Contribution Du Turn Over A La Gestion Des Ressources Humaines 1

Contribution Du Turn Over A La Gestion Des Ressources Humaines 1

PLAN INTRODUCTION I- PRESENTATION DE LA GESTION DES RESSOUCES HUMAINES ET TURNOVER A- LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET SES OBJECTIFS Définition 2- Objectifs B- LE TURNOVER – Définition 2- Calcul et intérêt 3- Causes 4- Effets positifs et n l- IMPORTANCE DU RESSOURCES HUMAI 1- Relations entre le t humaines 2 p g STION DES s ressources 2- Mesures de gestion du turnover CONCLUSION Toute entreprise pour son bon fonctionnement nécessite de nombreuses ressources telles que les ressources organisationnelles, financières, informationnelles, relationnelles et surtout un bon maintien d’un personnel dynamique et qualifié.

Bon nombres de ces personnels qualifiés désirent à un moment donné quitter l’entreprise ou désirent être muté pour plusieurs raisons ce qui augmente le rythme de rotation du personnel. Dès lors une question fondamentale se pose En quoi le rythme de cette rotation contribue à la gestion dudit personnel ?

Notre exposé s’attèlera dans un premier temps à présenter la gestion entreprise de disposer de ressources nous pouvons identifier : recrutement, la rémunération, Pévalua3tion ou appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois des compétences et des carrières, a formation, la et négociation avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, la mobilité (incluant le licenciement)…

La GRH a pour objectifs principaux : D’attirer pour

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l’organisation des candidats qualifiés De maintenir dans l’entreprise des collaborateurs qui lui apportent une valeur ajoutée correspondante à ses besoins D’accroître la motivation du personnel De favoriser le développement personnel des travailleurs tout en œuvrant pour l’atteinte des objectifs organisationnels De maintenir un rapport favorable entre l’apport du personnel et son coût D’assurer un équilibre adéquat entre les aspirations du personnel t les réponses apportées par l’entreprise De veiller au respect des lois et règlement touchant les domaines de ses compétences (embauche, rémunération, sécurité au travail, droit à la personne etc… ) Ces objectifs serviront de base pour établir un lien entre le turnover et la grh 1- Définition La rotation de l’emploi (également, turn-over prononcé / tœd. no. vœg/ en français et /’ta:nauva/ en anglais) ou renouvellement du personnel (labor / labour turnover ou employee turnover en anglais) est un indicateur décrivant le rythme de renouvellement des effectifs dans une organisation. C’est aussi un indicateur de l’état de santé de l’organisation, lié indirectement à finsatisfaction des employés.

Contrairement à une idée répandue, le taux de turn-over ne prend pas en compte uniquement les démissions mais aussi les autres forme 20F 12 turn-over ne prend pas en compte uniquement les démissions mais aussi les autres formes de fins de contrat (licenciements, ruptures amiables… ). Le turnover définit, il revient de passer à sa détermination. Détermination du taux de roulement La rotation de l’emploi est la demi-somme (ou la moyenne) du ombre de salariés partis et du nombre de salariés arrivés au cours d’une période donnée, divisée par le nombre initial de salariés en début de période (mois, trimestre, année). Un autre mode de calcul souvent rencontré est le rapport du nombre de départs à l’effectif total.

Ce calcul fait l’hypothèse implicite que l’effectif global reste stable et que les départs sont remplacés dans un rapport un pour un. Exemple : Une société en 2006 regroupe 100 salariés au 1 er janvier. Pendant l’année 2006, 10 sont embauchés et 5 quittent la société. La rotation de l’emploi sera = (10+5)/2 / 100 soit 7,5% Après avoir effectué ce calcul de taux de roulement, le responsable RH doit rester prudent sur l’interprétation de ce pourcentage car tout dépend du secteur dans lequel évolue l’entreprise. Intérêt de l’indicateur de rotation de l’emploi La rotation de l’emploi est un indicateur important pour les ressources humaines et en psychologie du travail.

Il donne une indication synthétique de l’ampleur des mouvements de personnels dans une organisation, ainsi que des coûts associés au départ et à l’arrivée de ces personnels. « Ce n’est pas parce qu’un collaborateur est content qu’il va écessairement rester, ni parce qu’il est mécontent qu’il va nécessairement partir. » Les causes d’un turnover sont diverses et variées. Elles peuvent être liées ? 30F 12 Les causes d’un turnover sont diverses et variées. Elles peuvent être liées à l’activité elle-même, aux différents aspects relationnels, aux possibilités d’avancements limitées, aux carences en matière de formation ou encore, à la rémunération.

L’activité En effet, l’activité liée à la fonction peut devenir rébarbative, ennuyeuse et ne plus donner satisfaction à l’employé. Auquel cas, l s’agira au responsable de service/département de trouver une solution qui puisse satisfaire tant le collaborateur que l’employeur afin d’éviter une démission supplémentaire engendrant des coûts supplémentaires car il est très rare qu’un collaborateur se satisfasse d’un travail monotone, dénué d’originalité et d’intérêt. L’ambiance Con sous-estime souvent les aspects relationnels sur les lieux de travail. L’ambiance, les supérieurs, les collègues sont des critères décisionnels pour un personnel. ne atmosphère agréable, un bon contact tant horizontal (collègues) que vertical (supérieurs iérarchiques) aura plus d’impacts positifs sur la motivation du personnel et son envie de rester au sein du team en question. un chef de département possèdera un groupe plus soudé et plus motivé s’il arrive à créer une osmose, une bonne ambiance de travail au niveau de son équipe qu’un responsable négligeant son rôle de manageur. Quant à l’environnement de travail comme la flexibilité ou l’accessibilité, l’image de la société, il constitue aussi un des facteurs décisifs pour un employé. La flexibilité pour améliorer le bien-être et le confort des employés, une certaine souplesse s’impose.

L’on parle ici tant d’une souplesse au niveau des tâches à effectuer q 4 2 s’impose. L’on parle ici tant d’une souplesse au niveau des tâches à effectuer qu’au niveau horaire par exemple. Un cadre de travail trop strict peut démotiver et agacer un employé au point de le voir quitter subitement l’entreprise. par exemple ? A chaque congé spécial qu’un employé demande, il lui faut faire le tour des responsables de l’entreprise pour obtenir un accord ? Un horaire trop strict qui empêche l’employé d’organiser ses loisirs à sa guise ? Un responsable étouffant qui ne permet pas l’épanouissement e son équipe par un management trop affirmé et omniprésent.

Description de fonction Une cause qui peut paraître anodine, mais qui somme toute, a une grande importance sont les descriptions de poste. En effet, un turnover excessif peut aussi être dû à un cahier des charges et une description de poste inefficacement élaboré, mal adapté ou mal formulé. L’employé étant dans le flou au niveau de ses tâches pourrait se démotiver, et dans certains cas extrêmes, être mécontent et quitter la société. Plan de carrière insuffisant Puis, sauf rares exceptions, chacun de nous aspire à une ?volution professionnelle. Une entreprise qui ne pourra garantir de plan de carrière attractif à ses employés ne pourra prétendre baisser son taux de turnover.

Les collaborateurs se sentant limités au niveau de leur carrière s’orienteront sûrement vers d’autres employeurs plus à même de satisfaire leurs ambitions car, de nos jours il est impensable de vouloir planifier sa carrière dans la même entreprise avec les mêmes fonctions, comme c’était le cas pour les générations précédentes. La rémunération Enfin, beaucoup de PME sont tentées de croire que la rémunération est 2 précédentes. émunération est la cause principale du départ de leurs employés. Après étude, il n’intervient pas en priorité. Cependant, elle garde toute son importance surtout chez les jeunes, pour lesquels, le montant net en poche joue un rôle souvent décisif.

Néanmoins, ce facteur est encore assez tabou mais tout laisse à croire que l’argent reste tout de même un facteur de départ si, pour les mêmes fonctions, les mêmes responsabilités, la personne peut gagner 500 ou 600 francs de plus dans un autre établissement. 4- Effets positifs et négatifs Parmi les points positifs de départs volontaires, on peut relever otamment . – dynamisation, stimulation — idées nouvelles, remise en question par les nouveaux collaborateurs des façons de faire traditionnelles – Connaissances ou techniques plus récemment acquises – Motivation des nouveaux venus et effet de contag on Effet sur la moyenne d’âge (évite un vieillissement des effectifs) — Réduction d’effectifs sans licenciement, si besoin est.

En revanche, les effets indésirables d’un fort turn-over sont bien connus — Perte de savoir, de compétences, d’expérience – Coûts liés au remplacement, à la mise au courant, à l’intégration des nouveaux collaborateurs ?? temps consacré au remplacement, à la mise au courant, ? l’intégration des nouveaux collaborateurs – Surcoûts pour attirer des collaborateurs rares (recrutement, rémunération) Effort supplémentaire pour la mise à niveau s’il y a moins bonne adéquation entre les com étences nécessaires et les compétences disponibles 6 2 Efficacité moindre pendant la période d’intégration d’un nouveau venu – Mauvais retour sur investissement des moyens de formation engagés à l’intention des partants Pénibilité accrue pour ceux qui restent — Sous-effectifs temporaires ou durables – Détérioration du climat Fragilisation de la culture d’entreprise (impossibilité de développer une culture forte, cohérente et manque d’adhésion ? cette dernière) – Moral en baisse chez les collaborateurs qui côtoient continuellement des collègues en partance, c’est-à-dire dont les motivations et les intérêts sont focalisés sur leur avenir hors de Dans ces conditions, c’est l’aptitude de l’entreprise à réaliser pleinement sa mission, à atteindre ses objectifs, qui est alors en Il- IMPORTANCE DU TURNOVER A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 1- Relations entre le turnover et la gestion des ressources Dans l’optique d’atteindre les objectifs à savoir : attirer pour l’organisation des candidats qualifiés ; maintenir dans l’entreprise des collaborateurs qui lui apportent une valeur ajoutée correspondante à ses besoins et enfin accroître la motivation du personnel, l’entreprise aura pour défi de maitriser son taux de rotation du personnel au fin de fidéliser ses collaborateurs les meilleurs et aussi d’apporter du sang neuf pour l’entreprise lorsque besoin se fera sentir. – Mesures de gestion du turnover(mesures de fidélisation du personnel) La notion de fidélisation ne saurait être abordée sans se pencher ur un ensemble de comp ividuel en interaction 2 et dont découle la fidélité à l’entreprise, elle-même permettant l’atteinte d’une meilleure performance et d’une qualité de service accrue. Abordons brièvement ces 4 notions que sont . • la Motivation • la Satisfaction • l’Engagement • l’Attachement. Qu’est-ce qui nous motive, qui nous pousse en avant ? Grande question à laquelle des décennies de recherches et d’études n’ont pas apporté de réponse toute faite, tant il est vrai que la motivation n’est pas un état permanent, statique, une caractéristique individuelle sans rapport avec l’environnement. On pourrait la définir comme un processus qui fait naître l’effort pour atteindre un objectif et qui relance l’effort jusqu’à ce que l’objectif soit atteint.

Quant à la notion de satisfaction, elle nous renvoie naturellement aux théories des besoins, et notamment à la pyramide de Maslow, mais peut-être plus encore aux facteurs intrinsèques ou motivationnels développés par Herzberg, pour qui il n’y a pas de hiérarchisation des besoins, mais un état de satisfaction ou de non-satisfaction. Ces facteurs motivationnels sont liés à la tâche elle-même et au sentiment d’épanouissement éprouvé au ravers de la réussite, la considération, le travail lui-même, les responsabilités et l’avancement. La notion d’engagement est fortement liée à un sentiment d’appartenance et d’identification à l’entreprise. On se sent émotionnellement lié et on est disposé à œuvrer pour la relation. Cette identification se développe également vers l’extérieur, ce qui engendre une image positive de Pinstitution.

De cet engagement découle finalement un plus fort attachement engendrant moins de comportements de rupture (démissions) com B2 découle finalement un plus fort attachement engendrant oins de comportements de rupture (démissions) comme de comportements de dérobade (arriver en retard, pauses prolongées, micro-absentéisme). Mais qu’est-ce qui va déterminer que je m’attache ou non à l’entreprise ? Si, là encore, de nombreux paramètres entrent en ligne de compte, tant au niveau intrinsèque qu’extrinsèque, il ne faut pas négliger l’importance des conditions-cadre et de leur équité. Car si je juge mes conditions de travail comme injustes, non équitables, je ne m’attache plus et je pars ! Les piliers Penchons-nous maintenant sur les principales composantes de la idélisation, que l’on peut représenter schématiquement par des piliers qui soutiennent l’édifice.

La fidélisation peut être portée par 5 grands piliers que sont : les conditions-cadre la confiance & la réciprocité la conformité & l’appartenance l’autonomie & les responsabilités l’identité & le statut. Is reposent sur des bases que constituent les besoins fondamentaux de l’être humain tels qu’avancés par Maslow, représentés de manière chevauchée, dans la mesure où les frontières entre ces 5 besoins sont relativement ténues. Voyons ceci plus en détails : Conditions-cadre Conditions de travail : Rétribution équitable en matière salariale (système d’évaluation des postes tenant compte de l’évolution des compétences) — Flexibilité des horaires — prise en compte de la pénibilité et mise en place de mesures de compensation.

Bien qu’elle ne puisse pas forcément être effacée – car elle fait partie intégrante de certaines fonctions – une prise de conscience du phénomène et l’aménagement de mesures de confort peuvent permett prise de conscience du phénomène et l’aménagement de mesures de confort peuvent permettre de le rendre plus supportable – distinction entre le stress inhérent à certaines fonctions – rgences, soins intensifs – et le burn-out (équilibre entre VIe privée et professionnelle. ) Confiance & Réciprocité Centreprise doit être considérée comme digne de foi et agir dans l’intérêt des collaborateurs. Il devrait en résulter le sentiment d’une obligation réciproque. On parle ici notamment de : • Confiance • Respect mutuel • Equité au sens général. Conformité & Appartenance Les intérêts et valeurs doivent être partagés et il convient de créer un climat social dans lequel les collaborateurs aient le sentiment d’être utiles et intégrés à l’entreprise.

On trouve ici les notions de . ?? Intérêts & Valeurs • Intégration (dans une entreprise, une équipe) – dans le sens de « valeur partagée » • L’écoute (comme préalable à la construction d’une valeur partagée). Autonomie & Responsabilité • Le degré d’autonomie • La collaboration en se penchant à la fois sur : — la qualité des rapports avec l’équipe et la hiérarchie ainsi que — la qualité de l’encadrement et le leadership. • Le développement professionnel et la carrière. dentité & Statut • Identification (au métier, à l’entreprise) Lorsque l’on parle d’identification il convient de distinguer : – l’identification interne : l’ 0 2