Coco

Voudrais exprimer tout d’abord ma profonde gratitude à ma directrice de thèse, Madame lauréate assiégeait, Maître de Conférences, pour sa gentillesse, sa disponibilité, son soutien sans faille, ses riches conseils et ses exigences de rigueur. Elle a toujours su trouver les mots justes pour me motiver et me donner l’envie d’avancer dans ma réflexion. Qu’elle sache aussi combien j’ai été touchée par la confiance qu’elle ma toujours accordée, et ce, depuis qu’elle a accepté il y a cinq ans de diriger mon mémoire de DE. 2 FO soutenue et encouragée dans la voie de la recherche et ce, depuis l’année de DE.

Les quatre études de cas n’auraient pu avoir lieu sans le concours de nombreuses personnes. Je remercie particulièrement Messieurs jacquet Gros (Directeur du site ABÎMA nicéen guide et du centre de solutions e- business), jacquet confond (Directeur de PP opiniez délecte Solutions), Marc pelleté (Directeur scientifique d’ARRACHERA) et son successeur poil Chapelle, ainsi que Jean-miches bercé (Directeur technique de THÈME), d’avoir facilité la réalisation des nombreux entretiens menés dans leur société, et pour les démarches accomplies, rendant ainsi ce travail possible.

Mes remerciements et ma gratitude vont également à toutes les personnes que j’ai pu interviewer. Je les

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remercie de m’avoir accordé de leur temps et d’avoir partagé avec moi leurs expériences et réflexions sur le sujet de cette thèse. Ce travail de thèse a été également occasion de nombreuses encontre avec des personnes venant d’horizons divers. Je les remercie pour leur soutien, leurs nombreux conseils et leur amitié. Je remercie particulièrement daurade moissonner (Professeur-assistant du Groupe super de oc Montpellier).

Qu’elle sache que je n’oublierai jamais tout ce qu’elle a fait pour moi. Merci également à cita angle (Docteur en sciences de gestion), cécité arbre (Maître de Conférences à l’Université de Nice-saphir antipodes), grenadine quêtent (Directrice de applicateur PACK-EST), et hésitante moissonner (décolorante à l’Université de Nice-saphir antipodes), op é la tâche délicate et 3 FO ‘ont permis d’effectuer des modifications qui ont grandement amélioré la qualité de la thèse.

Les insuffisances de forme qui demeurent me sont bien sûr pleinement imputables. J’ai également une pensée amicale pour bénédictine altérer, avec qui j’ai vécu les derniers moments de doute de la thèse. Enfin, je ne pouvais conclure sans remercier ma famille et mes proches, qui m’ont apporté leur soutien et leur affection tout au long de la recherche. Je tiens tout particulièrement à remercier mon mari, germe.

Je le remercie pour avoir toujours autant cru en moi, pour avoir été un soutien constant dans ce travail et pour a tendresse, à la fois réconfortante et motivante… Antibes, le 9 octobre 2006 SOMMAIRE INTRODUCTION GÉNÉRALE PREMIÈRE PARTIE : LE CADRE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE CHAPITRE 1 : LE MANAGEMENT DES COMPÉTENCES 9 10 1 . 1. L’approche « classique » du management des compétences : analyse des différents niveaux du concept de compétence 12 4 FO CHAPITRE 4 : CHOIX MÉTHODOLOGIQUES ET DÉMARCHE GÉNÉRALE DE LA RECHERCHE 179 4,1.

Nos choix épistémologiques et méthodologiques 181 4. 2. La sélection des cas 192 4. 3. Le recueil des données 203 4,4. Préparation à l’analyse des données 214 4. 5. Validité et fiabilité de la recherche 31 CHAPITRE 5 : PRÉSENTATION DES CAS ÉTUDIÉS 238 5. 1. ABÎMA 239 5. 2. HALTE[-PACK ? épanouissement » : « un innovateur au service des innovateurs » . « satisfaction, réactivait et S FO 475 Introduction générale N TRADUCTION ORALE L’environnement des entreprises est marqué par de profondes mutations.

En effet, les entreprises doivent faire face à deux principaux défis : d’une part, l’exigence de réactivait face à une monopolisation des marchés, à une intensité concurrentielle croissante et au pouvoir grandissant des clients, et d’autre part, un fort développement des technologies de ‘information et de la communication favorisant les échanges tant à l’intérieur d’une organisation qua l’extérieur (louera, 1996 ; kalis & al. , 2000). Dans cet environnement, de « nouvelles » formes régionalisations sont apparues, parmi lesquelles l’organisation par projetés.

Cette dernière correspond à une recherche de transversales, qui marque les organisations contemporaines (loyer, 1996). Elle apparaît comme une forme appropriée pour répondre au développement de produits et services de plus en plus complexes, aux attentes des clients, à l’instabilité de l’environnement, ou encore à la nécessité d’apprentissage en empesé réel (étourneau & ériger, 1995 ; body, 2000). C’est ainsi qu’aujourd’hui, le fonctionnement par projets s’est étendu à toute l’économie aussi bien publique que privée, gagnant toutes les industries, les services et le secteur associatif (rayer, 2005).

En guise d’illustration, l’entre risée ABÎMA (International Business Machines) était 6 FO solutions informatiques. Devant cette réorientation stratégique, la principale conséquence fut la mise en place, au milieu des années 1990, d’une organisation transversale innovant : l’organisation par projets. La préposition « par » introduit l’idée que le mode projet est le ode de fonctionnement normal d’une organisation, l’entreprise étant alors entièrement structurée autour des projets qu’elle réalise (garer, ha).

Dans ce contexte de renforcement des organisations par projets, la question du management des compétences devient aujourd’hui un enjeu clé aussi bien pour les entreprises que pour la recherche en sciences de gestion. Le management des compétences et l’organisation par projets sont deux réalités sur lesquelles les entreprises investissent afin de devenir, ou rester compétitives. Il s’agit pour les firmes de gérer conjointement le développement des compétences et le développement de réduits et services innovant.

Toutefois, la rencontre de ces deux logiques ne se passe pas sans difficulté et peut être source de nombreuses discordances. Tout d’abord, cette articulation est délicate du fait que le management des compétences et l’organisation par projets se déploient sur une temporalité d’apprentissage différente. Alors que les compétences demandent du temps op t se développer, a FO distincts. Les projets sont finalités sur un produit, un service ou une technologie. A priori, ils ne sont pas motivés par le développement de compétences pouvant servir à d’autres projets.

Pourtant, le vallonnement des projets passe par le développement des compétences. En effet, les projets de demain s’appuieront sur le maintien et le renouvellement des compétences d’aujourd’hui. Dès lors, il est important de penser simultanément le management des compétences et le management des projets, et de développer des interactions entre ces deux pôles. Ces ainsi que nous considérons que l’articulation entre ces deux logiques est fondamentale pour assurer la pérennité de l’entreprise, en lui permettant de maintenir et de renforcer ses compétences, de gagner en efficacité et d’accroître sa capacité d’innovation.

Dans la gestion de son activité de développement de produits et services au moyen de projets, l’entreprise va donc s’engager dans la recherche d’un équilibre délicat entre le développement de ses compétences et le management de ses projets. 2 Nous entendons par « management des compétences l’ensemble des actions ménageries engagées par une ou des organisation(s) afin de gérer et de développer les compétences. Le terme « développer » est employé dans un sens large.

Il renvoie autant à la création d’une nouvelle compétence qu’au maintien d’une compétence déjà existante. 8 FO exigences ménageries. En fait, pendant longtemps, cette articulation a consisté en des pratiques locales d’entreprises, et un sujet en marge des travaux de recherche en gestion. D’un côté, les travaux sur le management des compétences ne s’intéressent que marginalement à la gestion de projet, notamment en considérant les équipes projets comme des lieux d’expression des compétences collectives.

D’un autre côté, le management de projet ne traite pas directement de la création et du développement des compétences. Comme le souligne bien mammouth-juin (1998), les recherches sur le management de projet ont surtout concerné la coordination des activités des différents acteurs du projet et l’intégration de leurs contributions pour atteindre le résultat escompté, dans le budget et les délais souhaités. Ces recherches ne s’intéressent pas aux compétences nécessaires au développement des projets : « elles les considèrent comme un acquis disponible » (bidet, p. 06). Ce n’est que depuis peu que le couplage entre le management des compétences et le management de projet est au c?Ur des recherches (bien mammouth-juin, 1 998 ; pardonnais, 2000 ; charrue-debout, 2000 ; ferme, 2000 ; garais & humain, 2000 ; charrue-debout & modeler, 2001 ; dansées, 2002 ; muscs, 2005). Toutefois, même si ces travaux reconnaissent la nécessité de l’articulation entre management des compétences et organisation par projets, ils apportent peu de spécification de sa réalité.