En quoi les « visions mécanistes simples de l’organisation » sont- elles toujours d’actualité au 21ème siècle ?

En quoi les « visions mécanistes simples de l’organisation » sont- elles toujours d’actualité au 21ème siècle ?

DISSERTATION TP3 MANAGEMENT IO MARS 2015 GROUPE 53 En quoi les « visions mécanistes simples de l’organisation » sontelles toujours d’actualité au 21ème siècle ? Introduction Les premières théo démarche simple et dont les seules finalit or 10 to View osaient sur une imisation, la rentabilité et la réduction des pertes. Dans ces modèles, le travailleur était considéré comme un corps désincarné et répétait continuellement la même tâche, le plus vite possible et sans réfléchir.

C’est à Frederick Taylor, ingénieur mécanique américain, par ailleurs considéré comme le ère des théories organisationnelles, que l’on doit le concept de rationalité productive. Sa vision de l’organisation du travail, dite « scientifique Y, consiste en la rationalisation et la spécialisation des tâches des ouvriers. II instaure des principes tels que la séparation des tâches en opérations très simples, par des employés non qualifiés. sous peine de renvoi.

Les techniques organisationnelles ont, depuis, énormément évolué. D’une vision mécaniste simple, les systèmes se sont peu à peu complexifiés et diversifiés, avec des lignes de conduite propres à chaque système. On rencontre alors des approches conférant une réelle dimension sociale à l’entreprise. L’intérêt de cette dissertation réside alors dans la question de savoir ce qu’il est resté de cette vision

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classique, à savoir ce qui est encore applicable dans les systèmes organisationnels actuels.

Nous allons traiter la question en étudiant les entreprises de production dans des pays dont le niveau de développement varie, en utilisant comme exemple le Cambodge et en analysant le système de production Toyota. Ensuite, nous verrons si ces méthodes peuvent rester applicables dans les pays développés. Thèse Premièrement, il est établi qu’il existe encore aujourd’hui des modèles d’entreprise qui appliquent les visions mécanistes simples, comme le faisait Ford au début du 20ème siècle. Les usines de textile du Cambodge que nous avons vues dans l’émission « Sweatshop » présentée en classe en sont un exemple.

DISSERTATION TP3 MANAGEMENT 10 MARS 201 5 GROUPE sa 10 productivité pèse constamment. L’efficacité dans la production est alors au centre du système, tel que c’était le cas dans les usines Ford. Toutefois, le rapprochement de ce système organisationnel au fordisme peut être discuté, car ‘importantes différences sont notables. En particulier, du temps de Ford, le salaire était relativement élevé, et ce par stratégie organisationnelle. En témoignent les travailleurs qui, attirés par les fameux 5 dollars par jour, accouraient de tout le pays dans l’espoir d’être embauchés.

Ceci s’explique par la volonté de Ford de créer une abondance de demande de travail, afin de se donner le pouvoir d’étouffer les éventuelles revendications syndicalistes, avec la menace d’être renvoyé et aussitôt remplacé. Ainsi, les principes de aylor ont été appliqués sur des ouvriers qui étaient, d’emblée, soumis aux onditions de travail. De plus, Ford jouissait d’un contexte concurrentiel très favorable. Car, au-delà du système avant-gardiste de production à la chaîne, ce qui a fait le succès de la Ford T réside dans le manque de concurrence.

A cette époque, l’importation de tels produits n’était pas rentable, par manque de technologie et de capitaux nécessaires. Ford a ainsi bénéficié d’une situation de quasi-monopole pour les Etats-Unis. Cette nuance sur la concurrence est importante afin de comprendre comment fonctionnent les usines « tayloristes » d’aujourd’hui. Car si on peut admettre que les méthodes de travail à la haîne – et les conditions de travail pénibles qui vont avec – sont un héritage direct du taylorisme, le contexte est aison du point de vue de PAGF 10 taylorisme, le contexte est sans comparaison du point de vue de la concurrence.

Face à un marché hyper concurrentiel, les entreprises actuelles voient les salalres comme une charge qu’il faut absolument limiter. La crainte est que le moindre changement salarial fasse grimper les coûts de fabrication, avec des conséquences immédiates sur la compétitivité. Ensuite, à la connaissance du « Toyota Production System », le critère du contexte économique u pays de production comme condition nécessaire au système tayloriste est soulevé.

En effet, on pourrait penser que les conditions de travail exécrables, a priori inhérentes aux méthodes de travail mécanistes, ne sont transposables que dans des pays pauvres. Cependant, le toyotisme est un exemple d’application de tels principes à un pays développé, avec des chaînes de productions robotisées et avancées technologiquement. Selon les méthodes initiées par Taylor, chaque ouvrier s’occupe d’un secteur précis de la chaîne de montage (spécialisation). Par contre, contrairement ? l’usine du Cambodge, leur esponsabilité est plus étendue, leurs capacités plus variées.

De plus, on accorde bien plus d’importance au développement social et humain de l’employé, pour des conditions de travail et salariales totalement différentes. Ainsi, les principes mécanistes simples sont, plus d’un siècle plus tard, toujours d’actualité. Taylor et Ford ont laissé un réel héritage dans l’organisation du travail des entreprises, d’un point de vue méthodologique. Toutefois, les applications modernes sont adaptées et correspondent au context l’entreprise évolue, 0 correspondent au contexte dans lequel l’entreprise évolue, otamment économique. DISSERTATION TP3 MANAGEMENT 10 MARS 2015 GROUPE Antithèse : Cela dit, peut-on réellement avancer que ces méthodes sont encore d’actualité partout ? La question est légitime. En effet, d’un autre point de vue, cette forme de management efficace semble s’être transformée en un frein au développement économique dans les pays développés. Nous avons vu que certaines entreprises avaient modernisé ce système mais dans un monde où le droit offre toujours plus de protections aux salariés (salaire mlnimum, congés payés, conventions collectives de travail, etc. on peut se demander si ce système peut perdurer, aussi modernisé soit-il. L’expérience et l’histoire nous montrent que de telles méthodes ont de moins en moins leur place dans les pays développés. L’organisation mécaniste s’accompagne d’une souffrance au travail de par ses propriétés qui limitent le développement de la personne. L’employé-robot est destiné à rester le même, à répéter les mêmes gestes qu’un dirigeant lui a ordonné de faire. Il n’y a pas de place pour la formation et l’évolution de la personne, et c’est en cela que ce système apparait obsolèt PAGF s 0