Control de gestion strategique

Control de gestion strategique

Ses travaux sont inspirés de son ancien collègue farderiez taller qui développe la comptabilité analytique, le Chronométrage, les standards, l’allocation des coûts indirects, le suivi du temps de main d’?ouvre, des machines, la gestion stocks, la rémunération à la rentabilité. Ce système influence les grandes entreprises : GAME, Général électrice. -1 . Stabilité de la performance dans le temps On fait référence à des standards, des normes de performance prédestinés : « gestion au rétroviseur ».

Fin esse, les technologies évoluent lentement et les mentalités sont marquées par le terminées (Pour alpage: l’état de l’univers est l’effet de son état antérieur et la cause de celui qui suit) Q. Information parfaite du dirigeant, profession naissante. Issu du technique, cet homme orchestre connaît tous les métiers de l’entreprise. Et Information parfaite déterminent un modèle de contrôle -3. La performance équivaut à minimiser les coûts taller opère une simplification : maximiser V-C (valeur – coûts)= minimiser C.

L’économie se caractérise alors par un marché d’offreurs (D>O), l’industrie a du mal à répondre à la demande. Les gens ne peuvent pas choisir la couleur de leur voiture). taller se désintéresse de la aval réer du certain 2 4 de leur voiture). taller se désintéresse de

Désolé, mais les essais complets ne sont disponibles que pour les utilisateurs enregistrés

Choisissez un plan d'adhésion
la valeur car il veut $réer du certain ?coût (or la valeur est hypothétique. ) ?4. Coût global= coût du facteur de production dominant=travail Référence à la ressource étalon du travail qui représente au moins du capital. Eu coût, essentiellement dus au coût du L engendre un modèle de productivité industrielle 2. Contrôle de gestion et outil comptable tayloriser – Piloter la performance équivaut à minimiser le coût du travail, donc augmenter la productivité du travail ouvrier. Invention du remontage pour assimiler un travail à un temps : fongibilité ha de travail=hl de travail) qui implique un travail répétitif et normalisé. (Absorption d’une quantité importante de main d’?ouvre non qualifiée issue de l’immigration).

Comment additionner des choux et carottes? La productivité se calcule en heures standard (équivalent temps) = produit/ heures réelles -coût. (Une usine a une capacité de x heures standard/ mois) Le levier de pilotage est la rémunération au rendement. Le Contrôleur de gestion est un inspecteur du rendement des ouvriers : Les comportements sont ils conformes à la norme redéfinie en amont, y a t il des écarts par rapport au budget? Rôle de vérificateur, inspecteur. Le pilotage est une boucle de sonneront. Un outil comptable extraverti.

Comme le contrôle de gestion, l’outil comptable se détourne du diagnostic de performance Interne. Il se concentre sur l’analyse externe prioritaire pour les partenaires financiers (banques) : données financières mesurables, priorité à l’impact immédiat, allocation des ressources présentes. On assiste parfois à une fuite en avant de la précision du chiffre, au détriment de la pertinence. Cannes : « Il faut cesser d’avoir tord avec récession pour commencer à av. 4 détriment de la pertinence. Cannes : « Il faut cesser d’avoir tord avec précision pour commencer à avoir vaguement raison. Transition : Les 4 principes tayloriser sont aujourd’hui périmés : Le marché est instable : accélération de l’innovation, ouverture la concurrence mondiale -L’information est imparfaite : avec le développement des technologies, du traitement de l’enfin, la spécialisation -La gestion de la valeur est essentielle : marché de demande : exigence de qualité, innovation et personnalisation du fait de la concurrence et de la saturation des besoins élémentaires. Compétitivité jugée sur la qualité, les délais et les coûts. Élémentaire accrue du capital et des technologies dans les facteurs de production, complications et différenciation entre les formes de travail. Comment tirer un avantage concurrentiel aujourd’hui? B. Les nouvelles données de la compétition industrielle 1. Gérer la valeur et le changement pour un diagnostic permanent C’est la valeur qui permet aujourd’hui de créer la valeur ajoutée, elle est déterminée par le marché et entretient des liens :employés avec les coûts : certains coûts ne créent pas de valeurs asphaltage, stockage) et il existe des valeurs sans coût (amabilité).

La valeur ne peut être traitée par le contrôle de gestion par une mesure comptable. De plus, elle n’est pas divisible en parts Imputables à chaque service ou employé : valeur globale. Elle se mesure par la qualité, l’optionnaire, les délais, des indicateurs non financiers pour établir un diagnostic (comme un diagnostic de santé) 4 4 concurrence, de l’évolution technologique (R. Smash, Président de SEMA : « Je ne suis pas un type qui aime changer, mais nous devons changer »), le « Changement objectif’ est préférable.

C’est une dynamique de progrès continu (le casiez japonais considère le contentement de soi comme son ennemi mortel) dans laquelle les standards ne sont qu’un point de passage. Cette philosophie nécessite . -Un diagnostic permanent même sur des micro-innovations : comprendre les causes d’imperfections, de progrès, les liens de :assaillit. La stabilité équivaut à la stagnation. Le travail doit être créatif et le temps n’est plus essentiel. ‘Le temps ne fait rien ‘affaire » (molaire). Il faut reconstruire de manière continue la norme de performance. Ai gestion d’un savoir limité et morcelé L’avenir est incertain (produit nouveau, investissement) et :emploie. « Le mieux est l’ennemi du bien » car le temps presse ! Il vaut donc mieux un chiffre imprécis mais pertinent. Le savoir est redistribué entre plusieurs acteurs de l’entreprise et pas communicable entre eux (trop compliqué ou pas envie). Alors que le manager tayloriser contrôlait tout, le manager actuel gère a performance comme un puzzle avec des savoirs formalisés et les jardins secrets de chacun: il oriente les comportements Individuels vers des objectifs concertés.

Diagnostic et pilotage Du fait de ces jardins secrets, il n’ a pas de convergence pentagone entre les grands objectifs de l’entreprise et la réalité des comportements, d’où la nécessité d’outils de communication ? -le diagnostic : l’analyse de la situation, des véritables enjeux par rapport à la stratégie : doit être partagé ?le pilotage : consiste à fixer des orientations pertinentes :aucun pour déployer la strate je sur le terrain : doit être accepté 5 4 orientations pertinentes à chacun pour déployer la stratégie sur le terrain : doit être accepté Le contrôle de gestion est une technique de dialogue qui permet -situer la cible (diagnostic) apprendre à viser (pilotage) Mais chaque tireur reste maître de la performance, la cible étant mouvante, avec un besoin permanent de dialogue. Le diagnostic : nécessite des outils d’analyse pour voir la totalité des coûts (y compris indirects), comprendre les causes (et pas este les symptômes dans un langage savant) -Le pilotage nécessite des outils qui traduisent les grands objectifs de l’organisation en comportements opérationnels, le choix d’indicateurs qui répondent aux objectifs (ils comportent toujours un message sinon sont contre productifs. ) Ces techniques de communication permanente et pertinente sur la performance s’accompagnent d’un nouveau système imposable capable de servir de base à la décision dans un environnement mouvant, orienté vers l’optimisation des coûts et une vision plus globale de ensemble de la production prenant mieux en compte les coûts indirects. C. Pourquoi les activités et les processus? De la gestion hiérarchique à la gestion par les activités et les processus Les activités sont définies par les verbes d’action qui font la vie de l’entreprise: « négocier un contrat « traiter des :amendes Il s’agit de l’ensemble des tâches élémentaires réalisées par un individu, faisant appel à un savoir-faire pacifique, homogène (en termes de coût et de performance), qui fournissent un toupet à u ou externe, à partir d’un 6 4 administratives. AI s’agit de tous les faires faisant appel à des savoir-faire. Les processus sont l’ensemble d’activités finalistes en vue d’un objectif global, un toupet matériel ou immatériel. Ces sont des machettes qui nécessitent une combinaison de faires et de savoir faire. Ex: « fabriquer un produit ». Une entreprise peut avoir 1 00 activités et 20 processus, par exemple. Chaque processus a un toupet global unique, un client interne ou externe et est renversa à l’organisation hiérarchique et les divisions fonctionnelles de l’entreprise.

La gestion par les activités découle d’une idée simple : la performance est atteinte par ce qu’on fait. Les activités, processus et la stratégie sont interdépendants. Le processus est un trait dindon entre les objectifs et le déroulement des activités. On parle d’ « organisation horizontale » par opposition à la gestion verticale ou hiérarchique. Activités verses responsabilité -Approche par la responsabilité : conception hiérarchique. Qui est responsable, rend des comptes? Logique d’amélioration des Individus et de récompense/punition. Approche par les activités : Que fait-on? Comment? C’est un moyen d’identifier le bon interlocuteur. Logique d’apprentissage sélectif et d’amélioration des processus. Contrôle de gestion par la responsabilité : Allocation statique d’enveloppes prédestinés et contrôle budgétaire de la consommation des ressources, le responsable étant attentif à la maîtrise de ses moyens et pouvoirs. Le système de comptabilité analytique absorbe les coûts indirects. L’entreprise est une « Machine à allouer et utiliser les ressources Les hommes sont détenteurs de ressources, pour séquelles ils doivent rendre des coma tes ?contrôle de gestion par point de départ n’est 4 comptes -Contrôle de gestion par les activités : Le point de départ n’est plus la ressource, mais l’objectif stratégique et la maîtrise dynamique des processus. C’est l’analyse des activités et des facteurs de performance qui détermine l’utilisation rationnelle de la ressource.

L’entreprise est une  » Machine à réaliser des objectifs stratégique » Les hommes sont détenteurs de savoirs opérationnels pour faire progresser la performance. 2. L’activité : support de la démarche de performance Les activités sont la base du diagnostic et de l’analyse car ce sont elles qui gênèrent les facteurs de performance et de contre- performance, consomment des ressources, gênèrent des coûts. – Les activités sont la base du pilotage car le déploiement de la stratégie dans l’entreprise consiste à orienter l’activité de chacun, c’est à travers cette dernière qu’on obtient des résultats, qu’on met en musique les objectifs. Activité est le support « naturel » de la mesure des coûts et de la performance ?Homogénéité de l’activité sur les plans des coûts et de a performance : les indicateurs de performance sont des Indicateurs déclivité Universalité du concept d’activité dans l’entreprise : tous les employés «font » quelque chose Robustesse de l’activité par rapport à une organisation mouvante (gestion de projets, rectifications) Nécessité de continuité du contrôle de gestion pour effectuer des comparaisons dans le temps, des prévisions, fournie par les activités et les compétences de base qui sont stables. Cohérence des activités et des savoirs : L’activité est le lieu naturel de la mise en ?ouvre de savoirs qui deviennent des savoir- faire, donc le cadre de l’apprentis e et du progrès continu.

lue de rencontre rare et sou mimique et le social 8 4 rouges continu. Lieu de rencontre rare et souhaitée entre l’économique et le social (analyse du travail, planification de la qualification, gestion prévisionnelle de l’emploi) dans l’entreprise. Complémentarité de l’approche par les processus: planification et coordination : « l’ingénierie des processus » technologiques ou de gestion permet de maximiser la performance des activités Interdépendantes dans l’organisation. Pourquoi n’ t on pas adopté plus tôt cette approche? La simplification de la gestion étalonneraient était acceptable à l’époque elle correspondait au fonctionnement de l’économie.

De plus, la gestion par les activités nécessite un stockage et un traitement de l’information impossibles à l’ère pré informatique. D. L’analyse et la description des activités : préalable essentiel de la gestion par les activités 1. L’analyse des activités L’identification et le découpage des activités constituent une étape cruciale qui structure l’information de gestion pour une période longue. Il s’agit de décrire telles qu’elles sont réellement et non pas telles qu’elles devraient l’être (planification, norme). Il faut connaître sa destination avant de se lancer sur la route homme le rappelle le chat à lice au pays des merveilles !

Les objectifs définis et futurs de l’entreprise doivent donc être formulés clairement pour opérer des choix entre robustesse, polyvalente et simplicité des activités, et permettre la conduite d’un projet collectif (partage du savoir, acceptation du pilotage) ui peut être l’occasion d’échanges fructueux. -Recensement des sources d’information pour gagner du temps et créer une cohérence avec les démarches passées :organigrammes, fiches de poste, découpage budgétaire) ?Phase d’analyse exhaustive (200-300 activités) : complémentarité 9 4 découpage budgétaire) Phase d’analyse exhaustive (200-300 activités) : complémentarité de la démarche « top don » (cohérence autour des enjeux principaux) et de la démarche « bouton up » (connaissance de la réalité du terrain et mobilisation des personnels. Outils : Réunions d’explication, interviews, questionnaires, observation d’un service sur une période donnée, automnales :feuille de route), outils de indemnisation : diagrammes de flux matériels et d’information : montrent les liaisons entre activités et processus), dictionnaires d’activité préexistants. Élaboration d’un modèle cadre des activités autour de 3 trames sébiles : l’organisation (méthode acceptée, mais qui ne corrige pas les défauts de l’organisation, pas de liaisons entre activités)/ le découpage fonctionnel, par métiers qui peuvent être répartis au sein de plusieurs services (méthode structurée mais complexe, pas de liaisons entre activités)/ les processus (méthode la plus difficile mais plus cohérente : structuration autour des toupets stratégiques, met en évidence les relations entre les activités, avec les objectifs, le facteur temps).