» L’entreprise, qui etait pour beaucoup le lieu privilegie de l’alienation individuelle va-t-elle devenir le lieu central de l’illusion collective ? » Max Pages Introduction Le Monde titra » le choc des cultures » apres l’achat de TF1 par Bouygue, voila le point de depart de ce dossier. Partons d’une anecdote pour mettre en lumiere le theme de la culture d’entreprise.
Le temoignage suivant est celui d’un dirigeant d’une entreprise recemment cree par la fusion de deux entreprises industrielles : » Quand j’ai besoin d’une nouvelle piece, je peux demander a quelqu’un de l’entreprise A de s’en occuper : il rentrera dans son bureau et je ne le reverrai pas de deux mois mais il reviendra avec un dossier de 2,5kg contenant tous les plans, croquis et dessin possibles de la piece en question, des machines permettant de la fabriquer, des ateliers et des usines nouvelles pour installer les machines.
Face a ce meme probleme, quelqu’un de l’entreprise B ira immediatement chercher un sous traitant dans les pages jaunes de l’annuaire. » Cette histoire caracterise bien la culture d’entreprise comme une maniere specifique a l’entreprise de repondre aux problemes. Le concept de culture d’entreprise n’est pas recent. Depuis longtemps les chefs d’entreprise ont
Dans cette premiere constatation, la culture d’entreprise permet a un etablissement de se demarquer de ceux qui l’entourent, cependant, ce concept touche l’interieur meme de l’entreprise. L’entreprise est, en effet, une zone de conflits et de tensions entre plusieurs cultures professionnelles, regionales, voire nationales. Cette communaute economique et sociale heterogene a besoin de coherence pour fonctionner de facon optimale. La culture d’entreprise contribue a une vision commune de tous les salaries qui composent cette communaute.
Dans une premiere partie, la definition de la culture ainsi que sa formation seront etudiees a partir d’analyses contemporaines. Ensuite, dans une deuxieme partie, ce dossier abordera l’implication de la culture d’entreprise dans le management. Enfin, et en derniere partie, le management d’une entreprise en l’occurrence DisneyLand Paris illustrera un exemple d’application de culture d’entreprise. Pour conclure, un point sera sur l’utilite d’une culture d’entreprise. 1. La culture d’entreprise : definition 1. 1 La culture nationale
La culture nationale est un constituant essentiel de la culture d’entreprise. Elle peut etre definie comme l’ensemble des elements propres a un groupe humain specifique, qui sont explicatifs des facons de penser et d’agir des membres de ce groupe. Plusieurs definitions cherchent a expliquer le concept de culture nationale et a montrer la dependance du fonctionnement social (role de l’etat, des institutions) envers les valeurs culturelles. Ainsi, la notion de culture est elle percue comme generale et partagee, c’est a dire qu’elle explique le comportement de ’ensemble du corps social. Ces valeurs peuvent etre stereotypees et mal interpretees par un autre groupe social qui ne les connait pas. Ces images deformees sont revelatrices des barrieres culturelles et des sentiments de rejet que peuvent exprimer des individus appartenant a des groupes sociaux differents. La connaissance de la culture de l’autre procure une meilleure comprehension des valeurs convergentes et divergentes qui s’etablissent entre deux groupes. Connaitre l’autre, c’est connaitre sa culture, son identite en tant que membre d’un corps social specifique.
Vouloir imposer ses propres valeurs, c’est etablir une relation de domination. Celle-ci se manifeste dans le processus de colonisation, mais egalement a l’interieur d’une meme societe. Les membres des groupes minoritaires doivent adopter ces valeurs jugees » normales « . La culture nationale englobe l’ensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes partages par la majorite du corps social. Les valeurs representent les idees, les croyances fondamentales, la morale (le sacre, le profane) qui sont transmises d’une generation a l’autre. Les valeurs conditionnent les comportements admis, acceptes.
La religion en tant que croyance, fait partie des valeurs culturelles et dans les societes religieuses elle devient la valeurs centrale. Les mythes sont associes a l’histoire nationale et fabriques pour renforcer les valeurs admises. Quant aux rites, ce sont toutes les ceremonies qui font revivre les valeurs et les mythes. Les fetes nationales, les mariages, les funerailles sont commemorees d’une facon specifique par les differents groupe sociaux. Le rituel de la representation du pouvoir (une famille royale) est un rite fondamental dans la mesure ou il conditionne les rapports de force instaures dans la societe.
Les signes sont des emetteurs qui permettent a ceux qui ne font pas partie du groupe social de reference de capter certains elements de la culture du groupe. Le langage, les symboles nationaux, la danse et la musique, les vetements folkloriques sont des exemples de ces signes emis par un groupe specifique. La bonne reception du message depend de la volonte de comprendre l’autre avant de porter un jugement de valeur. La culture nationale n’est pas figee. Elle est evolutive. L’introduction de nouvelles valeurs, l’apparition de nouveaux mythes ou rites sont fortement marques par l’ouverture de la societe sur l’environnement.
La culture est vitale pour la survie d’un groupe qui a besoin d’etre structure, c’est a dire d’avoir des regles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent a resoudre les conflits internes. Elle apparait comme le lien social a partir duquel le groupe batit son identite. Le partage des taches entre les membres du groupe, les relations de domination (de pouvoir) admises, les symboles et plus particulierement le langage sont les traces visibles de la culture d’une societe . 1. 2 L’entreprise a-t-elle une culture ?
Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sous-groupe social compose d’individus appartenant a une ou plusieurs cultures nationales, regionales et professionnelles. Pour assurer la coherence de cette mosaique l’entreprise a besoin de creer une identite collective, qui deviendra le point de repere de tous ses membres. Au fur et a mesure de que l’entreprise se transforme en institution, elle tend a developper une culture d’entreprise qui est l’elaboration d’un systeme a la fois culturel, symbolique et imaginaire. Toute entreprise a une culture specifique, elaboree au long de son histoire.
Toute entreprise est une affaire de societe puisqu’elle est marquee par la culture nationale. 1. 3 Culture d’entreprise : definition La culture d’entreprise peut etre definie comme l’ensemble des elements particuliers qui expliquent les bases du fonctionnement d’une entite specifique. Elle est, dans un certain sens, un sous-produit de la culture nationale et par consequent un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partages par la majorite des salaries. La culture d’entreprise est une variable essentielle pour expliquer le vecu quotidien et les choix strategiques realises par un groupe social.
Comme nous l’avons vu dans la premiere partie sur la culture nationale, les valeurs sont les preferences collectives qui s’imposent au groupe, les croyances essentielles, les normes qui definissent les facons d’agir et de penser. Plus concretement, les valeurs forment la philosophie de l’entreprise. Elles determinent sa charte de conduite exprimee par le reglement interieur, les descriptifs des postes, ainsi que par le systeme de recompense et de sanctions adopte. Les valeurs etablissent les interdits, les tabous, les marges de liberte qui ne doivent pas etre violees.
Les mythes sont les legendes, les histoires associees au passe de l’entreprise. Ils servent a renforcer les valeurs communes. Ils peuvent etre lies aux personnalites qui marquent ou qui ont marque la vie de l’entreprise. Le mythe du fondateur, du pere de l’entreprise, est tres exploite, en particulier dans les PME. Le successeur doit s’imposer aux salaries sans pour autant vouloir detruire le mythe qui entoure la personnalite de l’ancien patron. Certains chefs d’entreprise deviennent des mythes dont la reputation depasse le cadre de leur entreprise (exemple : Georges Besse, ancien PDG du groupe Renault, assassine a la porte de son domicile).
Certaines entreprises creent des musees (Philips ou BMW) pour rappeler leur passe et les progres accomplis par l’entreprise Saint-Gobain et Alcatel-CIT ont fait appel a des historiens pour retracer leur passe. Pour que les salaries soient mobilises, pour qu’ils s’identifient a leur entreprise, ils doivent s’approprier son histoire. Les rites sont des pratiques qui decoulent des valeurs partagees. Le recrutement, les reunions de travail, les receptions, l’evaluation du personnel sont des exemples de ces pratiques. Le recrutement apparait comme un rite d’initiation, de passage.
De plus en plus, les entreprises cherchent des candidats techniquement capables, mais surtout ayant des valeurs et des aspirations correspondant a la culture en place. Si cette procedure favorise l’integration de l’individu, elle freine neanmoins l’evolution de la culture interne dans la mesure ou celle-ci n’est pas contestee et ne peut s’enrichir par un rapport externe. Le regard critique d’un nouveau salarie peut contribuer a la remise en cause de certaines pratiques. La culture regroupe egalement les symboles tels que le port de l’uniforme ou d’un badge qui permet de distinguer les membres de l’organisation de ceux qui lui sont exterieurs.
De facon plus subtile, le langage apparait comme le symbole le plus expressif de la culture. La mise en place d’un langage commun facilite la circulation de l’information, la communication sociale et la prise de decision. Ce langage unique se manifeste non seulement par un vocabulaire specifique, mais egalement par les formulaires adoptes, le style de communication retenu (lettres, rapports, ordres ecrits), ainsi que par les procedures de controle. Ainsi, au siege social de Peugeot, les differences de statut hierarchique sont marquees par l’utilisation systematique de » monsieur « , » madame » ou » vous « , signes de respects.
Pour un cadre, le tutoiement est fait pour empieter sur le territoire de l’autre et influencer ses decisions. Le groupe l’Oreal est fier de sa culture. Selon sa direction, celle-ci regroupe quatre valeurs fondamentales : la qualite maximale (respect des clients) ; la passion du produit (defi de l’innovation) ; la culture de la performance et un climat d’harmonie humaine, qui passe par le respect de la difference. Un salarie doit connaitre et epouser ces valeurs pour etre » Orealien « . 1. 4 Comment se forme la culture d’entreprise ?
La culture d’entreprise est la combinaison de differents materiaux culturels, chacun ayant ses caracteristiques propres. Le schema ci-dessous presente les differentes sources contribuant a l’apparition et a l’evolution de la culture d’entreprise. La personnalite des fondateurs est un mythe majeur (mythe d’origine). Dans le groupe IBM, la vision de T. J Watson Sr (son fondateur) est toujours une reference primordiale dans la conduite du groupe (le respect de la personne, le meilleur service client, la passion de la vente). Lors de la creation de l’entreprise, le createur est plus qu’un apporteur de capitaux.
Il prepare l’avenir de l’entreprise selon ses connaissances, mais egalement en fonction de se croyances, de sa personnalite et de sa philosophie. En ce qui concerne la culture professionnelle, certains travaux prouvent que, dans une meme entreprise, il y a des profils culturels differents. La culture professionnelle etant la culture au travail acquise dans une autre entreprise. Les evenements marquants, ce sont les mythes heroiques, c’est a dire, les moments de gloire vecus par l’entreprise. L’histoire unique de l’entreprise forge les mythes et les rituels qui y sont admis.
En conclusion, la culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet a chaque individu de s’identifier a l’organisation. Il faut souligner qu’il arrive qu’un individu ne s’identifie pas a la culture de son entreprise. S’il a un esprit de » leadership « , il peut essayer de la faire evoluer. S’il echoue dans cette tentative, il sera marginalise par le groupe (postes de voie de garage). Il se peut qu’un individu refusant les valeurs de l’organisation decide d’y rester exclusivement pour son epanouissement financier. Il ne sera jamais mobilise par les discours de l’entreprise. 2.
Culture d’entreprise et management De plus en plus de domaines du management utilisent le concept de culture. Cependant, les entreprises ne s’interessent pas a la culture pour elle-meme mais travaillent sur la culture pour resoudre des problemes concrets : problemes de strategie, de fusion, de mobilisation du personnel, de restructuration, voire de communication. La culture n’est qu’un moyen de mieux traiter ces problemes. 2. 1 L’activite de management Trois aspects caracterisent l’activite de management : c’est une action concernant une collectivite, un groupe, et destinee a atteindre un resultat.
L’action de management ne se reduit pas a l’application de lois ou de modeles. Elle est basee sur les references et est le resultat de l’investissement personnel de celui qui la conduit. La culture a de l’interet pour le management si, et seulement si, elle permet d’accroitre ses chances d’efficacite. Pour piloter une activite, le management doit prendre en compte les personnes mais ce n’est pas suffisant car un groupe n’est pas que la somme des individus. La culture aide a comprendre la collectivite.
Elle considere que toute collectivite se cree un patrimoine de references qui sont a la fois le resultat de son experience et la reference pour traiter de futures situations. Mettre en evidence la culture, c’est clarifier la logique sous-jacente au fonctionnement d’un groupe humain. Associer la culture au management, c’est admettre que l’entreprise constitue une societe humaine a part entiere. L’entreprise a une raison d’etre, des objectifs, des contraintes et le management se consacre a leur realisation. La culture constitue le niveau sous-jacent des regles et des systemes de gestion.
En effet, la reussite dans le management des personnes vient autant de la qualite du manager que de l’adequation des systemes de gestion du personnel. La culture est aussi une source de comportement donc de performance parce qu’elle genere une certaine conception de l’activite de l’entreprise, de son metier ou de l’efficacite. Ainsi, dans sa definition, le management concerne une action collective et la culture semble etre un produit de cette action collective. 2. 2 Le besoin de references Toute personne doit un jour dans sa vie clarifier les vrais principes qui guideront ses choix.
Il en est de meme pour les organisations : plus les problemes rencontres sont importants, plus les situations rencontrees sont nouvelles et plus le besoin de references se fait sentir. Dans chacune de nos actions, nous utilisons le plus souvent inconsciemment des references. Ainsi, face a une situation donnee, chacun va apporter ses propres cadres de reference pour comprendre la realite. On ne peut fonctionner sans les references car elles aident a analyser et a anticiper. On peut cependant se poser la question de l’origine de ces references. Peut-on les creer ou faut-il aller les chercher quelque part ?
En tout cas, on est de plus en plus face a un besoin de references parce qu’elles sont a l’origine des comportements de chacun. 2. 3 La culture en pratique La culture a ete abordee comme un facteur de performance. On en attend la mobilisation autour d’objectifs communs, generalement ceux de la direction generale, et des references generatrices de performances. On peut toutefois distinguer deux types de relation entre culture et pratique du management. D’une part, l’impact de la culture dans les problemes quotidiens de management et d’autre part lors de situations plus specifiques telles que les situations de changement.
Les principes : Comme on a vu precedemment, la culture est sous-jacente. On suppose dans la culture l’existence de references sous-jacentes au fonctionnement de l’organisation. Le probleme est donc de savoir comment elle intervient. Il y a probleme lorsque les regles sont inadaptees a la nouveaute des situations rencontrees. Ce que l’on peut attendre d’un operateur dont les regles et procedures n’indiquent plus ce qu’il doit faire, c’est qu’il agisse selon d’autre references. Il peut aller les chercher dans son experience personnelle, ou dans ce qu’il partage avec l’organisation.
C’est la un des enjeux du management : faire en sorte que les references soient suffisamment claires pour intervenir. Quoi qu’il en soit, cela montre que dans tout l’appareillage de controle qui influence le comportement de l’individu, regles issues de l’entreprise et references issues de la culture interviennent. Integration de la culture dans le management : Le schema ci-dessous montre le management par rapport aux problemes qu’il est cense resoudre. L’interaction avec l’environnement ne concerne pas simplement les reactions de l’entreprise mais aussi les modifications engendrees.
La strategie, et le marketing entre autre peuvent repondre a ce probleme. Developper la cohesion interne, c’est la capacite a travailler collectivement de maniere efficace. La culture apparait dans le schema car c’est un ensemble de reference intervenant dans le management. Elles sont dissociees de l’action du management car elles interviennent en amont des modes de perception et des competences acquises. La fleche allant des problemes vers la culture indique quant a elle que la resolution des problemes va faire evoluer la culture. Cela souligne l’importance des experiences de l’organisation dans la construction de la culture.
Presence de la culture dans les fonctions : Depuis quelques annees, la plupart des fonctions prennent en compte la culture pour atteindre leurs objectifs. La gestion du personnel touche a la maniere dont l’entreprise traite ses employes. On peut s’attendre a y trouver des references qui impregnent les comportements, les modes de fonctionnement et donc la culture. De plus, cette gestion s’attache a des choix et a des evaluations importantes. Un systeme d’appreciation ou de remuneration temoigne de la maniere dont l’organisation prend en compte la personne et son activite.
Enfin, le gestion du personnel traite de l’individu et des relations dans l’organisation. A la base de celle-ci se situent des representations dont une partie decoule de la culture. Pour le controle de gestion, les liens entre cette activite et la culture se situent au niveau de la pratique car la fonction recouvre tout un systeme dote de structure et de relations. En s’interessant a l’evaluation de l’activite de l’entreprise, le controle de gestion touche a ce qui la caracterise le plus. En ce sens, il tire de la culture des references parmi les plus permanentes de l’entreprise.
Des liens existent aussi entre la culture et le marketing. D’une part, avec l’importance des symboles propres a l’entreprise qui apparaissent dans les transactions, c’est-a-dire les rites et traditions intervenants dans l’activite commerciale. D’autre part, dans le developpement particulier des entreprises tournees vers le marche sous l’influence de leur fondateur : le passe oriente l’entreprise vers certaines formes du marketing. En gestion de production, ce sont moins les outils qui changent que la facon de produire. L’interet de la culture est d’adapter les modes de gestion aux evolutions de l’activite.
Enfin, dans tout systeme d’information, le besoin de culture apparait egalement. Il est utile pour comprendre et traiter les problemes de mise en place de nouveaux systemes. Cependant, la difficulte a analyser la culture limite fortement son implication dans cette fonction de l’entreprise. 3. La culture de Disneyland Paris Les informations presentees ci-dessous proviennent de trois sources majeures : interviews aupres des salaries, observation et analyse du nombre important d’articles publies dans la presse francaise. Valeurs La qualite totale du service rendu.
Le reve, l’imaginaire, le spectacle. La courtoisie et la ponctualite des » cast members » (toute incorrection dans ce domaine peut etre source de licenciement). Mythes Walt Disney : mythe d’origine. Disney World : mythe de reussite. L’Amerique : mythe heroique. La jeunesse eternelle : mythe de l’homme enfant. Rites Le recrutement : premier rite initiatique. Trois entretiens sont prevus pour deceler les candidats parfaitement bilingues (voire trilingues) et ayant le profil correspondant aux valeurs du groupe. La brochure d’accueil donne le ton : » venez jouer le role de votre vie.
Entrez dans le monde magique de Disney « . Le salaire d’un » cast member » debutant varie entre 6 000 et 7 000 francs bruts par mois. A cela s’ajoutent certains avantages en nature, tels que 20% de reduction sur les produits Disney. La formation : deuxieme rite initiatique. Les nouveaux » cast members » suivent un stage a l’universite Disney pendant lequel ils apprennent non seulement le nom du premier personnage de Disney, mais egalement comment sourire. Pour tous les » cast members « , y compris les cadres : se deguiser au moins une fois dans un personnage !
Les managers quant a eux, suivent un stage de formation aux Etats-Unis. Tabous Tout nouveau » cast member » recoit une brochure de 13 pages, qui presente tous les » interdits » qui » vont a l’encontre de l’image Disney « . Par exemple, il est specifie que » ni la decoloration, teinture, meches ou balayage ne sont autorises » ; pour les hommes, il faut imperativement le port des chaussures et chaussettes noires ? Ni barbe, ni moustache n’y sont admis. La taille des ongles, et des jupes, ainsi que la dimension des boucles d’oreilles y sont determinees.
Il est egalement conseille l’utilisation d’un deodorant, et » le port de sous vetements appropries pendant le temps de travail « . Symboles Mickey : symbole majeur de ce monde de » reve « . » Disneylook » : l’uniforme, mais egalement toutes les recommandations des » interdits « . Le port des badges : pour les hotes : badge avec les oreilles de Mickey ; pour les » cast members « , mention de leur prenom. Langage : directement importe des pratiques americaines : utilisation de prenom, tutoiement ; forte utilisation de l’anglais. Conclusion
Pour conclure sur l’utilite de cette culture d’entreprise, des exemples et des avis de professionnels nous semblent plus adequats que notre experience tres limitee de la vie en entreprise. Le premier exemple est le cas de la societe Marquet qui fabrique et commercialise des pantoufles. Les dirigeants ont voulu imposer un management a flux tendu. Le climat social a l’interieur de l’entreprise s’est vite deteriore. Les salaries ont reconnu les avantages de ce mode de fonctionnement, mais ils n’ont pas accepte qu’on leur impose le progres de facon autoritaire, a la japonaise.
Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture d’entreprise doit etre prise en consideration est lors d’OPA qui consiste par la suite a la fusion de deux entreprises. Pour Jean-Marie Albertini, les dirigeants ont tendance a minimiser le choc des cultures lors de tels evenements. Selon lui, toute demarche d’acquisition d’une entreprise doit prevoir un audit financier et social. Dans ce sens, on peut citer l’exemple du rapprochement des groupes Allianz et Via. Les salaries des deux entreprises rejettent systematiquement tout changement des methodes de travail preconisees par l’autre.
C’est encore une fois un choc des cultures qui est nefaste au bon fonctionnement de l’entreprise. On ne peut pas dire si appliquer une culture a une entreprise est une bonne ou une mauvaise chose. Elle peut a la fois favoriser ou deteriorer le climat social selon son utilisation. La culture peut en effet etre benefique a la mobilisation du personnel et a son efficacite mais une culture forte et peu evolutive peut devenir une contrainte importante puisqu’elle rend difficile tout changement. L’important est qu’elle soit partagee par l’ensemble du personnel.
