Cout complet

Cout complet

0) UN PREALABLE LA COMPTABILITE DE GESTION 1) les objectifs 11) tracer les origines de la rentabilit? Mesurer et analyser les origines de la rentabilit? dont la vision n’est queglobale dans le cadre de la comptabilit? g? n? rale : – rechercher les causes internes de la rentabilit? ( rechercher et localiser les consommations de ressources et leurs justifications ) – rechercher les causes externes de la rentabilit? ( collecter les donn? es relatives aux march? aval et amont = sources d’information pour le CRM et la SCM) 12) mod? liser la creation de valeur expliquer les consommations de ressources en fonction du contexte technologique et ? conomique de l’entreprise ( recherche de causalit? s – ? tablir les lois de consommation de ces ressources ( et de leur valorisation ? travers les charges) – pour piloter la cr? ation de valeur : – ? liminer les co? ts sans valeur ajout? e – am? liorer l’utilisation des ressources ( lean management ) 13) am? liorer l’utilisation des resources ( schema 1 ppt annexe) La comptabilit? de gestion fournit toutes les informations n? cessaires pour ? clairer la prise de d? cision en mati? re d’allocation des ressources : – synth?

Désolé, mais les essais complets ne sont disponibles que pour les utilisateurs enregistrés

Choisissez un plan d'adhésion
se de donn? es= remont? et agr? gation d’info – analyse = descente et d? consolidation ). 2) l’analyse des charges 21) le besoin d’analyse – une charge est la traduction financi? re d’une ressource – la structure des charges est la traduction de la structure des consommations de ressources – l’analyse des charges reposera sur l’analyse des flux d’? changes de ressources entre les diff? rents constituants de l’organisation ( qui/quoi consomme, comment et pour quel output? ) – cette analyse impose une ? tude / repr? sentation de l’ensemble (ou d’un sous ensemble) des processus de transformation internes ( production , commercial, organisation, ? ) cette analyse repose sur la tra? abilit? des ? changes En final la structure des charges est r? v? latrice : – du secteur d’activit? – des choix d? finis par la strat? gie – de la culture des acteurs ( individuelle et collective) 22) les crit? res de segmentation Analyse par activit? – La d? composition par activit? renvoie ? celle de m? tier et de pratiques op? rationnelles . On peut consid? rer que l’activit? est le degr? le plus fin d’analyse? : – en terme d’? tude de postes – en terme de responsabilit? – Le degr? de d? composition peut ? tre plus ou moins fin , mais quelque soit le niveau retenu une activit? se caract? ise par? : – un produit ( document , succession d’op? rations aboutissant ? un document , ? ) – un facteur de d? clenchement? : l’activit? est ? l’origine de la charge car c’est elle qui induit une consommation de facteurs ( des mati? res , du temps ) dans le cadre d’une comp? tence ( que celle ci soit utile ou non ) Analyse par fonctions Une fonction est le regroupement d’activit? s concourant au m? me but / r? sultat dans le cadre de l’organisation de l’entreprise . Les fonctions repr? sentent la premi? re structure d’analyse globale d’une entreprise ( c’est un d? nominateur commun)? quelle que soit son organisation sp? ifique? Analyse par produit – Le produit est au centre de l’analyse car c’est a priori par son interm? diaire que l’entreprise est en contact avec son march? le produit mat? rialise la valeur ajout? e cr? e par l’entreprise sur son march? – Le produit interface les choix de l’entreprise avec les conditions externes du march? : – rentabilit? s compar? es des produits et arbitrages dans l’allocations des ressources – comment les produits absorbent les diff? rentes activit? s / m? tiers internes ? Est ce justifi? par rapport au march? = analyse de la valeur = ne retenir que consommations de ressources qui sont valoris? s par le march? – comment rentrer, en ma? trisant les co? ts dans les conditions du march? ( actuelles / futures) = co? ts cibles – Un probl? me ? : comment r? partir les charges sur les diff? rents produits lorsque des activit? s sont communes ? plusieurs produits sans d? naturer la r? alit? des consommations internes de facteurs? Des crit? res compl? mentaires compl? mentarit? des logiques de regroupement la mise en phase des logiques est fonction du degr? d’analyse ,de pr? cision et de finesse recherch? ( granularit? et couverture) les regroupements diff? rents imposent des besoins d’information diff? ents 23) conclusion – La typologie des charges est la phase initiale indispensable pour localiser les principales sources de charges et les modes de contr? le que l’on aura dessus ( cf les co? ts): – le degr? de finesse de l’analyse n’est pas forc? ment homog? ne – la connaissance des processus ( industriels commerciaux et organisationnels) est un pr? alable indispensable – N? cessit? d’avoir une syst? me d’information dont la granularit? et la couverture satisfont au besoin de tra? abilit? impos? par l’objectif de mesure ( co? t d’obtention de l’information) – Le degr? de d? omposition de l’analyse du comportement des charges d? pend de l’objectif de la mise en place de la comptabilit? de gestion . Deux grandes directions? : orientation pilotage du fonctionnement interne ?tude des facteurs de d? clenchement des charges ( ? tude des dysfonctionnements et de leur impact sur les charges ) justification de leur existence ( comparaison avec l’ext? rieur ) orientation responsabilisation ( contr? le budg? taire et centres de responsabilit? ) orientation valorisation par le march? compatibilit? avec les conditions de march? organiser la meilleure allocation des facteurs de production estion de la gamme de produits profitabilit? de nouveaux produits 3) le filtrage des charges comptables 31) Pourquoi filtrer ? – la comptabilit? g? n? rale enregistre toutes les transactions dans le cadre de l’? change marchand entre l’entreprise et son environnement – certaines de ces transactions sont exceptionnelles donc non syst? matiquement r? currentes . Ne concernant pas le cycle d’exploitation ( m? tiers de base ) , elles ne peuvent ? tre consid? r? es comme des leviers d’action pour expliquer la rentabilit? => charges non incorporables – ? l’inverse certains co? ts ? conomiques ( destruction cr? trice de valeur) ne font pas l’objet de transaction marchande . Ils ne sont pas pris en compte par la comptabilit? g? n? rale, mais sont susceptibles de repr? senter des leviers d’action et/ou des facteurs de risque strat? giques =; ? l? ments suppl? tifs 32) Les charges non incorporables – Ce sont des charges exceptionnelles =; ? v? nements non r? currents – plus g? n? ralement toutes les charges non repr? sentatives de l’exploitation ( au sens strat? gique de c? ur de m? tier ) => activit? marginale non significative 33) Les ? l? ments suppl? tifs 2 sources possibles : 1) Les co? ts d’opportunit? e co? t de ne pas faire ou co? t d’abandon ( tout choix implique L’abandon d’une ou plusieurs alternatives) Ex : le co? t de l’autofinancement = co? t d’abandonner la rentabilit? li? e ? un placement externe 2) Les externalit? s Des externalit? s existent lorsque les r? sultats d’un march? affectent d’autres agents ? conomiques que les acheteurs et les vendeurs qui participent ? ce march? Donc une externalit? existe lorsqu’une personne , par son activit? , influence le bien ? tre d’autre(s)personne(s) sans que ce(s) derni? re(s) re? oive(nt) ou paye(nt) une compensation en contrepartie Externalit? n? ative L’effet sur l’agent tiers est n? gatif . Cela signifie que l’entreprise externalise une partie du co? t ( d? sagr? ment) de ses activit? s Ex : la pollution Le risque est pour l’entreprise de savoir en terme d’horizon quand et comment l’externalit? n? gative sera r? -internalis? e co? t ?? potentiel => co? t r? el Externalit? positive L’effet est positif pour l’agent tiers , dans notre cas l’entreprise . Ex : am? nagement du territoire . Dans ce cas l’entreprise b? n? ficie d’une ? conomie de co? ts dont elle profite sans en ? tre responsable . C’est en quelque sorte de la profitabilit? mport? e c’est une ? conomie de co? t li? e ? une rente d’origine externe 1) INTRODUCTION AUX COUTS 11) Definition 111) d? finition comptable French PCG : a cost is an assignement of expenses to a costs object within the accounting information system The word cost can have different meanings depending on the context in which it is used. Cost data are classified and recorded in a particular way for one purpose may be inappropriate for another use. Different cost concepts and classifications are used for different purposes expenses are : raw material ? purchases labor , wages expenses amortization interest ,? osts objetcs are : products activities departments projects some particular process This process involves identifying costs drivers in order to explain the cost’s behavior ( allocation) ASSIGNEMENT Identifying cots drivers Financial information sytem Relevance of costs system Different purposes for each decisison Others information systems ( sales, production , social, ? ) Identification of cost drivers : A cost driver is any event or activity ( or practice , process of activities , procedure) that causes cost to be incured. In most organization differents types of costs respond to widely differing cost driven .

In identifying cost drivers manager should consider : production process specifications ( flow shop =; process order ,or job shop processisng =; job order ) link between producion and sales ( JIT or not , operation forecasting,? ) sales management specifications ( marketing strategy and pattern of competition ) the extend to which a cost or a pool of costs varies in accordance with the cost driver . The higher is the correlation between the cost and the cost river, the more accurate wille be the resulting understanding of cost behavior. the cost of measuring the cost driver ( cost of tracability and data acquistion) he relevance of identifying the most appropriate cost driver . As the the number of cost drivers used in explaining cost behavior increase , the accuracy of the resulting information will increase . However the cost of the information will increase also =; accountants must choose between : increasing cost of accuracy ( pr? cision) relevance of cost driver ( pertinence) Un co? t est la valeur d’un ensemble consommations dont le regroupement est utile ? la prise de d? cision de gestion un co? t une accumulation de charges? Cette accumulation se d? finit par rapport ? l’objet de co? t ( activit? service , fonction , produit, commande) toutes les caract? ristiques d? finies par la suite seront valables quel que soit l’objet de co? t nous nous restreindrons ? l’objet qui englobe tous les autres? : le produit cette accumulation de charges ? a une structure significative par rapport aux objets de regroupement et leur description en terme de m? tier /pratique par rapport aux caract? ristiques des charges qu’elle rassemble int? r? t de cette d? finition? : le co? t est un accumulateur de valeur => am? ne ? r? fl? chir sur le couplage charge / valeur ( ou encore co? t ajout? / valeur ajout? e) ‘est l’objet de regroupement qui donne une tra? abilit? entre l’accumulation de charges et l’augmentation de la valeur piloter la valeur c’est identifier et justifier par rapport ? l’objet de regroupement les consommations de ressources qui induisent les charges le process qui aboutit ? l’objet d? finit la structure d’action sur les charges ? partir du process on accumule sur l’objet , ? partir de l’objet on remonte sur le process 112) d? finition 2? : le co? t est une application co? t Mod? le d’allocation = Loi qui associe un sous ensemble de l’ensemble de d? part avec un sous ensemble de l’ensemble d’arriv? => selon les cas co? t complet / co? ts partiels Int? r? t de recourir ? cette d? finition discussion sur la notion de mod? lisation deuxi? me approche de la tra? abilit? : celle d? termin? e par la pertinence de la mod? lisation 113) d? finition par les syst? mes Le co? t est comme tous les outils de gestion est la transposition virtuelle ( sous forme de flux d’information ) des flux r? els internes dans l’organisation REEL facteurs de production processus de production commercial ( mati? res, travail,.. ) achat production distribution effet synth? se effet loupe charges affectation des charges chat production distribution VIRTUEL int? r? t de cette d? finition? : 3? me approche de la tra? abilit? : celle qui se d? finit ? partir de la capture de donn? es affectation par calcul / affectation par tra? abilit? impact des SI sur la d? marche du mod? lisateur effet loupe /satellite 114 ) pourquoi calculer des co? ts?? a)si l’objet de regroupement est le produit rapport prix co? t le co? t st un indicateur strat? gique qui guide l’action en fonction des possibilit? s de prise de valeur sur le march? ( logique des co? ts cibles ) le co? t est un indicateur qui guide la saturation en situation de raret? e ressources b)si l’objet de regroupement est autre notion de ma? trise des charges? : recherche des facteurs de d? clenchement , ces derniers ne sont pas n? cessairement en relation de causalit? avec les volumes de produits fabriqu? s le pilotage l’emporte sur l’allocation le costing devient le support , l’ossature , la finalisation ( objectif ultime ) d’un syst? me de pilotage r? el renvoie ? la probl? matique du contr? le budg? taire et des centres de responsabilit? c)conclusion le co? t est un r? v? lateur de rentabilit? c’est un r? v? lateur final de consommation en final c’est un constat ce n’est pas imm? iatement un guide pour l’action dans la mesure ou il ne d? finit directement pas les leviers d’action qui d? terminent les consommations de facteurs? : la connaissance des co? ts est une condition n? cessaire mais pas suffisante pour leur ma? trise 2) CLASSIFICATION OF COSTS ( TYPLOGIE) 21) Direct and indirect costs Objectives products’s pricing : for determining products profitability managers must know their full cost ( adding the costs of all activities incurred directly or not by these products ). More ever full costing is needed to anticipate future cost compatible with the market price ( target costing) esponsibility accounting : An important objective of managerial accounting is to assist manager in controlling cost . Cost control is facilitated by tracing costs to the department or work center in which the costs are incurred Direct costs A cost that can traced to a particular department / product cost object is called a direct cost to this cost object i. e. : The salary of an auto mechanic is a direct cost of the automotive service department The cost of paint used in painting depatment is a direct cost of the painting department , and also direct cost of products painted Indirects costs

A cost that is not directly traceable to a particular cost object is called indirect cost. i. e : national advertising costs for a company are indirect costs of each of the department or SBU of the company The salary of a general plant manager is an indirect cost of each ofv the plant’s production depatments. . The plant manager’s duty are important ththe functionning of each of the plant’s departments , but there is no way to trace a portion of the plant manager ‘s salary cost to each department. NB : a cost can be direct of one cost object but an indirect cost of othet cost object i. e. while the salary of general company plant mlanager is an indirect cost of the plant’s department ( of eachproduction unit) , it is a direct cost of the company direct indirect direct Question : how assign indirect cost of cost object C1 ? directly by a computing rule ( calculated tra? ability) : the worst but the more easier way by searching a relation between C2 and C1 ( physical tra? ability) : the best but the most expensive way 22) Fixed and variables costs This classification involves the way a cost changes in relation to changes in the activity of the organization. Objectives : break – even – point analysis hort term cost minization ( how to produce within capacity of production and sales constraints in order to obtain the better use of investment with the lower cost or the bigger margin) investment simulation in front of sales’s risk 221) Activity ( le crit? re d’activit? ) Activity refers to a measure of the orgnization’s output of product or services . i. e. : the number of pruducts , each product sales , ?. In this way activity refers also to the cost object’s caracterisation through the cost driver i. e. : workshop / lot’s number , maintenance department / machine failure ,? 222) Variable cost ( sch? ma page suivante)

Variables cost changs in direct ( or not) proportion to a change in the level of activity ( or cost driver). If total cost creases or decreases proportionnaly with the activity change , unit variable cost remains the same . i. e. : raw material 223) Fixed cost A fixed cost remains unchanged in total as the level of activity ( or cost driver) varies . =; the fixed cost per unit does change as actrivity changes i. e. : depreciationof plant and equipment ; salary , ? NB : a fixed cost in the short run becomes variable in the long run a fixed cost regarding a particular cost object , can become variable regarding an another one Co? variable Co? t fixe 2231) Capacity costs Strategic decisions about the scape and scope of organization’s activities generally result in fixed levels of cpacity costs . capacity costs are the fixed costs of being able to achieve a deisred level of production or to provide a deisred level of services while maintaining product or services attributes , such as quality. companies in industries with a long term variations in demand ( and or in their investments) must be careful when making decisions of capacity. 2232) Commited fixed costs These are costs arising from the possession of facilities , equipment , and a basic organization .

These are large , indivisible chunks of costs that organization is obligated to incur or usually wuold not consider avoiding. i. e. : lease payments , interest payments on long term debts ,property taxes , , insurance , salaries of key personnel 2233) Discretionnary fixed costs ( cf ZBB) Some costs are fixed at a certain levels only because managers decided that these levels of cost should be incurred to meet organization’s goals. These costs have no obvious relationship to level of output activity but are determined as a part of the periodic planning process. i. e. advertising , promotion and public relation cost , research and development costs, employee training programs, managemnt consulting services ,? ) these costs can be easily avoided , because only a decision is needed . Managers can vary spending levels in the short run , but discretionnary fixed costsmay be essential in the long run ( hidden costs) 23) le co? t total Le co? t total est le co? t r? sultant de la sommation des charges relatives ? un objet de rattachement , quelle que soit la nature de ces charges . cons? quences? : Le co? t total peut donc ? tre d? fini dans le cadre des deux analyse pr? ? dentes Il convient de pr? ciser l’objet de rattachement des co? ts . Dans notre cas il s’agira avant tout des produits fabriqu? s 231) Co? t total et analyse en charges directes / indirectes – en pr? sentant le sch? ma on supposera que l’on raisonne par rapport ? la logique de fabrication et d’? coulement d’un produit cette hypoth? se se fonde sur l’historique de la comptabilit? analytique dans le premier objet a ? t? le produit c’est l’approche a priori la plus logique car le produit cristallise toutes les activit? s de transformation et d’organisation => dans une premi? re pr? sentation les co? se hi? rarchisent d’abord par rapport au suivi des conditions de production et de vente des produits mais il ne faudra pas oublier que l’on peut calculer d’autres types de co? ts co? t d’achat = regroupe l’ensemble des charges relatives ? l’achat des mati? res et des composants = prix d’achat des quantit? s achet? es+ frais d’achat ( directs et indirects / variables) co? t de production = regroupe l’ensemble des charges support? es ? l’occasion de la production = co? t d’achat + frais de production ( directs et indirects /variables) co? t de revient = regroupe l’ensemble des charges entra? ? es par la production et la commercialisation des produits = co? t de production + frais de distribution ( directs et indirects/variables 232) Co? t total et analyse en charges variables /fixes CT = total cost CVT = total variable cost FF = total fixed cost Cm = average cost ( total cost per unit) Cvu = variable cost per unit ff = fixed cost per unit X = activity CT = CVT + FF = cvu. X + FF Cm = CT / X Cm = cvu + ff = cvu + FF/X 24) Mix of variable /fixed , direct/indirect costing If the cost object is the cost of product 4 situations are possibles : : retailing ; variable costs : purchase fixed cost : salary amrtization of buiding , freeze machinery, ? 2 : cost is not varying with the product ( sales or production ) but with an another cost object ( i. e. insurance premium is varying with number of insured risks ,?. ) 3) : cost of a specific plant for a specific product 4) overhead costs : administration , research , ? expenses 3) L’ATTACHEMENT DES COUTS 31) le principe de l’attachement l’affectation concerne dans un premier temps la d? termination du choix du crit? re discriminant du rattachement?. Le probl? me est particuli? rement important en terme de tra? bilit? par rapport au produit? : rattachement ? un flux de produit = ce qu’il important de mesurer = condition d’obtention des produits termin? s =; la reconnaissance de la charge se fait au moment de la reconnaissance de l’objet de rattachement car le facteur de d? clenchement de la consommation de ressource se situe dans la consommation de l’objet de rattachement ( le produit ) =; ?? cost of product?? =; derri? re se profile une logique de pilotage ? partir du produit et une logique de tra? abilit? ascendante par le biais des rendements et des liens volumiques plus g? n? ralement le temps? ce qui important = la chronologie de mise en place des ressources = ce qu’il important de mesurer = condition d’utilisation des ressources =; la reconnaissance de la charge se fait au moment de l’engagement de la ressource => le facteur de d? clenchement est le temps ( ou un autre facteur dont la manifestation externe est d’? tre r? mun? r? en fonction du temps )=; cost of p? riod?? =; derri? re se profile une logique de pilotage descendante ? partir de l’identification des facteurs de d? clenchement en amont de la charge Ensuite la prise en compte des d? calages entre un engagement de charges (cad une d? ision ) et sa reconnaissance ( identification de sa contribution dans un r? sultat) rattachement? : le processus d’attachement produit une image du processus physique de fourniture et de prestations qui contribuent ? la cr? ation de l’objet ( dans notre cas le produit) par la consommation de ressources Le rattachement fait r? f? rence ? 3 crit? res dont l’importance relative diff? re selon l’objectif de mesure? : l’objet le flux de ressource et plus g? n? ralement les flux physiques et leur tra? abilit? interne le temps En effet toute consommation de ressource se mesure non seulement par rapport ? n objet de rattachement mais par rapport ? une p? riode et en fonction de la capacit? en terme de syst? me d’information ? capturer les donn? es relatives ? cette consommation 32) dans le cas des produits comme objets de rattachement rattachement Dans le cas du co? t d’un produit , celui acquiert des charges au fur et ? mesure qu’il est ? labor? dans le processus de production? ; L’attachement pose le pb de la mesure ? partir de l’instant o? une prestation est commune ? plusieurs produits existe t il une relation de causalit? , claire , mesurable entre le produit et la prestation Ex = des mati? es , des frais d’? nergie sur un poste multi- produits , les activit? s de lancement de production , gestion des appro est ce que par essence toutes les activit? s sont rattachables ? des produits?? Ex = les activit? s de recherche /conception , les activit? s informatiques , certaines des activit? s commerciales ,? est il souhaitable de rattacher ? des produits Ex? : les activit? s de maintenance, charges de si? ge Plus le rattachement est discut? plus il est discutable dans l’? valuation qu’il donne car plus il est arbitraire Plus le rattachement est d? licat plus on doit s’? interroger sur l’opportunit? e la mesure en terme de pertinence des co? ts Engagement? Une charge est engag? e d? s l’instant o? la consommation de facteur est d? clench? e l’engagement est une utilisation une charge est engag? e au moment de son utilisation Ex = mati? re 1? re est engag? e ? partir de l’instant o? elle est consomm? e dans le processus ( pas forc? ment au moment de l’achat) Ex = la charge de personnel ( engagement en fonction du temps?? /de la production) Les loyers ( engagement en fonction du temps ) reconnaissance? Un co? t / charge est reconnu (e) dans la p? riode dans laquelle il met en contrepartie un revenu g? n? r? ar une vente il peut exister un d? calage entre la p? riode de reconnaissance d’une charge et la p? riode dans laquelle elle est engag? e . Cette diff? rence provient du fait que l’engagement attache une charge ? une p? riode alors que la reconnaissance est d? clench? e par un flux E R Temps Mesure du r? sultat dans le cas du co? t des produits le d? calage provient du crit? re du flux de produit ( instrument de valorisation de la valeur) Ex? : les charges de production ne sont reconnues que lorsque le produit qui les incorpore est vendu ( c’est ? dire d? stock? ) 33) la pr? sence des stocks l’existence des stocks ? sulte d’un d? calage entre flux d’entr? e et flux de sortie ce d? calage est un statut permanent ( aussi longtemps que techniquement on n’a pas mis en phase les entr? es sur les sorties ) son constat est permanent ou non? 😕 sur le processus de production le stock est n? cessairement suivi en temps r? el dans sa transposition dans le syst? me d’information la capture d’info peut ? tre en temps r? el / diff? r? e cons? quences en mati? re de reconnaissance des consommations En mati? re de co? t , les entr? es en stocks sont des charges engag? es ( puisqu’il y a eu achat / production ) en revanche d’apr? notre d? finition de la reconnaissance les charges qui sont dans les produits en stocks ne seront reconnues qu’? partir de l’instant o? les produits qui les int? grent seront d? stock? s pour ? tre vendus . Tout co? t attach? ? un produit stock? est en attente de reconnaissance Transposition au niveau du compte de r? sultat par la mise en ? vidence des consommations / de la production stock? e . l’? valuation des stocks C’est une cons? quence? : du d? calage du temps entre p? riode de reconnaissance et p? riode d’engagement des variations de valeur li? e aux variations des prix des facteurs a)diff? entes m? thodes d’? valuation b) les inventaires c) les cons? quences au niveau des calculs de co? ts co? t d’achat des produits consomm? s durant la p? riode = prix d’achat des quantit? s achet? es+ frais d’achat ( directs et indirects / variables) +SI – SF co? t de production des produits vendus durant la p? riode = co? t d’achat + frais de production ( directs et indirects /variables) +SI – SF co? t de revient des produits vendus = co? t de production + frais de distribution ( directs et indirects/variables) 34) les co? ts de produits et les co? ts de p? riode 341) d? finitions co? t de produit? c’est un co? t que l’on choisit d’attacher ? un objet stockable et qui par cons? quent servira ? valoriser les stocks C’est un co? t qui suit les flux physiques traversant le processus de production Hyp = c’est un ensemble de charges en causalit? ( directe ou indirecte) avec les flux ( volume) de produit Co? t de p? riode? : c’est un co? t que l’on choisit de rattacher ? sa p? riode d’engagement et de ne faire transiter par les co? ts de production dans les stocks c’est par d? finition un co? t hors production Hyp = le co? t est engag? par le temps et non par le volume de production ( ex loyer , ass, am,? ) 42) l’origine des co? ts hors production un pb de mesure? 😕 les co? ts de p? riode sont des co? ts qui posent des pbs d’affectation car il n’existe pas de liaison technique ? vidente entre ces co? ts et les produits Le lien de causalit? existe mais n’est pas clair Ex = amortissement un pb de ma? trise? : le facteur de d? clenchement n’a pas de rapport avec la production Un choix soumis ? r? flexion? : quels sont les co? ts ? rattacher aux produits?? quels sont ceux ? rattacher ? une p? riode?? la r? ponse est fonction de l’objectif du calcul de co? t ( mesure ou pilotage par inducteur) R? ponse du PCG est tr? arbitraire cons? quence au niveau du calcul du co? t de produit 4) COUT ET SYSTEME D’INFORMATION Le contr? le de gestion a pour vocation la mise en place d’un syst? me d’information sur un syst? me d’information , en particulier en ce qui concerne la mise en place des co? ts et des syst? mes de collecte de donn? es que cela sous-tend La r? flexion peut prendre les directions suivantes? : la relation du SI de gestion avec les autre SI existants rapport de la comptabilit? de gestion par rapport au syst? me d’information comptable le besoin d’informations physiques les possibilit? s de tra? abilit? 1) les liens avec les SI existants Sch? ma 1 Flux externes compte de R Bilan, annexe, Exploitation externe Charges par nature filtrage plan comptable analytique ?valuation des ? l? ments du patrimoine Donn? es techniques calculs de SI fonctionnels et sp? cialis? s Co? ts r? els co? ts standards ?carts budgets performance tableaux de bord Pilotage de la valeur Co? ts cibles 42) les possibilit? s de tra? abilit? (cf module syst? mes d’information int? gr? s et pilotage de la performance ) Le syst? me d’information de gestion cr? e une demande d’information particuli? re /sp? ifique qui implique un SI d? di? avec des applications particuli? res?. Mais simultan? ment ce SI s’inscrit dans une conception plus globale qui d? finit? : architecture physique ( structure et organisation mat? rielles des r? seaux informatiques ) architecture logiques ( structure et organisation des logiciels et des circuits de donn? es) degr? d’int? gration des applications ( interd? pendance des applications autour de bases de donn? es / entrep? ts de donn? es) 5) TYPOLOGIE ET DEGRE DE MAITRISE DES COUTS 51) les crit? res retenus par le PCG ( sch? ma page suivante) le contenu complet ( approche ? ong terme, plein emploi des ressources = optique du choix d’investissement, borner par le bas le prix de vente devis, obligation fiscale ) partiel ( d? cision ? CT d’emploi des ressources, tarification dans le cadre de march? segment? s) le moment a posteriori = constat? = r? el a priori = pr?? tabli = pr? vu une logique de compl? mentarit? dans le cadre de la comptabilit? industrielle le champ d’application ( objet) la fonction le moyen le produit la compl? mentarit? des crit? res co? t r? el co? t pr? vu moment du calcul fonction ? conomique moyen d’exploitation activit? d’exploitation champ d’application responsabilit? ontenu autres co? t complet co? t variable co? t direct co? t marginal 52) le pouvoir d’action sur les co? ts co? t r? versible / irr? versible? : irr? versible? : il n’est plus permis de revenir sur la d? cision d’engagement ( ex? : acquisition d’une nouvelle machine/ heures suppl? mentaires co? t contr? lable /administr? contr? lable? : le d? cideur a un pouvoir total ( ou partiel ) sur l’apparition du co? t administr? : il s’impose de l’ext? rieur par l’administration ( ex? : charges sociales) co? t d? termin? s / discr? tionnaires d? termin? : le co? t a une relation claire avec l’objet du calcul ( ex conso mati? e) discr? tionnaire? : la relation de causalit? avec l’objet n’existe pas ou n’est pas identifiable ( ex lien entre la compta et le co? t des produits ) co? t visibles? / cach? s ( provoqu? par un ? l? ment connu mais les charges qu’il g? n? re ne sont pas isol? es par le calcul ) ( ex? : les cons? quences d’un d? lai d’attente d’appro, co? t de la non qualit? ) co? t externes / internes externe? : co? t transf? r? ? l’ext? rieur sur la base d’une gestion de gestion r? sultant d’un rapport de force et d’un calcul ? conomique ( ex du stockage chez un sous-traitant ) => le co? t est extern? o? t pris en charge par l’environnement mais dont les cons? quences b? n? ficient ? l’entreprise ( ex pollution) 53) le degr? de ma? trise des co? ts 6) LA MISE ENPLACE DES COUTS La mise en place du costing s’inscrit dans la logique contextuelle contr? le de gestion d? terminante de tout outil de contr? le identification du contexte importance du type d’objectifs 61) identification du contexte exemples? : Analyse globale ( structuration des charges r? sultant du facteur de comp? tence essentiel) production en grande s? rie grande distribution Contexte liaison prod /vente ( orient? onction = quelle(s) est (sont) la (les) fonction(s) dominante(s)? ) produits vente sur stocks ( d? couplage prod / vente) ex fabriquant d’? lectro – m? nager produits vente sur commande sur offre catalogue ( couplage prod / vente) ex? : fabriquant de voiture , d’avion produits vente sur commande sp? cifique ex chantier naval Contexte ? tude de fonctionnement interne ( orient? activit? s) ?tude du fonctionnement du service commercial ?tude des co? t des recrutements g? n? ralisation la typologie des charges ( importance relative ) et la phase initiale indispensable pour localiser les principales sources de charges et les modes de contr? e que l’on aura dessus ( cf les co? ts) le degr? de finesse de l’analyse n’est pas forc? ment homog? ne la connaissance des processus ( industriels et commerciaux) est un pr? alable indispensable le degr? de d? composition de l’analyse du comportement des charges d? pend de l’objectif de la mise en place de la comptabilit? analytique . Deux grandes directions? : orientation pilotage du fonctionnement interne ?tude des facteurs de d? clenchement des charges ( ? tude des dysfonctionnements et de leur impact sur les charges ) justification de leur existence ( comparaison avec l’ext? rieur ) rientation responsabilisation ( contr? le budg? taire et centres de responsabilit? ) orientation valorisation par le march? compatibilit? avec les conditions de march? organiser la meilleure allocation des facteurs de production gestion de la gamme de produits profitabilit? de nouveaux produits Ces deux directions sont naturellement compl? mentaires puisqu’elles oeuvrent en fonction du m? me objectif? : comment organiser les meilleures conditions de la rentabilit? imm? diate et ? long terme?? – Une Typologie utile des charges ( ? croiser avec affectables ou non) directes (mati? res et composants ) ndirectes industrielles op? rationnelles logistiques co? ts produits discr? tionnaires structure pouvoir recherche projet /identification de clients internes l? gales – La tra? abilit? des charges fonction de la capacit? de capture des donn? es fonction de l’objectif du calcul conditionne les possibilit? s de mod? lisation de l’allocation 62) identifier le besoin d’information En corr? lation avec la strat? gie mise en place et la structure des charges (r? v? l? e dans le point suivant) il s’agit de d? terminer l’importance relative du co? t comme objectif et moyen de pilotage? donc les finalit? de la mise en ? vidence des co? ts – liaison co? t prix – P = C+M – M =P – C – C =P – M – la comptabilit? industrielle = ? laboration de pr? visions ? partir de standards + proc? der ? l’analyse des ? carts r? el/pr? vu – le co? t n’est pas qu’un constat c’est ? galement une variable du pilotage dans la recherche de la rentabilit? => le co? t est un r? v? lateur et un guide pour l’action car il oriente et finalise la recherche des variables d’action – les limites du co? ts comme outil de pilotage – c’est un indicateur s? lectif – les co? ts cach? s – le co? t d’opportunit? du syst? me d’information des co? s – implique un syst? me d’information co? teux Cette premi? re ? tape conditionne a priori le type de co? t ? mettre en place ,le degr? d’analyse requis , sans oublier que la ma? triser d’un co? t nul s’est en premier la recherche et la justification du facteur de d? clenchement de la consommation de ressource ANNEXE : L’APPROCHE ANGLO SAXONNE DU COUT DE PRODUIT 1) Manufacturing costs The cost are clasiified by the functionnal area of the organization to which the cost relate ( i. e. : manufacturing, service production, merchandise,research,? ) Manufacturing costs are classified into 3 categories :

Direct material Raw material physically incorporated in the finished product that can be traced to products conveniently ( vtrough the material list = nomenclature ) direct labour Cost of salaries , wages and fringe benefits for personnel who work directly on the manufactured products ( if we assume a direct link between one particular product and labour ( manufacturing operations = gammes) Fringe benefits : these costs are employee’s compensation ( productivity premiums , .. ) added to their regular wages . Althought conceptually correct , this traitment of fringe benefits as direct labor is not always bserved in practice . Many companies classify all fringe benefits as overhead Manufacturing overhead Indirect material The cost of materials that are required for production process but do not become an integral part of the finished products Material that do become an integral part of the finihed product but are insignifiant in cost ( i. e. glue , paint ,) =; they are so inexpensive that is not worth tracing their cost to specific products as direct materials. Indirect labor The cost of personnel who do not work directly on the product , but whose services are necessary for the manufacturing products . e. : production department supervisors , custodial employees , security guards Other manfacturing costs All other manufacturing cost that are neither material or labor costs : depreciation of plant and equipments insurance utilities ( electricity,;;;) property taxes costs of operating services department . Services department are those that do not work directly on manufacturing products but are necessary for manufacturing process to occur. ( equipment maintenance , .. computer aided designe,? ) overtime premium ( extra compensation paid for working beyond the time normally scheduled) dle time : This is the time that is not spend productively , due to such events as equipement breakdown , new set up of production runs. ( more generally all waste time paid without production = lead time i. e. Berliner , Brimson : CMS conceptual design p 5). The cost of an employee is classified as overhead so tahat it may be spread across all production jobs , rathet than being associated with a particular production job . NB: 1) overtime and idle time should be classified as manufacturing overhead , rather than associated with a particular production job, because the particular job on witchthey may occur tends to be selected at random. . e. : if a failure occurs during one of several production job , the idle time that results is not due to the job that happens to be in process at the time . The failure is a random event and the resulting cost should be treated as a cost of all department ‘s production 2) measure of idle times is hard because : they are occurred by many cost drivers relation between one specifice cost driver and a specific idle time is not single and stable there is many different idle times , their measurement needs an expensive tra? ability classification of overtime and idle time is partly subjective 2) Non manufacturing costs erchandise cost Cost incurred by retailers and wholesales firms to acquire merchandise for resale marketing costs Selling cost = salaries , commissions and travel cost of sales personnel Cost of advertising and promotion Distribution cost = costs of storing handling and shipping finished products ( all logistic costs for finished product ) administrative costs Costs of running organization as a whole R&D costs Costs of developping new products and services . Such cost are becoming increasingly important as international copetition increase and as high technology activitues are increasing .