conduisant de nouveaux acteurs a se positionner des aujourd’hui sur cette niche.

En effet, 25% des centres envisageaient d’utiliser les SMS surtaxes qui deviendraient un outil de rentabilite financiere. Si l’equipement en outils dedies a la gestion des SMS n’etait evoque qu’a moyen terme et par seulement 12% des centres de contacts, c’etaient encore ceux de plus de 50 positions qui se revelaient les plus enthousiastes dans le domaine et, a l’epoque, les mieux pourvus. Comme pour le chat ou le call-back, les faibles volumes enregistres, temoins de flux encore emergents, n’encourageaient pas les centres a investir de suite dans de tels equipements.

En conclusion, il etait important d’insister en 2002 sur le pragmatisme et la prudence systematique des entreprises. Les derniers investissements technologiques remontaient, pour la plupart d’entre eux, a plus d’un an et avaient ete stoppes depuis. La politique des « petits pas » et la prudence etaient de mise d’autant plus que le faible niveau de ROI (Retour sur Investissement) constate des nouvelles solutions « multi-canal » n’etait pas de nature a les encourager. Les entreprises preferaient ainsi repondre a des besoins organisationnels actuels et multiplier les phases de tests et autres « try and buy ».

Ainsi, pour des raisons de couts et de souplesse, les solutions en mode ASP etaient souvent privilegiees lors de la mise en place de pilotes, de meme que l’allotissement des projets avec, pour chaque lot, un engagement de resultat de la part du fournisseur. iii. Centres de Contacts ‘ Evolution de la Gestion des Ressources Humaines L’annee 2002 n’etait pas marquee par une revolution profonde de la gestion des ressources humaines au sein des centres de contacts. Les femmes agees de moins de 30 ans etaient toujours majoritairement representees au sein des centres de contacts.

Elles etaient bien souvent attirees par la sedentarite du poste (un tiers d’entre elles avaient au moins un enfant a charge) et appreciaient particulierement les metiers lies au monde de la communication. Le niveau d’etude des teleoperateurs ete reste stable encore cette annee. Si plus de 80% des salaries de centres de contacts avaient un niveau de formation superieur au BAC, les entreprises s’interessaient toujours autant aux profils BAC+2 (BTS action commerciale ou BTS tourisme pour la plupart d’entre eux).

On pouvait effectivement noter que les entreprises souhaitaient conserver en interne les taches a plus forte valeur ajoutee (help desk, traitement des reclamations…) qui necessitaient de faire appel a des teleoperateurs competents et diplomes, alors qu’elles se tournaient plus facilement vers une externalisation des taches a moins forte valeur ajoutee (telemarketing, gestion des informations pendant les campagnes de publicite…) ou bien meme par la mise en place d’un service self-service (notamment les entreprises fortement « consommatrices » de teleoperateurs, comme les banques et les operateurs mobile).

Cette tendance explique en partie la difference de formation qui existait entre les teleoperateurs travaillant dans des centres de contacts internalises et des teleoperateurs travaillant chez les outsourceurs (En 2002, plus de 60% des teleoperateurs de centres internalises avaient un niveau d’etude egal ou superieur a BAC +2 contre 50% dans les centres externalises). Parallelement, on a note cette annee une nette stabilisation des effectifs, qui, outre le fait de permettre aux entreprises de voir croitre la part des CDI au sein de leurs equipes de teleoperateurs (plus des ? es salaries concernes), leur permet egalement de focaliser davantage leurs efforts sur la formation des ressources humaines. En effet, la formation etait devenue une des preoccupations majeures des centres de contacts en 2002 qui, pour 42,4% d’entre eux, l’incluaient dans leurs projets d’investissement a court terme. Par ailleurs, certaines associations, entreprises et meme outsourceurs continuent a « militer » pour une reelle reconnaissance de cette profession.

Ainsi, par exemple, durant toute l’annee 2002, des entreprises, des outsourceurs, des constructeurs et des cabinets de conseil avaient participe a la redaction d’une norme AFNOR portant sur la qualite des services a delivrer dans un Centre de Relation Clients. Cette marque de reconnaissance passe egalement par l’evolution de la denomination des postes crees au sein des centres de contacts. En effet, on parle moins « d’agents ou de teleoperateurs », mais plus facilement de « conseillers clientele » lorsqu’il s’agit d’appels entrants.

De la meme facon, certaines entreprises montrent leur volonte de creer des opportunites d’evolution de carriere en dehors du centre de contacts. On a remarque que c’est notamment le cas dans le secteur de la banque et des assurances, ainsi que dans le secteur du tourisme ou les responsables de centre de contacts s’appuient sur les reseaux d’agences pour faire evoluer certains conseillers. La diversification des taches et la creation de postes complementaires (gestion des mails, formation…) sont egalement des moyens souvent employes pour lutter contre « la monotonie du telephone ».

Cependant, un effort important reste a faire sur certains points. Le manque de formations diplomantes et meme de formations internes est un des freins majeurs a la reconnaissance des metiers de centres de contacts. Il existait, en 2002, peu d’initiatives de la part de l’Education Nationale pour pallier ce manque. Seules quelques actions isolees naissaient de part et d’autres : on pouvait notamment citer SupMediaCom et Colorado.

De la meme facon, les entreprises hesitent encore trop souvent a investir dans une formation interne longue et donc couteuse, et les difficultes a recruter ont parfois tendance a aggraver ce phenomene (un recrutement tardif qui oblige les responsables a mettre les nouvelles recrues plus rapidement au telephone, un fort turn-over qui n’incite pas toujours a investir dans une formation complete). Par ailleurs, les remunerations moyennes restent basses et donc peu attractives : 75% des conseillers gagnaient, en 2002, moins de 1150 € net par mois.

Si les responsables de centres ont bien souvent conscience de l’ecart existant entre les salaires et les missions confiees aux teleoperateurs, il est encore difficile de convaincre les directions generales d’augmenter les remunerations, d’autant plus que la masse salariale represente plus de 60% des couts d’exploitation d’un centre de contacts. Une nouvelle voix semble pourtant commencer a interesser les entreprises : la mise en place de Centres de Contacts Informels.

Ce mode organisationnel, qui consiste a faire participer plusieurs services, voire l’ensemble des salaries de l’entreprise a la gestion des contacts, pourrait permettre, dans les prochaines annees, de revolutionner le metier de teleoperateur, qui, s’inscrivant dans les activites quotidiennes de chaque employe, pourrait par la-meme conquerir ses lettres de noblesse. La diffusion de ce nouveau mode de Gestion de la Relation Clients est passe non seulement par une modification profonde des mentalites dans l’entreprise, mais egalement par la capacite des acteurs du marche a commercialiser des offres adaptees. v. Centres de Contacts ‘ Evolution dans le Choix d’Externalisation L’internalisation ou l’externalisation d’un centre de contacts constitue un choix strategique pour l’entreprise. L’externalisation se definit comme la sous-traitance de la mise en place et de l’exploitation d’un centre de contacts tant du point de vue des ressources humaines que du point de vue des ressources techniques. En l’an 2002, 81% des centres de contacts etaient internalises. Le choix de l’internalisation est generalement issu de decisions strategiques ou de contraintes diverses (sociales, secret bancaire… . Le positionnement general de l’entreprise par rapport a l’externalisation de tout type de fonctions constitue egalement un facteur d’influence fort. A noter egalement que les entreprises les plus avancees dans la gestion de la Relation Client sont celles qui se positionnent le mieux par rapport au choix de l’internalisation / externalisation. Pour ces entreprises, il s’agit d’un choix proactif et reflechi et non pas d’un choix subi et force par un facteur inattendu (pics d’activite, blocage social devant l’elargissement des horaires d’ouverture, obsolescence des equipements…).

Par ailleurs, les entreprises sont de plus en plus favorables a l’externalisation de missions a faible valeur ajoutee (traitement des appels entrants suite a des spots TV…), ou dans le cas d’ouverture de leur centre dans des plages horaires etendues. Ceci permet a l’entreprise de conserver la maitrise totale des missions a forte valeur ajoutee et ainsi d’augmenter plus facilement le niveau de competences (et de fidelisation) des teleoperateurs. L’externalisation permet aussi a l’entreprise de disposer de competences linguistiques diverses et de tres bon niveau.

Cette tendance s’accentue d’ailleurs etant donne les difficultes que rencontrent les entreprises a recruter et surtout a fideliser du personnel de langue maternelle etrangere (beaucoup d’offres, de tres hautes pretentions salariales…). Les entreprises qui font le choix de l’externalisation de leur centre de contacts se situaient, en 2002, majoritairement sur Paris et l’Ile de France. Enfin, les entreprises sont de plus en plus sensibles a des solutions d’externalisation des ressources techniques couplees a une internalisation de la gestion des ressources humaines.

Ce phenomene s’explique en partie par le cout eleve des solutions, qui, au vu de la rapidite des avancees technologiques, ont une duree de vie relativement courte. Le risque d’investir massivement dans une solution rapidement obsolete est donc en partie resolu par l’alternative que represente l’externalisation des ressources techniques. v. Centres de Contacts ‘