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REC structure et dynamique des organisations 201 2 Structure et dynamique des organisations Nous nous référerons essentiellement aux apports d ‘Henri Mintzberg qui, dans son œuvre très riche, a produit une puissante synthèse du courant dit « de la contingence montrant que les organisations ne sont pas toutes les mêmes, qu’elles ne sont pas modifiables comme un jeu de lego, et qu ‘il n’y a pas de modèle universel d ‘organisation, ni de réponses universelles aux problèmes rencontrés dans les organisations.

Mintzberg décrit donc les facteurs de contingence des orga les structures des or eurs environnement certains types de con ou catégories (suivan OF Swip next page et dé pendantes de des « idéaux-types » Max Weber, qui permettent de raisonner plus facilement) , et certaines régularités dynamiques liées ? ces types de configuration.

Nous aborderons rapidement ensuite I es évolutions des configurations après les apports de Mintzberg. Henry Mintzberg, né à Montréal en 1939 Doctorat à la Sloan School of Management du MIT (USA) Structure et dynamique des organisations . 1982 Le pouvoir dans les organisations . 1986 Le management : voyage au centre des organisations . 998 ?tre définie simplement comme la somme totale des moyens employes pour: diviser le

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travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches catherine DE LAVERGNE – 08/01/12 REC structure et dynamique des organisations 2012 Typologie des moyens de coordination dans une organisation A mesure que le travail d’organisation devient plus difficile, les moyens de coordination employés de façon préférentielle semblent passer successivement d e l’ajustement mutuel à la supervision directe, puis à la standardisation des procédés, à celle des résultats, ? elle des qualifications, et enfin retourner à l’ajustement mutuel dans les situations les plus complexes. Le fonctionnement d’une organisation sera décrit à partir: des éléments de base identifiés de celle -ci, des modes de division du travail, . et enfin des types d’interdépendances entre les m embres de l’organisation.

Les éléments de base de l’organisation : catherine DE LAVERGNE- 20F lg et qu’elle serve les besoins de ceux qui contrôlent l’organisation ou qui ont sur elle du pouvoir (propriétaires, administrations, syndicats, groupes de pressio n). ais le sommet stratégique gère également les relations de l’organisation avec l’environnement relations s’insèrent dans la stratégie, force médiatrice entre l’organisation et son environnement. ; ces Le mécanisme de coordination le plus répandu entr e cadres dirigeants est l’ajustement mutuel La ligne hiérarchique elle relie le sommet stratégique et le centre opérationnel. Elle regroupe les cadres de niveau – intermédiaire, qui ont tous les rôles du cadre dirigeant, mais dans le contexte de la gestio n de leur propre unité. s tâches accomplies par ces cadres sont liées à la supervision irecte La technostructure Ce sont les analystes qui servent l’organisation en agissant sur le travail des autres, pour rendre celui ci plus efficace. Les analystes du travail (spécialistes des méthodes) standardisent les procédés de travail, les analystes de plan’fication et de contrôle standardisent les résultats et les analystes du personnel standardisent les qualifications. Les analystes sont les moteurs de la sta ndardisation de Leur travail est coordonné essentiellement par l’ajustement mutuel. Les fonctions de support logistique Ce sont des unités ayant une fonction articulière à remplir.

Ces fonctions découlent de la 3 OF lg travail entre opérateurs (centre opérationnel: ceux qui effectuent le travail de base) s’ajoute une division administrative du travail (ceux qui font le travail et ceux qui le supervisent: le sommet stratégique: les managers). Quand l’organisation continue de se construire, elle utilise, de plus en plus, la standardisation pour Catherine DE LAVERGNE 08/01/12 3 coordonner le travail de ses opérateurs (émergence d’un groupe de spécialistes en standardisation: les analystes qui standardisent procédés , produits et qualifications (technostructure). On a ainsi une seconde division administrative du travail dans l’organisation : d’un côté ceux qui font et supervisent le travail, et de l’autre ceux qui le standardisent.

Le contrôle du travail passe ainsi p rogressivement des opérateurs aux managers, puis aux analystes. Les fonctions logistiques interviennent indirectement et de façon extérieure dans le flux du travail. Les différents types d’interdépendances entre les membres de l’organisation Mais il importe de repérer également, à la lueur des travaux de James D. Thompson (1967), les différents types d’interdépendances entre les membres de Couplage de communauté 4 OF lg 08/01/12 4 L’organisation comme un système de flux Les parties de l’organisation sont liées les unes aux autres par différents flux: d’autorité, de matériel, d’information et de processus de décision.

Ces flux peuvent être analysés à la lumière de plusieurs écoles de pensée en théorie des organisations: autant de strates que de VISIOns du fonctionnement de l’organisation. L’organisation comme système d’autorité formelle Le système d’autorité formelle est représenté par l’organigramme qui indique: les postes existant dans l’organisation ?? le regroupement de ceux-ci en unités • la circulation entre eux de l’autorité formelle. Mécanisme: supervision directe Corganisation comme système de flux régulés Les flux décrits sont ceux de matières premières, d’information et de processus de décision, mais seulement ceux qui sont régulés, c’est-à-dire contrôlés de façon explicite et systématique.

On en distingue trois: • le flux du travail opérationnel (différents types de couplage): les flux régulés de contrôle (flèches verticales: informations ascendantes, instructions descendant) flèches circulaires: prises de décision au niveau ntermédiaire) le système d’information fonctionnel Mécanisme : la standardis lg informelle existe pour deux raisons: • l’exécution du travail est impossible sans un minimum de communication informelle • l’individu a besoin de relations sociales. Les flux de cette strate sont moins ordonnés et plus fluides, ils révèlent parfois des dysfonctionnements: courts-circuits de la ligne hiérarchique. On ne peut aussi tout imposer par des règlements, la persuasion et la négociation sont nécessaires. Mécanisme: l’ajustement mutuel catherine DE LAVERGNE- 08/01/12 5

L’organisation comme un système de constellations de travaux Dans le réseau informel décrit ci-contre, des structures sont reliées au système formel dautorité. Il s’agit de travail au sein de petits groupes de pairs, situés sur la base de relations horizontales et non verticales. Chacun de ces réseaux véhicule des informations de nature particulière (spécialisés). Ces constellations de travaux sont caractérisées par un couplage interne fort et par un couplage lâche avec le reste de l’organisation Mécanisme: ajustement mutuel L’organisation comme système de processus de décision d hoc Les flux de processus de décision ne sont pas tous régulés.

La prise de décision (engagement dans une action) se fait en plusieurs phases : phase d’identification du problème, phase de prise de conscience, phase de diagnostic, phase de développement de solutions hase de recherche pour les solutions toutes faites ou eption pour développer 6 OF lg des processus programmés. Ils ne concernent ni les décisions opératoires ou routinières, ni les décisions managériales de coordination. Ce sont : – les décisions managériales d’exception (mais qui n’ont pas e conséquences d’ensemble très importantes) – les décisions stratégiques qui, elles, ont un impact important sur l’organisation Source des illustrations : MINTZBERG, Henry (1982). Structure et dynamique des organisations. – Paris : Éditions d’organisation. p. 3, 54, 63, 74,79, 80 6 Les buts organisationnels Henri Mintzberg en a établi une typologie dans son ouvrage intitulé « Le pouvoir dans les organisations » (1986, p. 339-396). Ce monde de l’organisation ne peut être confondu avec la somme des préoccupations, enjeux et projets d’acteurs ou de groupes d’acteurs. Nous ne pouvons « ous contenter de dire que les agents individuels ont des intentions qui se traduisent en actions organisationnelles » (ibid. p. 340). En effet, « l’organisation en tant que système peut être considérée comme visant un certain aboutissement de manière cohérente ». Il est donc possible d’observer une cohérence et une intentionnalité du « comportement organisationnel » (ibid. p. 342).

Ces buts organisationnels se distinguent des buts pers ques des acteurs de directement liés à l’action d’un ou d’un ensemble de détenteurs d’influence (ibid. p. 365). Ces buts coexistent dans ‘organisation . « Les buts formels sont imposés par un détenteur d’influence dominant à l’organisation b. Les agents internes poursuivent un ensemble donné de buts, sous le contrôle de cette autorité ; Les buts personnels partagés deviennent des buts organisationnels quand les individus, tous détenteurs d’influence, atteignent « un consensus tacite Les autres buts, « communs à beaucoup d’organisations », sont plus facilement généralisables. Nous leur porterons une attention particulière. ? Les buts idéologiques, ou buts de mission se concentrent sur la mission même de ‘organisation ou sur un de ses aspects (telle que la qualité avec laquelle cette mission est poursuivie) La mission, « fonction de base de l’organisation dans la société, la raison d’être aux yeux du monde dans son ensemble : fournir des produits et des services spécifiques » peut devenir un but, voire le but premier d’une organisation, être considérée comme une fin en soi. Le type de configuration le plus porteur d’un but de mission est celui de la configuration « missionnaire » organisation à idéologie forte. BOF lg d’évaluation mesurables des coûts et des bénéfices (évacuant les coûts et énéfices sociaux), le contrôle de l’environnement de l’organisation, et par dessus tout, la croissance. MINTZBERG les définit comme « le besoin de terrain de jeu commun D.

Ces buts sont reliés et hiérarchisés, les trois premiers étant « le plus souvent considérés comme des contraintes, des buts subordonnés à la croissance, but premier le plus commun d’un système appelé organisation » (ibid. p. 382). Avec Jean NIZET et Chantal HIJYBRECHTS (1998, p. 12), nous inclurons dans ces buts de système les résultats que l’organisation recherche pour ses membres : le maintien de l’emploi, e niveaux de rémunération, etc.. 7 MINTZBERG constate que si la mission reste le but premier de certaines organisations, notamment celles à idéologie forte, la tendance, par étapes, au cours des derniers siècles, a été de la remplacer par des buts de systèmes.

Ce processus a accompagné l’industrialisation, la bureaucratisation des activités, la professionnalisation du management, la diversification des marchés et l’intégration de la forme de structure divisionnalisée. Les salariés peuvent de moins en moins s’identifier aux mis tifient à l’organisation e pouvoirs peuvent être associés à des types de configurations organisationnelles, que MINTZBERG a exposés dans son ouvrage intitulé « Structure et dynamique des organisations » (1982). Les configurations organisationnelles 1 Nous allons maintenant présenter rapidement et partiellement les différents types de configurations structurelles définis par Mintzberg.

Ces catégories de configurations sont définies ? l’aide de plusieurs éléments, dont notamment la partie clé de l’organisation, le moyen de coordination principalement utilisé, et le système de buts. Concrètement, des organisations euvent être proches d’un modèle, ou revêtir une forme hybride, se rapprochant de deux ou parfo s de trois types. La structure simple (ou configuration entrepreneuriale) est une configuration de petite taille, dont le système technique est simple, dont l’élément clé est le sommet stratégique, l’autorité d’un leader. La division du travail est faible sur le plan horizontal, mais elle est centralisée verticalement. Son environnement est simple et dynamique. Elle est qualifiée par Mintzberg de structure « organique » (1982, p. 73-274). Elle caractérise les petites organisations et les entreprises ndividuelles. Le but de système dominant est la survie, les buts de mission sont intimement liés à la personnalité du décideur. Cette structure est très peu formalisée, le centre opérationnel a une faible autonomie en raison de la supeNision directe du sommet stratégique. Cest une structure assez paternaliste avec peu de place pour un contre pouvoir Ses atouts sont la réactivité et la proximité du terrain, ce qui permet d’occuper des niches de marché ou d’être soustraitant de grands groupes. Mais elle peut man uer de compétences (blocage pa raté2ique). Si elle 0 9