1 1. 1. 1. Definition du concept logistique Definir la logistique en tant que telle n’est pas une chose aisee car, les definitions de la logistique il y en a presque autant que les logisticiens auteurs et doctrinaires du domaine. Nous allons tenter d’approcher le concept via plusieurs definitions ; « Le mot logistique evoque la facon dont l’homme s’organise pour porter son fardeau dans sa vie et dont il utilise les moyens qu’il peut reunir pour y parvenir ».
L’association francaise des logisticiens d’entreprises considere que la logistique est l’ensemble d’activites ayant pour objet la mise en place au moindre couts d’une quantite determinee d’un produit a l’endroit et au moment ou la demande existe. Elle est la science des flux, elle recouvre l’ensemble des moyens, des techniques et des methodes qui permettent un ecoulement rationnel et economique des flux des produits et des matieres depuis leurs sources d’approvisionnement jusqu’a leur endroit de consommation.
La logistique renforce donc la competitivite d’une entreprise en reduisant les couts lies au transport, a la manutention, au stockage, et aux operations d’apres vente, tot en esperant et assurant un service de qualite. 10(*) Pour MANSILLON, « La logistique est l’ensemble des taches qui concourent a reguler les flux physiques l’interieur
CHRISTOPHER Martin definit « la gestion logistique ou logistique comme etant le processus de planification, d’implication et du controle de l’efficacite et de l’efficience des flux des biens et services, de leur point de depart a leur point de consommation, pour la finalite de se conformer aux besoins et desirs du client 13(*)». La logistique existe pour satisfaire les besoins et desirs des clients, en facilitant les operations de production et celles de Marketing de la firme. MUTAJOGIRE J. B. a definit comme etant « un processus de gestion strategique du mouvement et du stockage des matieres, pieces detachees et produits finis depuis le fournisseur, a travers l’entreprise et poursuivre jusqu’au consommateur14(*) ». A ce niveau strategique, les gestionnaires logistiques cherchent a realiser un niveau satisfaisant de service a la clientele a travers une competence certaine sur le plan des operations regulieres. Tout cela a un cout moindre, car aujourd’hui le probleme cle est le balancement entre les attentes des consommateurs en terme de produit et les couts des depenses, de maniere a atteindre les objectifs de la firme.
RAMA RAO montre encore que la logistique est l’ensemble d’activites se deroulant dans une entreprise, a partir du moment ou les produits finis sont disponibles jusqu’a leur livraison au consommateur15(*). Ceci inclut donc l’emmagasinage des produits finis, leur entreposage, leur emballage logistique et leurtransport. L’auteur resume ainsi dans le schema ci-apres. 2 1. 1. 2. 1. Importance de la logistique La logistique a pour objectif d’assurer, dans les meilleurs delais et dans les meilleures conditions, la circulation du produit de l’entreprise vers le client.
Cette fonction doit, pour cela remplir un certain nombre des missions20(*). « Informer le service de production sur les quantites a fabriquer a moyen terme en lui fournissant des previsions de vente fiable, Informer le service de production sur les quantites a fabriquer a court terme par une communication rapide des donnees concernant les commandes a traiter ; Disposer du produit demande par le client, en d’autres termes gerer les stocks ; Acheminer le produit vers le client, c’est-a-dire assurer leur transport et leur livraison et
Assurer le bon fonctionnement du produit par la mise en place d’un certain nombre des services » 3 1. 1. 4. L’optimisation des taches logistiques MANSILLON & Ali. Montre que l’optimisation des taches logistiques consiste a reduire le plus possible le cout de ces activites, tout en assurant le meilleur service aux clients22(*). Tout ceci est facilite par un moyen de transport efficace au niveau d’approvisionnement des matieres premieres et au niveau de la distribution de ses produits finis. Le cout de la logistique peut etre assure par une somme des elements suivants : E : Cout de fonctionnement des entrepots
L : Cout de livraison S : Cout de stockage V : Cout des ventes manquees (marges perdues) CC : Cout total de la logistique 1. Cout de l’entreposage Il depend du nombre d’entrepots, de leur localisation et de la gestion des surfaces de stockage. Le cout de l’entreposage diminue avec le nombre d’entrepot, la taille du marche de l’entreprise, le nombre et l’eloignement des points de vente a desservir. Cout d’approvisionnement Une organisation rationnelle des surfaces et des procedures d’entree, de rangement et de sortie des produits conduit a reduire sensiblement le cout de l’entreposage.
Seule une organisation rationnelle permet d’assurer, de facon satisfaisante, les trois fonctions suivantes : la reception, le stockage, la sortie (avec eventuellement la preparation des commandes). 2. Le cout de transport L’entreprise peut soit faire appel a un transporteur, soit creer sa flotte de transport, le cout de transport depend de la nature des produits (poids, volume, denrees perissables, fragile ou dangereuses) du nombre et de la dispersion des clients, des performances des vehicules de transport.
Aujourd’hui, afin d’optimiser la fonction transport, les logisticiens ont developpe la notion de tracabilite. Il s’agit a tout moment de savoir ou se trouvent les produits. Ex. L’entrepot Coca Cola de la region parisienne, ou se charge et se decharge un camion toutes les six minutes utilise ce systeme. 3. Le Cout de stockage Il se decompose de deux elements : Le cout d’acquisition du stock (recherche&choix du fournisseur, passation des commandes, suivi des commandes), le cout de possession du stock (interet du capital « immobilise dans le stock, assurances, obsolescences et deterioration du produit).
Chez EAI, on limite au maximum les niveaux du stockage en se referant a l’identification des besoins des differentes entites V. 4. 1. Fonction achat centralisee ou decentralisee. Afin d’assurer le pilotage de la fonction achats, les entreprises ont le choix entre trois principales structures qui sont : l’organisation centralisee, l’organisation decentralisee et l’organisation combinant centralisation et decentralisation.
L’organisation de la gestion des achats constitue un facteur important de la competitivite des entreprises. Elle se caracterise generalement par de nombreuses variables au nombre desquelles la latitude dans les prises de decisions ou le degre de centralisation ou decentralisation des activites liees aux achats et qui represente un facteur determinant non seulement de son efficacite, mais aussi de celle de l’organisation generale de l’entreprise.
Aussi, il n’est pas etonnant de constater l’interet accorde a l’analyse du degre de Centralisation et/ou de la decentralisation de la gestion des approvisionnements et des achats. La centralisation de la fonction approvisionnement apparait a bien des egards comme un choix d’organisation pouvant le mieux assurer la coherence du fonctionnement des diverses activites et/ou domaines de l’entreprise et ce, grace a un meilleur controle de l’action et des resultats.
Dans le cas de la decentralisation, il s’agit de placer les centres de decisions a proximite des organismes d’execution, quitte a les multiplier autant que necessaire pour assurer a l’organisation l’efficacite maximale ; par ailleurs, la centralisation consiste a reduire les centres de decisions a un nombre minimal et a les localiser a proximite de la direction generale. La centralisation et la decentralisation apparaissent ainsi comme deux etats organisationnels extremes entre lesquels existe une espece de « zone grise » constituee de multiples combinaisons possibles de centralisation et decentralisation des activites liees aux achats.
Le choix du degre de centralisation est a l’evidence capital puisqu’il determine la configuration organisationnelle de l’entreprise. Il va de soi que la tendance a la centralisation de quelques activites de la fonction achats releve dans certaines entreprises de la volonte de faire face aux penuries de matieres premieres, et aux fluctuations des prix sur leurs marches amont. En plus du fait qu’elle se justifie souvent par le aut degre de competences requises pour la negociation avec les fournisseurs, la centralisation permet par ailleurs aux entreprises d’eviter la concurrence entre leurs differentes unites, et consequemment, donne a celles-ci la possibilite de realiser des economies substantielles. En effet, la centralisation des besoins d’achats confere a l’entreprise un pouvoir d’achat (et donc de negociation) accru aupres de ses fournisseurs et conduit generalement entre autres a l’obtention des remises sur quantite et d’autres conditions avantageuses telle la livraison sur demande qui evite de multiplier les stocks.
D’autres facteurs tels le renforcement du controle qualite des matieres ou le developpement des relations strategiques avec les fournisseurs peuvent faire que l’entreprise ne puisse resister a l’attrait que representent les gains sous-jacents a la centralisation de certaines activites. Certes, ces multiples facteurs expliquent largement les choix differencies des entreprises en matiere de centralisation ; cependant, demeure la question de savoir laquelle des systemes centralise et decentralise est la plus efficace.
Il n’y a donc pas a cette question de reponse tranchee qui recueille l’assentiment general. Quelques auteurs en theorie des organisations ont reserve une place importante aux questions touchant au niveau relatif auquel les decisions sont prises dans les entreprises ou les organisations le relevent au moins implicitement. Gelinier6(*) (1968) souligne ainsi par exemple « … qu’au niveau d’une entreprise, la competitivite resulte d’abord de l’application d’un management moderne caracterise par le principe de decentralisation7(*) ».
Meme si Mintzberg8(*) (1979) estime pour sa part que le probleme de la centralisation (ou de la decentralisation) de la decision au sein de l’entreprise demeure probablement le sujet le plus confus de la theorie des organisations, il n’est de doute que ceci tient au role determinant qu’est cense jouer ce parametre organisationnel dans la reussite de l’entreprise. Par ailleurs, nous devons a Fayol9(*) (1979) d’avoir eu sur ce sujet un avis assez nuance.
Il ecrit : « La centralisation n’est pas un systeme d’administration bon ou mauvais en soi ; elle existe toujours plus ou moins. La question de centralisation ou de decentralisation est une simple question de mesure. Il s’agit de trouver la limite favorable a l’entreprise 10(*)». La necessite pour le systeme de gestion des achats d’etre en mouvement et de changer se justifie par l’environnement qui evolue profondement.
Ainsi, comme l’entreprise dans son ensemble, l’organisation de la gestion des achats est sujette a des changements lies a la recherche de l’efficience et de l’efficacite. Chaque entreprise definit a priori un niveau de centralisation en rapport avec les gains potentiels sous-jacents, et s’efforce de l’atteindre a travers une transformation continue de sa structure. Aussi, peut-on raisonnablement imaginer que l’atteinte de ce niveau vise n’est qu’une etape dans un processus a long terme. En general, oit parce que le pilotage a ce niveau vise de centralisation ne satisfait pas les attentes de l’entreprise, soit parce que les changements de l’environnement viennent contrarier les gains attendus. Il arrive que l’entreprise s’oriente vers une revision et/ou une reactualisation de son niveau de centralisation; ceci conduit soit a une centralisation accrue, soit a un retour vers des positions de centralisation ou decentralisation anterieures. Ces changements poussent inevitablement a une reconfiguration du systeme d’information, ce qui genere des couts d’adaptation.
On s’apercoit que meme les entreprises dont le modele de gestion des achats combine deja la centralisation et la decentralisation ont fait evoluer leur organisation dans le temps vers un niveau soit de forte centralisation, soit de decentralisation accrue. C’est le cas notamment des compagnies NCR, Honeywell et Black & Decker qui ont ete amenees a renforcer la centralisation de certaines activites d’achats ; pourtant dans le meme temps, la compagnie CIL passait d’un modele combinant centralisation et decentralisation a un systeme de pilotage completement decentralise11(*).
Une enquete menee par « Advanced Purchasing Studies (1995) » etablissait deja que sur un echantillon de 116 entreprises, 45% seulement de celles qui avaient centralise leur approvisionnement en 1988 conservaient encore ce modele de fonctionnement en 1995, et aussi que seules 14% des entreprises qui etaient decentralisees en 1988 l’etaient encore en 1995. Autrement dit, 55% des entreprises dont les structures d’achats etaient centralisees et 86% de celles dont les structures etaient decentralisees avaient entre temps fait evoluer celles-ci vers un modele combinant centralisation et decentralisation.
De meme, cette enquete etablissait que parmi les entreprises dont la structure de gestion des achats combinait centralisation et decentralisation en 1988, 13% s’etaient orientees vers la centralisation, alors que 11% s’etaient transformees en structures decentralisees. 12(*) V. 4. 2. Externationalisation de la fonction achats. L’externationalisation des achats consiste pour l’entreprise a confier tout ou partie de la gestion de ses achats a une autre societe specialisee en achats. L’externationalisation des achats peut prendre plusieurs formes, mais elle se distingue generalement du groupement d’achat par deux caracteristiques ;
O L’objectif premier n’est pas forcement de regrouper la puissance d’achat de plusieurs entreprises, mais de confier certains achats a une societe specialisee, Le service offert est beaucoup plus personnalise que celui d’un groupement d’achats. O L’entreprise peut charger la societe specialisee de toute mission relative a un acte d’achat : 1. recherche de nouveaux produits, 2. recherche de fournisseurs a l’etranger, 3. negociation de marches annuels… Concernant l’externationalisation des achats, des services tres differents peuvent etre proposes d’une societe a l’autre.
Certains prestataires proposent la prise en charge des approvisionnements. C’est-a-dire qu’elles offrent le meme service qu’une centrale d’achat qui passe commande, regle les fournisseurs et se charge eventuellement de receptionner et controler les marchandises achetees avant de les reexpedier au client. Ce service est generalement plus adapte aux grandes entreprises, pour lesquelles la gestion des achats de categorie C (voir analyse ABC) pose probleme, et qui trouvent ainsi un moyen de reduire le nombre de leurs fournisseurs.
En revanche cela ne repond pas forcement a la preoccupation premiere de la majorite des PME. Cette solution presente de nombreux avantages pour l’entreprise qui l’adopte. L’entreprise dispose des competences d’un acheteur professionnel, Elle transforme les charges fixes, que lui couterait un acheteur salarie, en charges variables, si l’entreprise a une activite tres saisonniere, elle peut n’avoir recours a l’acheteur qu’a certains moments de l’annee, l’entreprise peut traiter les achats quotidiens sans difficultes particulieres en interne et avoir recours a un professionnel pour des achats plus delicats a savoir ;
O achat a l’etranger, O achats exceptionnels importants… O achats necessitant une evaluation precise des fournisseurs… Si la societe qui se charge de traiter les achats est specialisee dans un secteur d’activite, elle menera une veille technologique dont elle pourra faire beneficier ses clients. Pour que l’externationalisation soit un succes, les relations entre entreprise et la societe de gestion des achats doivent etre particulierement etroites et basees sur la confiance.
Le prestataire doit assurer les entreprises avec lesquelles il travaille de la confidentialite des informations auxquelles il aura eu acces dans l’entreprise. La societe cliente et le prestataire doivent travailler en etroite collaboration afin que ce dernier dispose de l’ensemble des informations qui sont necessaires pour mener a bien les missions qui lui ont ete confiees, c’est egalement a cette condition que l’entreprise cliente puisse beneficier des connaissances du prestataire sur les marches d’achat et en tirer le meilleur profit, Bibliographie : 6 Octave Gelinier,(1916-2004) economiste et humaniste de l’entreprise. * 7 Source : http://web. hec. ca/. * 8 Mintzberg, ne le 2 septembre 1939 a Montreal, est un universitaire canadien en sciences de gestion, auteur internationalement reconnu d’ouvrages de management. * 9 Henri Fayol : 1941-1925 est un des precurseurs francais du management. * 10 Source : http://web. hec. ca/ * 11 Source : http://web. hec. ca/. * 12 Source : http://web. hec. ca/ 2 Les centrales d’achat et son impact logistiques Fih la logistique Drancourt, Michel (2008), Melchior
Les centrales d’achat ont completement bouleverse les relations entre fournisseurs et clients. La structure de marche est passe de la concurrence parfois, de l’oligopole souvent, a l’oligopole contrarie aujourd’hui. On peut le verifier en etudiant successivement la structure des ventes de Nestle d’une part, la structure d’achat d’Auchan de l’autre tout en se rappelant que l’un des instruments dont disposent les hypermarches dans leur negociation consiste a vendre sous leur propre marque des produits qu’ils font fabriquer selon un cahier des charges precis (MDD pour marque de distributeur).
Nestle, premier groupe mondial de sa categorie (les produits alimentaires) realise l’essentiel de son chiffre de ventes en France (mais c’est la meme chose en Europe ou aux Etats-Unis) avec cinq a six centrales d’achat controlees par un ou plusieurs groupes de distribution. Autrefois (c’est-a-dire il y a quelques decennies), des usines filiales d’un groupe pouvaient vendre une partie de leurs produits dans la region. C’est de moins en moins vrai. Les ventes sont regroupees dans des depots qui servent les centres des distributeurs.
La circulation qui en resulte est d’autant plus dense que les centres de production sont rarement gigantesques (la plupart des usines de Nestle, de Besnier ou d’Unilever emploient moins de 200 a 300 personnes, mais sont, il est vrai, tres mecanisees). Auchan deuxieme groupe de distribution en France derriere Carrefour (Leclerc est une structure juridique differente) dispose de 118 hypermarches avec 51 300 collaborateurs, plus de 270 millions de clients annuels (chiffre d’affaires 2003 : 13,8 milliards d’euros). La France est divisee en 9 regions.
Pour approvisionner les regions, des responsables de marches (alimentaire, habillement, produits frais, etc. ) definissent les cahiers des charges de style Auchan et fixent les prix de vente nationaux. Des responsables d’achat selectionnent les gammes proposees, negocient les contrats avec les fournisseurs, precisent les chartes des produits a importer ou a acheter en France. Les equipes Auchan en centrale d’achats ou en magasins, en approvisionnements et en logistique sont en permanence en liaison avec les equipes de fournisseurs et les partenaires logistiques et de transport.
Les approvisionnements et la logistique sont des facteurs-cle de reussite. Sont « engagees » en permanence dans leur mise en ? uvre 5 000 personnes, dont 2 500 « Auchan ». Le chiffre gere chaque annee depasse 10 milliards d’euros. Il y a 750 000 m2 d’entrepots pour 250 millions de colis par an et 1000 camions/jour. Dans les annees 60-70 les magasins etaient livres en direct par les fournisseurs. Les delais etaient trop longs. Dans les annees 70 et 80 les distributeurs organisent le systeme et considerent la logistique comme un centre de cout (a gerer de pres).
A partir des annees 90 les flux sont pilotes et maitrises tout au long de la chaine (grace notamment aux progres informatiques). Certains circuits sont courts : du fournisseur aux magasins. D’autres indirects : par le centre de distribution. Auchan prefere ce circuit permettant des gains sur les conditions d’achat, mais Wall Mart aux Etats-Unis, pour toute une serie de produits, opte pour le circuit court, sa puissance d’achat lui permettant quand meme de gagner sur les prix d’achat. En France les centres de distribution Auchan sont au nombre de 5. Un centre de istribution permet 8 000 a 100 000 m2 de stockage, occupe 80 a 400 personnes, dessert 18 a 118 magasins/jour, gere en permanence de 300 a 15 000 produits references en alimentaire et non alimentaire. La logique est differente pour les produits frais (regionales) les produits de grande consommation (regionale), produits non alimentaires (national en 3 grandes regions). Dans de nombreux autres pays dont le niveau de vie se rapproche du notre, il y a partage entre un systeme de distribution moderne et les echoppes (elles-memes ravitaillees par les grossistes d’antan).
Dans les pays emergents comme la Chine, les firmes sont obligees soit de mettre en place leur propre systeme de distribution, soit de travailler en liaison avec des groupements commerciaux locaux ou des distributeurs comme Carrefour, qui essayent de quadriller une partie du territoire. Cette tendance a la concentration de la vente aux consommateurs modifie la geographie des courants commerciaux entre les lieux de production et les lieux de vente.
Pour beaucoup d’entreprises de taille moyenne, elle pose un probleme strategique majeur : faut-il etre chercher a vendre aux grandes surfaces. Repondre par la negative, c’est renoncer a un vaste segment de clientele ; accepter le defi, c’est peut-etre fragiliser la structure de l’entreprise en acceptant qu’un client represente une proportion significative du chiffre d’affaires et puisse, de ce fait, disposer d’un pouvoir de negociation asymetrique. ———————– [pic]
