Cours de management d’entreprise NRC

Cours de management d’entreprise NRC

L’entrepreneur ne se contente pas d’innover, il se distingue du simple inventeur par la capacité et la volonté qu’il mettra évoluer son projet et à le concrétiser. Tout projet passe par plusieurs phases : 1. Le choix d’une idée 2. La réalisation du projet (analyse des contraintes, la recherche des ressources : géré les ressources matérielles et techniques disponibles) 3. Mesures datée à la création (APACHE : agence pour la création d’entreprise) interprétariat : Favoriser et valoriser l’esprit entrepreneur parmi les salariés. Chapitre 3 : Les finalités de l’entreprise La finalité de l’entreprise correspond à sa raison d’être. La finalité à un caractère permanent. Elle correspond au rôle qu’elle compte tenir dans la société.

La vocation correspond au rôle que les dirigeants entendent faire jouer a l’entreprise pour répondre aux besoins de l’environnement d’une part et à ses aspirations d’autre part. Le métier il est fonder sur le savoir faire technologique, commercial, administratif dérivant d’une culture d’entreprise Pour péter droguer, la finalité doit se percevoir comme un ensemble d’objectifs complémentaires choisis afin de maximiser la satisfaction du client. La pérennité de l’entreprise se construit donc au travers de la recherche d’une clientèle et de sa gestion La RASE englobe la

Désolé, mais les essais complets ne sont disponibles que pour les utilisateurs enregistrés

Choisissez un plan d'adhésion
responsabilité en matière Sociale : Elle doit tenir oc ôtions du personnel et 2 sur le plan de la gestion des ressources humaines.

environnement : l’entreprise est responsable des atteintes qu’elle peut porter au sol, aux eaux de surface. D’éthique : ‘entreprise doit adopter une bonne conduite et respecter les valeurs morales. Chapitre 4 : Management stratégique et opérationnel Le management stratégique correspond à l’étape de fixation des objectifs, c’est-à-dire au pilotage de l’entreprise dans son environnement futur. Ce pilotage s’effectue en prenant en compte la position de l’entreprise par rapport à ses concurrents, aise aussi les forces dont elle dispose ainsi que les opportunités de l’environnement. C’est la vision de ce que l’on veut (où on veut aller) Cette vision à long terme, prise par les dirigeants de l’entreprise afin d’assurer sa pérennité.

Elle peut concerner plusieurs domaines dont les plus classiques sont le choix des domaines d’activité, de la structure de l’entreprise, de sa gestion. Ces choix devront être cohérents avec la finalité de l’entreprise afin de délivrer un message clair et fédérateur pour l’ensemble de ses partenaires. Le management opérationnel correspond à l’exécution du plan ‘action pour atteindre les objectifs fixés : on décide d’aller quelque part (c’est l’objectif) et on choisit comment y aller (ce sont les ressources à mettre en ?ouvre). Ces choix concernant l’utilisation des ressources impliquent la coordination de tous les services de l’entreprise autour d’un objectif fédérateur.

Il faudra donc analyser en quoi des services aussi différents que les services commerciaux et administratifs, les services de gestion du personnel ou de la comptabilité peuvent être amenés, chacun leur manière, à servir un boycotte commun. Évaluation des résultats hâtée 38 aucun à leur manière, à servir un objectif commun. Évaluation des résultats : Si résultats pas atteints : action correctrice Chapitre 5 : La mesure de la performance de rentrerais Une entreprise est reconnue comme étant performante houillères atteint les objectifs annoncés ou les dépasse. Cette notion de performance de l’entreprise renvoie à celle de profit, de rentabilité et de productivité.

La performance de l’entreprise à longtemps été jugée sur les résultats obtenus, elle l’est aujourd’hui aussi sur ceux attendus. Indicateurs . Au niveau économique : Position sur le marché Dans le domaine financier : Taux d’endettement, taux de rentabilité Au plan social : Taux d’absentéisme, Bilan social Au niveau sociétés : Taux d’émission de oc 2 Robert S. Kapok et dévia P. Miroton ont proposé un nouveau système d’analyse de la performance le tableau de bord prospectif présente de façon équilibrée les indicateurs de performance en visualisant les différents aspects de la vie de l’entreprise. Le tableau de bord fournit au pilote une visualisation des informations nécessaires pour prendre les décisions adaptées à la situation.

Ces tableaux de bord se présentent comme des ententes chiffrées et régulières des principaux indicateurs et informations nécessaires pour orienter l’activité de l’entreprise selon les évolutions du marché. Le TOP (tableau de bord prospectif) se construit à partir de quatre axes complémentaires ‘ 1. L’Axe financier : Il correspond aux indicateurs traditionnels de gestion. AI permet nota l’image de performance 4 EU fondamentale. Pour évaluer sa performance, l’entreprise doit donc analyser ses processus de communication, de fidélisaient et de satisfaction du client. 3. L’axe processus interne : AI permet d’évaluer ce qui fait la rocher de l’entreprise, au niveau de son organisation aussi bien productive qu’administrative ou commerciale. 4.

L’axe innovation et apprentissage : Il concerne la performance des ressources humaines et en particulier leur capacité apporter de la valeur à l’entreprise, par leur réactivait et leurs innovations. On évaluera aussi ici la qualité du système d’information ou la motivation des salariés. Chapitre 6 : Les styles de directions rapproche de licite -Le style autoritaire (le dirigeant impose ses décisions à ses subordonnés) -Le style paternaliste (le dirigeant communique avec ses salariés, l est attentif à leur bien-être, mais parallèlement les ordres ne sont pas discutables -Le style consultatif : (Le dirigeant prend en considération les attentes des salariés.

AI les consulte régulièrement sur les choix et orientations donnés à l’entreprise, cependant c’est toujours lui qui prend la décision finale) -Le style participatif : (le dirigeant délègue une partie de son pouvoir de décision aux subordonnés ou prend certaines décisions en accord avec eux). L’échelle de licite apparaît comme insuffisante, les styles de directions ne peuvent pas se réduire à quatre approches aussi retiennes soient elles. La grille de blâme et Mouton Style 1 . 1 « laissez faire » : Situation où le management des hommes et de la production est très réduit. S stem peu efficace et faible dynamisme s FO mis sur la production. L’homme n’est présent qu’ des fin productives. Style 9. « Style intégraient » : Situation jugée comme idéale bisexuelle permet à la fois un respect des hommes et un haut niveau de production On peut aussi essayer également d’intégrer des approches encore plus réalistes avec les facteurs de contingence. D’après ministère, les facteurs de contingence qui ont une influence sur les caractéristiques d’une organisation sont: 1. L’âge de l’organisation: plus elle est âgée, plus le comportement est formalisé 2. La taille de l’organisation: plus elle est grande, plus la structure est élaborée 3. Le système technique (plus ou moins sophistiqué, automatisé) 4. L’environnement (dynamique, complexité,… ) 5.

Les relations de pouvoir (centralisé/décentralisé) Chapitre 7 : Les décisions et le processus de décisions Décision en fonction de l’objet : (agir massons) a) Les décisions stratégiques : Les décisions stratégiques correspondent à des décisions d’orientation de affective e l’entreprise, prises en réponse à l’environnement et ses mutations b) Les décisions tactiques : Les décisions tactiques permettent de gérer l’utilisation des ressources de l’entreprises afin d’atteindre les objectifs fixés par les dirigeants. (Exemple : transfert d’une partie de l’outil de production sur un autre site) c) Les décisions opérationnelles : Ce sont les décisions qui concernent l’exploitation courante de l’entreprise.

Elles doivent permettre un fonctionnement le plus efficace possible de l’entreprise dans son activité quotidienne. (Exemple : l’adaptation es quantités produites sur une chaîne de production) Décision en fonction de le décision : 6 E l’échéance de la décision : a) Les décisions à long terme : Les décisions à long terme sont des décisions qui engagent l’entreprise sur plusieurs années. Elles concernent généralement des actions sur la structure ou l’organisation. On peut difficilement les changer. Bu) Les décisions à moyen terme : Les décisions à moyen terme sont celles qui auront une incidence sur une période de 1 à ans.

Elles sont modifiables mais les corrections sont généralement coûteuses (exemple : rachat d’une nouvelle machine de réduction) c) Les décisions à court terme : Ce sont les décisions qui engagent l’entreprise sur une période inférieure à Ain. (Exemple : l’embauche d’intérimaires pour faire face à un surcroît d’activité) Décision en fonction de la prévisibilité des décisions : a) Les décisions programmables, routinières : Les décisions programmables correspondent aux situations de gestion courante de l’entreprise. Les éléments à prendre en considération sont souvent simples, répétitifs. La prise de décision peut alors se prévoir à l’avance, dés que les paramètres programmés ‘indiquent. Exemple : Le modèle de gestion prévisionnelle des stocks, dès qu’un seuil est atteint la commande de nouveau produit est envoyée. ) b) Les décisions non programmables : Les décisions non programmables sont dés décisions complexes, faisant intervenir de nombreux paramètres, souvent aléatoires. L’entreprise doit alors mettre en place un processus de décision complet. (Exemple : La décision d’intensification des investissements d’DÉFI GÎT face à la crise d’approvisionnement du gaz Russe. Les 4 étapes du processus de décision (herber sinon) 1. Identification du problème 2. Recherche de solution possible 3. Choix d’une décision et sa mise en ?ouvre 4.

Le contrôle de l’efficacité de la décision l’efficacité de la décision Chapitre 8 : Les parties prenantes et les contre pouvoirs. Les parties prenantes internes à l’entreprise. Les dirigeants : Ils peuvent privilégier leur intérêt personnel dans les actes qu’ils accomplissent au détriment de celui de l’entreprise Les actionnaires : Ils visent la rentabilité maximale de leur capitaux (recherche de dividendes et / ou de plus values en cas de revente des actions Les salariés : Ils souhaitent des conditions de travail plus avantageuses, une augmentation des rémunérations, une diminution du temps de travail, un aménagement des horaires Les parties prenantes externes. Les consommateurs : Ils aspirent à satisfaire leurs besoins, meilleure qualité , sécurité prix moins élevés , moins d’attentes -Les fournisseurs : lorsqu’ sont peu nombreux, ils prennent plus d’importance. Le non respect des délais, de la qualité, des prix a un impact amplifié sur l’organisation. ?Les institutions : Elles imposent des règles impératives (ex : fixation d’un salaire minimum) ou incitations (ex : exonération es charges pour l’emploi d’handicapés) qui pèsent sur le comportement et le fonctionnement des organisations. -Les ANGON et associations : Elle exigent la transparence des entreprises à tous les niveaux (travaillait des produits Lors de l’intervention de ces acteurs se heurtent parfois des intérêts divergents. Créer et marcha comparent l’entreprise à une coalition d’acteurs aux intérêts contradictoires.

La décision devient le résultat de négociations et de compromis entre coalitions. Le dirigeant arbitre entre les attentes parties prenantes qui EU pouvoir et influencer le mode de gouvernante de l’entreprise. La gouvernante actionnariat : L’assemblée générale permet aux actionnaires d’être informés, de contrôler les actions et la gestion des dirigeants toujours dans l’optique de maximiser la valeur des actions, le conseil d’administration exerce un contrôle de l’action des dirigeants. La gouvernante parlementaire : Les syndicats s’opposent aux décisions préjudiciables aux salariés et défendent leurs intérêts (amélioration des conditions de travail, préservation de remploi).

Les associations de consommateurs agissent collectivement pour défendre les clients dont les intérêts sont menacés. Les ANGON peuvent infléchir les décisions des dirigeants en mobilisant leurs membres en communiquant auprès du public, en appelant à des actions de boycott etc., elles constituent un contre pouvoir que les dirigeants se doivent de prendre en compte. La recherche de l’intérêt personnel : miches croire a démontré qu’il existe dans toutes les entreprises des zones d’incertitude, c’est-à-dire des instants où l’information qui sert à la prise de décision n’est pas parfaite. Les acteurs économiques vont alors essayer d’imposer dans les décisions des éléments qui ne servent plus Finistère mais leurs propres aspirations.

Comme ils n’ont pas tous les mêmes désirs, ils seront amenés à composer ou au contraire à se confronter aux autres parties prenantes. Ils pourront aussi mettre en place des alliances afin de renforcer leur position et d’influencer ainsi plus fortement la décision du dirigeant. Ils constitueront alors un contre-pouvoir datant plus efficace qu’il est organisé et structuré Thème 2 : élaborer une stratégie Chapitre 9: La notion de stratégie D’après élever chanceler, la stratégie est la détermination des buts : La notion de stratégie D’après élever chanceler, la stratégie est la détermination des tus à long terme d’une entreprise et le choix des actions et des allocations des ressources nécessaires à leur atteinte.

Stratégie délibérer : Lorsque la stratégie réalisée par l’entreprise correspond à celle qu’elle s’est fixée au préalable, on parlera de stratégie délibérer. Stratégie émergent : En revanche il arrive fréquemment qu’une évolution subite du marché crée un décalage entre la stratégie prévue et celle qui au final sera appliquée. On parlera de stratégie émergent. Elle n’est ni prévue, ni prévisible et s’adapte en permanence à la situation. Hennir ministère a ainsi estimé que les stratégies des entreprises sont le plus souvent un croisement entre ces deux types de stratégies, avec une pondération plus ou moins importante de l’une ou l’autre suivant la capacité d’adaptation de l’entreprise ainsi que la prévisibilité du secteur qu’elle occupe.