CTRL DE GESTION Derni re version

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LE CONTROLE DE GESTION RAPPELS CONTENU DU CONTROLE DE GESTION (CG) LA 1 ERE ETAPE LI Les premières formalisations remontent au 4ème millénaire avant J. C. au temps SUMERIENS ; Û Dès qu’il y a gestion d’un patrimoine il y a contrôle. û Les 1ères prémices d’une remontent au XV ème siècle dans les manufactures de textile Italiennes. Le contenu du CG est limité au calcul et au suivi de l’activité économique : élevage et tissage.

Plan de Flnterventio 8 1 — Rappel des étape e , p g contrôle de gestion ( 2 – Les outils utilisés 3- Le système de C. G. 2EME ETAPE û La technique comptable d’élaboration des oûts a été formalisée pour la 1ère fois par un moine vénitien Luca Pacioli en 1494 ; Û Certaines manufactures et exploitations minières se sont lancées dans le calcul des coûts vers 1 570 (mine d’argent et de cuivre en Autriche, imprimerie à Anvers en France) ; Û Cette 2ème phase connaît la corrélation entre l’activité industrielle et le calcul des coûts.

Phénomène qui s’amplifiera pendant la 3ème étape historique. elle le calcul des standards et des coûts préétablis. La comptabilité industrielle devient la comptabilité analytique d’exploitation. Le CG intègre le

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calcul des coûts prévisionnels et la étermination des écarts permettent de comparer le rendements par rapport aux, naissance de la responsabilisation vis-à-vis des objectifs de l’organisation. EME ETAPE Est celle que nous vivons actuellement ; caractérisée par Û L’offre de produits est abondante car elle est l’œuvre de plusieurs entreprises pour la plupart multinationales ; La demande est très exigeante et volatile ; Û La concurrence est acerbe ; Le mode de production est exigent en flexibilité, polyvalence et réactivité (machines à commandes numériques où il est possible de changer d’outils, de fonctions et de produits) ? Les exigences de rentabilité et de compétitivité sont telles que sans contrôle et sans anticipation les entreprises ont du mal à survivre. ? Le CG intègre la stratégie (analyse, orientations, mises en œuvre contrôle) et l’opérationnel (analyse la structure, le système décisionnel, le système d’information et le système d’animation des hommes) ; 0 Les variables de gestion deviennent : Gestion du temps, du risque, de la taille, des frontières, de l’innovation, de la qualité, de la structure, de la connaissance et des coûts. ? Le CG est formé des processus et des systèmes qui ermettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes ont été, sont et seront cohérents, 2 OF d’information qui s’est construit par étapes et à partir des différentes organisations que l’entreprise a connu. 2- Les outils utilisés par le CG DL_e CG utilise les outils suivants : Û Le calcul des coûts analytiques complets ; LI d’imputation rationnelle des charges fixes partiels (variable, direct) ; Û marginal . LI La méthode budgétaire Les coûts préétablis. Û Le tableau de bord ou indicateurs de performance.

Champ d’utilisation outils Coûts Stratégie x Suivi opérationnel des fonctions Structure organisationnelle Budgets ndicateurs 3 OF usines de fabrication. Besoins de nouvelles informations d’aide à la décision : sous l’impulsion de l’exacerbation de la concurrence, l’intégration de la variable qualité, l’obligation de la réactivité, de la flexibilité, de l’appropriation d’un avantage différentiel ou concurrentiel créent de nouveaux besoins en informations beaucoup plus qualitatives que quantitatives tel que le coût d’opportunité, le coût de la qualité, le coût de la non-qualité, le coût de conception, etc. . Les besoins de gestion à satisfaire par les outils budgétaires et préétablis û Besoins de prévision et de contrôle : Dans les grandes structures découpées en départements ou en unités décentralisées, les outils budgétaires permettent la responsabilisation des acteurs sans perdre le contrôle de la réalisation des objectifs fixés par le suivi opérationnel des réalisations de chaque département ou unité décentralisée. ? Besoins d’animation de la structure et de la responsabilisation des acteurs : Libérer les initiatives mais garder le contrôle des actes pour éviter les dérapages. C’est aussi piloter les compétences tout en gardant la maîtrise des activités et des processus. 3. 3 Besoins de gestion à satisfaire par les indicateurs et le pilotage des performances û Afin d’impliquer les acteurs dans la démarche budgétaire, les expériences du pilotage des performances a débuté dès les annees 70 avec la direction par objectifs et le budget base zéro. ? Dans les années 90, le débordement des coûts de la sphère de l’entreprise par l’externalisation,la sous-traitance et le recentrage des entreprises sur leurs métiers de base on voit apparaître la méthode 4 OF ntreprises sur leurs métiers de base, on voit apparaitre la du budget basé sur l’activité : ABB (Activity Based Budget) et le budget fondé sur le processus : PB3 (Process, based budget).

Les nouveaux paramètres de la gestion sont la synchronisation, la coordination, la qualité, la réactivité, cyoù la nécessité de la maîtrise de ces variables, à rextérieur de l’entreprise, par les cahiers de charge, l’intervention au niveau du sous traitant ou du partenaire pour s’assurer de a qualité et des leurs aptitudes à la réaction et ? l’intérieur, par l’élaboration de budgets par activité ou par processus t l’évaluation de leurs effets.

Les gestionnaires ont besoin d’avoir une vision globale de l’organisation : Pour cela ils vont étudier la contribution de chaque facteur au surplus de productivité globale c’est-à-dire la contribution de chaque facteur au supplément de richesse dégagé par Pentreprise. û Le besoin de gérer la qualité : ce besoin est de plus en plus pressant au sein des entreprises car la clientèles est devenue exigeante et volatile. La qualité a tendance à devenir basique.

Sa gestion peut être menée par des outils de statistiques mathématiques (lois probabilistes, analyse de Pareto), des ontrôles techniques (sondage, échantillonnage, courbe d’apprentissage), coût de gestion de la qualité (prévention, détection), coût de la non gestion de la qualité (défaillances), les cercles de qualité, les diagrammes causes à effets (de Poisson et d’Ichikawa) et l’analyse de la valeur. Besoin de gérer la réactivité : L’élaboration d’un tableau de bord avec des indicateurs à surveiller par les dirigeants. Ces derniers arrivent à détecter les défa s OF indicateurs à surveiller par les dirigeants.

Ces derniers arrivent à détecter les défaillances d’un indicateur et les types ‘actions et donc de réaction à même de remédier aux effets du premier. LI Besoins d’amélioration du processus : Chaque dirigeant es confronté en permanence aux contraintes de la performance et de la compétitivité, pour ce faire, il doit piloter l’organisation dans son ensemble y compris les activités qui se réalisent ? l’extérieur de celle-ci mais en rapport directes avec elle afin d’améliorer le processus d’ensemble et de réduire les coûts et donc d’améliorer en continue le travail de l’organisation.

La méthode du coût cible ou méthode ABC s’est avérée répondre ? es attentes. ES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION COUTIL DES COÛTS COMPLETS INTRODUCTION û Les coûts complets représentent un cumul des charges analytiques en passant par les fonctions principales permettant de réaliser l’activité de l’entreprise.

La fonction DÛ fonction Fonction Achats Production Distribution 6 OF détermination des coûts complets : 1 – Élaboration du schéma du processus de production; 2 – Calcul des prestations (ou cessions) réciproques ; 3 – Présentation du tableau de répartition des charges indirectes ; 4 – Calcul des coûts d’achat des matières premières et ournitures ; 5 – Élaboration des inventaires permanents des matières et des 6 – Calcul des coûts de production ; 7 — Élaboration des inventaires permanents des produits ; 8 — Élaboration des coûts de revient des produits ; 9 – Détermination des résultats analytiques ; IO – Dresser la concordance des résultats des 2 compta. Ml STOCK ATELIER 1 ATELIER 2 ATELIER 3 VENTES PDT FINI Ventes Prdts Chim ATELIER 4 Déchets OF 250,00 500,00 750,00 0,00 3 750,00 42 050,oo 22 050,oo 15 450,00 5 700,00 11 350,00 Nature de l’IJ. O.

Kg matière 1 achetée Kg matière 1ère Utilisée Kg sousproduit btenu déchet D traité 8 OF = 31 702 DH Atelier 3 : 250 IJO x 15 450 DH -—Total 47 152 DH Coût de production du sous-produit à ratelier 2 CU 210,00 52 500,00 -47 152,00 5 348,00 3- Coût d’évacuation des déchets Éléments Charges directes Produits chimiques Eau MOD Charges indirectes Atelier 4 Coût d’évacuation des déchets revient prod P vendus 4 000,00 96,39 385 570,00 90,30 361 200,00 62,00 13 020,oo 2,50 Résultat analytique sur la vente de P Prix de vente – Coût de revient prod P vendus 4 000, 00 4 ooo,oo Bénéfice Résultat analytique Perte 113,50 454 ooo,oo 0 8