Benchmarking

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SOMMAIRE PAGES REMERCIEMENTS ………………………………………………. INTRODUCTION…………………………………………….. ….. I. LE CADRE THEORIQUE DU BENCHMARKING………. A. Presentation du benchmarking……………………………. 1- Definition du benchmarking…………………………. ………… 2- Objectifs du benchmarking…….. …………………………. ………….. 3- Typologie du benchmarking…. …………………………. …………… B. Conditions et sources d’efficacite du benchmarking…….. 1- Condition du succes d’une demarche benchmarking…… ……………… 2- Sources d’information pour etre plus efficace….. ….. ………………… 3- Benchmarking : notion de veille……….. …………………………… C. Le benchmarking prive et le benchmarking public……… 1- Le benchmarking prive………………………………………………… 2- Le benchmarking public ……………… ………………………………. 3- Cas concrets …………………………… ……………………………… II. AVANTAGES ET LIMLITES DU BENCHMARKING…………… A. Avantages………………………………………………………… 1. Avantages du benchmarking pour l’entreprise……….. ……………. 2. Avantages du benchmarking pour les clients……………………… B. Limites…………………………………………………………… 1. Limites du benchmarking pour l’entreprise……….. ……………… 2. Limites du benchmarking pour les clients…………………………

C. Etude de cas……………………………………………………… CONCLUSION GENERALE ……………………………………. GLOSSAIRE………………………………………………………………………….. … ANNEXES………………………………………………… ………. BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE…… ……………………………………………… [pic] I- AUTOUR DU BENCHMARKING La notion du benchmarking « appele aussi etalonnage ou parangonnage » est une pratique recente qui s’est averee tres benefique pour les entreprises desirant s’aligner ou devancer la concurrence . Cette pratique est devenue indispensable dans un contexte de mondialisation caracterise par une concurrence acharnee.

Les japonais exercaient ce processus de comparaison bien avant les annees 80 sous l’appellation de

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« dantotsu ». Que peut etre donc ce benchmarking ? En quoi consiste t-il ? Qui sont ses pratiquants ? Comment Cette denomination a donc evolue pour prendre enfin le nom de ‘benchmarking’ ? Dans l’analyse etymologique(1) du terme ‘Benchmarking ‘on distingue qu’il est compose de 2 mots : Bench = banc d’essai Marking = notation De cette analyse on distingue que le Benchmarking est une sorte de mesure et ou de comparaison avec une entite dans l’objectif de se rapprocher des meilleurs ou d’en faire partie.

Le Benchmarking (de l’anglais benchmark, la borne, la reference) est un systeme organise. La specifie de cette demarche tient au fait qu’elle ne cherche pas seulement a mesurer la performance globale d’une entreprise mais aussi celle d’un service ou d’une tache avec des entreprises ayant d’autres activites et qui ont des performances remarquables dans telle ou telle tache ou fonction analogue. Il concerne aussi l’ensemble des activites, produits et services lies aux processus d’une organisation privee ou publique, commerciale, de production ou de services. Developpement, conception de produits et/ou services, gestion financiere, systeme d’information, ressources humaines, administration, achats, production, communication, commercial, logistique…). sa finalite est la mise en ? uvre des meilleurs pratiques (best practices). ». A cet effet la notion de Benchmarking est plus connue a travers l’expression  « meilleures pratiques ____________________________________________________________ _______________ 1) Mathieu Rosay (1985) «dictionnaire etymologique» edition Marabout 543p.

Page 143 Pour un japonais « voler c’est voler ; copier c’est gagner du temps et de l’argent ! » Normalement on sait bien que copier c’est voler et voler « ce n’est pas bien!  » mais heureusement aujourd’hui une vision plus pragmatique nous a sortis du dilemme en faisant du copiage un « outil ». Comme ca copier ce n’est plus voler car « celui qui ne copie point n’avance point ». Il est a signaler que le Benchmarking n’est en aucun cas le copiage de ce que fait l’autre mais plutot une sorte d’espionnage mais legal.

Appliquer alors une demarche qui s’est averee benefique pour quelqu’un de meilleur n’est pas du tout mal vue car aujourd’hui c’est le « que faire » qui devient le defi majeur du management ; en particulier celui des grandes entreprises qui furent longtemps prosperes et tout le monde connait bien cette histoire : une entreprise hier au sommet de sa gloire se retrouve soudain en etat de stagnation, en detresse, souvent enlisee dans une crise qui semble insurmontable. Beneficier donc de l’experience dans ces situations devient primordiale . Du Benchmarking est desormais souhaitable.

Le Benchmarking se pratique au grand jour entre entreprises qui sont informees de la demarche . Il est fait avec le consentement des entreprises concernees et en participent activement. Cette pratique d’etalonnage est consideree comme un outil puissant aidant les entreprises a s’ameliorer dans tous les domaines. C’est une technique marketing qui consiste a trouver dans le monde celui ou ceux qui realisent de la maniere la plus performante un processus ou une tache, aller les etudier et adapter ensuite ce processus a sa propre entreprise.

Elle est aussi a la base d’une demarche Qualite qui a pour objectif l’analyse de trois axes essentiels : Organisation : definir l’entreprise en fonction de ses processus, Evolution culturelle de l’entreprise (amelioration permanente et refonte des processus, optimisation des processus). Systeme de management : tout ce qui est fait doit rester coherent. La progression doit etre reguliere. Le travail doit etre permanent sur les processus et il faut s’assurer d’une progression perpetuelle.

L’une des grandes novations de la methode est le fait qu’elle permet a tous ceux qui y participent d’observer leur systemes de referencement, d’en analyser les composants et essayer de developper les cellules et ou criteres benchmarques a fin d’ameliorer leur rentabilite et de faire face a la concurrence. Cependant si cette demarche est recente, comment a-t-elle prise ce nom de Benchmarking et comment s’est elle developpee ? En quoi consiste sa pratique ?

Que peut-on tirer de bien de cette methode ? Qu’elles sont ces limites … ? Nous allons montrer ca a travers ce bref historique. Apercu sur le Benchmarking ORGINE ET DEVELOPEMENT DU BENCHMARKING Le benchmarking est une notion ancienne qui a connu une evolution considerable surtout au cour de ces dernieres decennies ce qui prouve l’importance de cette demarche pour les entreprises desirant ameliorer leur rentabilite, competitivite ou encore leur gestion dans un environnement en mutation.

Nous presentons ainsi l’evolution du benchmarking a travers le temps (1) : en 1970 le benchmarking etait considere comme syndrome de la qualite au Japon, des 1976 Xerox (2) devient pionnier de cette demarche, ainsi en 1987 les USA accordent le prix Malcom balbridge pour les utilisateurs du benchmarking, le Quebec pour sa part accorde depuis 1998 le prix de la qualite pour les meilleurs pratiques d’affaires. 500 ans avant J-C. , Sun Tzu, general chinois, ecrivait : « Si vous connaissez votre ennemi et si vous vous connaissez vous-meme, vous n’avez pas a craindre l’issue de cent batailles ».

Ces deux expressions forment la base du benchmarking : rechercher la superiorite tout en ayant parfaitement identifie ses points forts, ses points faibles et en restant ouvert au monde exterieur. Cependant en 1970 les Japonais, qui n’ont pas deja de mot equivalant a celui de benchmarking tout en etant pourtant consideres etre les leaders incontestes du benchmarking, doivent une bonne partie de leur succes a cette notion de >, caracterisant l’attitude de chercher a etre “le meilleur des meilleurs”. ____________________________________________________________ _____________ (1) Peter Drucker (2000) « a propos du management » edit, village mondial. Paris, pages 20-26. (2) J. Brilman (1992) « les meilleurs pratiques du management » edition d’organisation -chap. 9- Benchmarking &reengeniring /page 287. Cependant en 1970 les Japonais, qui n’ont pas deja de mot equivalant a celui de benchmarking tout en etant pourtant consideres etre les leaders incontestes du benchmarking, doivent une bonne partie de leur succes a cette notion de ;, caracterisant l’attitude de chercher a etre “le meilleur des meilleurs”.

Or en 1976 C’est la compagnie Xerox (leader des photocopieuses au monde) qui initie pour la premiere fois un processus appele benchmarking competitif dans ses operations manufacturieres. En effet la division Fuji Xerox au Japon avait analyse les caracteristiques et la qualite de ses produits et ceux de ses competiteurs japonais; Cette analyse comparative confirma que les couts de fabrication americains etaient sensiblement plus eleves, et revela meme au bout du compte que les concurrents vendaient leurs machines au prix que leur fabrication coutait a Xerox.

Les unites de production de Xerox aux Etats-Unis calquerent rapidement leurs objectifs sur ceux que le Benchmarking leur avait decouvrir ailleurs. En 1979, Xerox a initie un processus de « benchmarking concurrentiel » dans son departement production (Xerox Manufacturing Operations) dans le but d’etudier ces couts unitaires de fabrication. On comparera toute une selection de produits, ainsi que les capacites et les caracteristiques de photocopieuses concurrentes. Les elements de leurs mecanismes furent demontes ou arraches pour etre analyses.

Ces nouveaux points de reperes seront utilises par la direction de Xerox dans ses plans d’affaires et cette premiere phase s’intitulait « comparaison des caracteristiques et de la qualite des produits. ». Le benchmarking a ete formalise avec l’analyse des copieurs produits par la filiale japonaise, Fuji-Xerox, puis de copieurs d’autres fabricants japonais et en 1981 le benchmarking est adopte dans toutes les unites d’affaires de Xerox, la part du marche mondial de

Xerox etait passee donc de 41% a 82% au profit de Canon, Minolta, Ricoh et Sharp. En 1987 le projet de loi public adopte en 1987 par les USA, creait le prix national de la qualite Malcolm Baldridge aux USA. Le critere utilise pour le Malcolm Baldridge encourage le recours intensif au Benchmarking. Ce critere invite les participant a considerer la nature et l’efficacite de leur demarche vers la qualite et des resultats obtenus en relation avec celles d’organisations qui sont appelees « les meilleures de la classe » ou de la «classe mondiale ».

Ce programme exige des laureats qu’ils partagent leurs outils et leurs methodes en vue de la qualite avec d’autres entreprises ; ceci explique qu’il y a plus d’entreprise qui font du Benchmarking aux USA. En parallele en 1989 Xerox remporte le prix de la qualite americain Malcolm Baldridge. Le recours des entreprises au Benchmarking est en evolution considerable. 1998 etait l’annee du prix de la qualite accorde par le Quebec pour les meilleures pratiques d’affaire. Les Grands Prix quebecois de la qualite, dont le critere est base sur le Malcolm Baldridge, recommandent l’utilisation du Benchmarking et ce depuis 1998.

Entre l’annee 1998 et 2002 pour ameliorer la competitivite des entreprises «elaboree par le ministere de l’Industrie et du Commerce a la strategie quebecoise avait pour objectif d’accelerer l’adoption de meilleures pratiques d’affaires (Formation MPA) dans les entreprises quebecoises afin d’ameliorer leur competitivite et leur position concurrentielle sur les marches interieurs et exterieurs. Une formation est dediee specialement au Benchmarking. Le Benchmarking donc, aide a realiser plusieurs objectifs mais uppose aussi que des demarches doivent etre respectees pour le bien mettre en place. Cette demarche a des avantages mais aussi bien des inconvenients… . Ainsi et Pour cerner au mieux notre theme «  le Benchmarking » tout en mettant un point sur sa pratique dans le monde reel, le plan de notre memoire s’articulera logiquement en deux parties. Une traitant le Benchmarking dans son cadre theorique et une autre partie pratique traitant le Benchmarking sur et le monde reel. Par ailleurs, nous allons presenter dans notre premiere partie le cadre theorique du Benchmarking.

En premier axe nous allons aborder le cadre theorique du Benchmarking tout en presentant sa definition, objectifs et ses differents types qui lui on ete attribues. Enfin dans ce premier axe nous allons traiter les differentes demarches pour la mise en ? uvre d’un processus Benchmarking. La mise en ? uvre du Benchmarking suppose cependant quelques normes, sources d’informations voir une mise en place d’une veille ainsi que des conditions a respecter a fin d’assurer son efficacite et sa reussite. Que peuvent etre donc ces normes de reussite, source d’efficacite ou encore ces normes a respecter ? u’elle relation entretient le Benchmarking avec la veille ? La reponse a ces questions fera l’objet du deuxieme axe de la premiere partie. A l’origine le Benchmarking a ete principalement utilise par les multinationales, aujourd’hui il est un outil de management utile tant aux PME PMI qu’aux collectivites territoriales . On parle alors d’un Benchmarking public et d’un autre prive . Ces deux categories de Benchmarking seront traites dans le troisieme et dernier axe de la premiere partie ainsi qu’un apercu sur l’actualite du Benchmarking au niveau mondial.

Qu’on est il du Benchmarking dans la realite ? Quels sont ces avantages et ces limites ? Par qui a-t-il ete utilise ? Ou se concretise t-il ? …Nous allons aborder dans la deuxieme et derniere partie du memoire le Benchmarking dans sa face pratique. Cette partie comportera aussi des etudes de cas des differentes entreprises ayant deja pratiques cette demarche ainsi que le resultat d’une investigation realisee sur le terrain des affaires precisement aupres des entreprises nationales (Marocaines). A- PRESENTATION DU BENCHMARKING

La definition du Benchmarking a fait l’objet d’interessement d’un grand nombre d’economistes, de gestionnaires et de professionnels en la matiere. Chacun d’eux a propose une definition qui peut etre soit complementaire soit apportant un nouvel aspect a prendre en compte. 1-DEFINITIONS Parmi les multiples definitions du Benchmarking on peut distinguer : Selon J. BRILMANE : J. Brilmane definit le Benchmarking comme « e processus qui consiste a identifier, analyser et adopter, en les adaptant, les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en vue d’ameliorer les performances de sa propre organisation » (1)

Selon Brilmane l’adoption d’un benchmarking implique d’etre assez modeste pour admettre que quelqu’un d’autre est meilleur dans un domaine, et assez sage pour essayer d’apprendre comment l’egaler et meme le surpasser. Le Benchmarking n’est pas la simple identification des «  Best practices»mais il va au dela car il suppose un travail approfondi de mesure de ses propres performances puis celles du partenaire, et la mise en ?uvre dans son organisation.

Brilmane considere que la demarche Benchmarking peut etre une des pierres angulaire des organisations apprenantes car il encourage les personnages a aller voir d’autres pour apprendre d’elles mais cela n’est pas du tout facile a faire comme a dire. Selon Claude DEMEURE* (professeur en BTS, intervient egalement dans le cadre de la formation continue des enseignants de l’Academie de Rennes) : il s’agit « Analyser et de s’approprier les methodes les plus efficaces des entreprises concurrentes ou bien des entreprises reconnues comme etant les meilleures dans un domaine donne » (2) Selon J. Lendrevie, J. levy, D.

Lindon: le Benchmarking est considere comme une methode par laquelle on evalue les performances d’une entreprise en les comparant a celles de concurrents significatifs. (3) Definition operationnelle Selon Robert C. CAMP qui considere que «Le Benchmarking est la recherche des methodes les plus performantes pour une activite donnee, permettant de s’assurer une superiorite » (4) Definition du dictionnaire Webster : Le Webster definit ainsi le mot “ benchmark ” : “ un repere de geometre… marquant une position…et utilise comme point de reference…, norme d’apres laquelle quelque chose peut etre mesure ou evalue. (5) Definition selon le Code de conduite europeen sur le benchmarking : la definition est la suivante : « Le benchmarking est tout simplement le processus par lequel une organisation se compare a d’autres organisations et au terme duquel elle tire des lecons ». (6) Definition Selon l’Entreprise Xerox l’inventrice du concept de benchmarking : « Le benchmarking est la methode par laquelle on evalue ses produits, ses services et ses pratiques par rapport a ceux et celles de ses concurrents les plus durs ou des entreprises beneficiant sur le marche du statut de leader ». 7) Cependant ce nombre de definitions peut etre une source de confusion mais en resume on peut deduire que le benchmarking implique de maniere fondamentale l’apprentissage, le partage d’informations et l’adoption des meilleures pratiques pour introduire des changements dans les performances. Ainsi, et tout simplement, le benchmarking signifie : S’ameliorer en apprenant des autres. ____________________________________________________________ _______________ (1) J. Brilman (1992) « les meilleurs pratiques du management» edit, d’orga –chap. -Benchmarking & reengeniring / pages 288-289. (2) Claude Demeure (2005) « MARKETING » edit, Sirey, /4eme partie, -chap. 1- : page 87. (3) J. Lendrevie, J. levy, D. Lindon « le Mercator » Edit. Dalloz page 1 (4) robert c. Camp (1992) « le benchmarking : pour atteindre l’excellence et depasser vos concurrents », edit, d’orga. Page 32. (5) le websteradresse url www. webster. edu (6) www. journaldunet. com/0306/030630fedma. shtml (7)Anne PARMENTELOT 2004 « Le management ces fondement et ces applications»Edit . D’orga. Ch8 ; p70 En pratique, le benchmarking englobe : Une comparaison reguliere des aspects resultats (fonctions et processus) avec les meilleurs praticiens; ? L’identification des ecarts de resultats ; ? La recherche de nouvelles approches pour introduire des ameliorations dans les resultats; ? Le suivi avec la mise en place des ameliorations; ? Le suivi avec le controle des progres et l’etude des avantages. L’entreprise mettant en place un Benchmarking, s’attend a realiser certains objectifs. Que peuvent etre donc les objectifs d’une demarche Benchmarking ? 2- OBJECTIFS DU BENCHMARKING

Le Benchmarking ou l’etalonnage des performances competitives des organisations constitue un instrument de qualite qui a pour objectif l’amelioration continue des processus de management des organisations. Il permet une recherche permanente des meilleures pratiques en se comparant, dans un domaine precis, a d’autres organisations leaders. Il permet d’acceder aux meilleures pratiques operationnelles et d’etre reactif face a la concurrence exacerbee due a la mondialisation des marches, a la rapidite des mutations technologiques et a l’evaluation des systemes d’informations. Ce processus d’etalonnage a une double vocation.

Il permet d’une part d’analyser la conformite de sa propre organisation aux pratiques, methodes, processus et outils des meilleurs, d’autre part il constitue un processus d’apprentissage permanent. Il a pour objet l’observation et l’analyse des processus decisionnels, organisationnels, industriels, et commerciaux. Il fournit egalement des points de reference qui servent de base pour evaluer les performances. L’organisation peut, a partir de ceux-ci ; concevoir et/ou ameliorer ses processus mais elle doit d’abord proceder a l analyse et la mesure de ses propres performances.

Elle doit donc « s’etalonner ». L’etalonnage n’est pas synonyme d’analyse de competitivite qui et il repose sur l’analyse de chiffres, de ratios, d’indicateurs et d’autres elements statistiques car il permet egalement d’identifier, d’analyser les meilleures pratiques et la maniere dont elles sont realisees d’en mesurer les ecarts avec celles de l’entreprise pour pouvoir ensuite les adapter voire les transposer a l’organisation. Le Benchmarking releve le niveau de performances auquel l’organisation peut pretendre. Il lui revele aussi comment atteindre ce niveau.

En final on peut dire que le Benchmarking cree de la valeur. Utilisee a bon escient, cette methode a prouve etre l’un des outils les plus efficaces pour enregistrer des progres decisifs au niveau des performances. Le Benchmarking donne(1) : • Une fixation d’objectifs d’apres une vision concertee de l’environnement exterieur. • Une determination de mesures exactes de la productivite. • L’obtention d’un avantage concurrentiel. • La prise de conscience de l’existence de methodes particulierement performantes et leur recherche constante. • Un signal d’alarme et permet de batir un dossier fort au soutien du changement; Des moyens pratiques par le biais desquels des changements importants dans les performances peuvent etre suivis en beneficiant de l’experience d’autres qui ont deja mis en oeuvre de tels changements; • L’elan necessaire a la recherche de nouvelles manieres de faire les choses et la naissance d’une culture avide d’approches et d’idees nouvelles; • La possibilite pour le personnel de beneficier de nouvelles competences et d’etre implique dans le processus de changement depuis le debut. ____________________________________________________________ _______________ (1) J. rilman « les meilleurs pratiques du management » edit, d’orga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page 289 Malgre les nombreuses definitions et objectifs assignes au benchmarking aucune d’elles n’a fait allusion a l’existence d’un ou plusieurs types du benchmarking. Dans ce cadre nous precisions qu’il existe a peu pres 9 types, chaque type est utilise dans une situation precise, impliquant des partenaires specifiques. 3-TYPOLOGIE DU BENCHMARKING Le Benchmarking est un outil tres souple pouvant etre applique de differentes facons pour repondre aux besoins d’un eventail d’imperatifs d’amelioration.

Des termes differents sont utilises pour distinguer les multiples manieres d’application du benchmarking. Au debut d’un projets de benchmarking, il est primordial de s’accorder clairement sur ce qui doit etre realise par l’analyse et d’appliquer une methodologie appropriee. Parmi les differents types (1) de benchmarking, figurent: ? Le benchmarking interne ? Le benchmarking externe ? Le benchmarking strategique ? Le benchmarking des performances ou competitif ? Le benchmarking des processus ? Le benchmarking Fonctionnel ou generique ? Le benchmarking International Le benchmarking Cooperatif ? Le benchmarking Organisationnel Nous presenterons dans ce tableau les differents types du Benchmarking, l’objectif vise par chacun, la situation dans laquelle il peut etre utilise, les partenaires qu’il engage et enfin ces avantages et ces inconvenients : ____________________________________________________________ _______________ (1) Claude demeure «Marketing » edit, Sirey, 2005 /4eme partie, -chap. 1- : page 87-88 /consulter aussi : * J. brilman « les meilleurs pratiques du management » edit, d’orga 1992 -chap. 9- benchmarking & reengeniring / page 289-290 robert c. camp « le benchmarking : pour atteindre l’excellence et depasser vos concurrents », edit, d’orga. 1992, page 28 | | | | |Types | |de | |benchmarkig | Etape 1 : Analyser les activites et leur resultat

Etape 2 : Analyser les systemes de mesure et les mesures realisees Etape 3 : Evaluer la performance actuelle de l’entreprise |PHASE 2 : PLANIFICATION | Etape 4  : Constituer et former l’equipe du benchmarking Etape 5  : Definir l’objet du benchmarking et les benchmarks Etape 6  : Identifier les meilleures organisations a selectionne les partenaires potentiels Etape 07 : Etablir la relation et rediger le protocole d’accord Etape 08 : Determiner une methode de collecte des donnees et de recherche d’information PHASE 3 : TRAITEMENT DE L’INFORMATION | Etape 09 : Collecter et organiser les donnees Etape 10 : Analyser les indicateurs et comparer les ecarts de performance Etape 11 : Comprendre l’ecart et fixer les futurs niveaux de performance |PHASE 4 : APPROPRIATION | Etape 12 : communiquer les resultats du benchmarking Etape 13 : Etablir les objectifs fonctionnels et operationnels Etape 14 : Elaborer des plans d’actions et allouer des ressources |PHASE 5 : ACTION |

Etape 15 : Mettre en ? uvre les actions definies Etape 16 : Evaluer la performance Etape 17 : Encourager les prises d’initiatives |PHASE 6 : SUIVIS ET AJUSTEMENT | Etape 18 : Analyser les retours d’experiences Etape 19 : Ajuster si necessaire Etape 20 : Perenniser la pratique du processus Ce processus demeure theorique certes mais cela n’empeche qu’il s’est base sur des etudes rigoureuses a fin qu’il puisse etre le plus proche de la realite de facon a permettre a son adopteur de realiser un resultat satisfaisant. Outre le modele de R.

C CAMP et de Gerald J. BALM, le modele presente par le cabinet de ERNST&YOUNG (1) installe au Canada a pour sa part une importance considerable vu sa presentation tres detaillee et ce en 4 phases et 9 taches nottement en terme de temps necessaire pour une demarche benchmarking. Le model est comme suit : [pic] Figure 1. Methode du benchmarking par ERNST&YOUNG ____________________________________________________________ _______________(1) source cabinet de conseil ERNST YOUNG publie sur le site d’Altis. Explication de la figure donnee par ERNST&YOUNG : |Phase 1 : |

Cette phase permet de reperer le processus a ameliorer et a definir l’objectif a atteindre. Pendant cette phase, les acteurs vont etre selectionnes. Il ne faut pas hesiter a faire intervenir des personnes de tous les niveaux hierarchiques. Ceci est tres important pour l’acceptation du projet. A cet effet et a titre d’exemple nous citerons le cas d’un employe de guichet, representant syndical qui a ete selectionne dans le cadre d’un benchmarking pour le credit du nord. |Phase 2 | Cette phase concerne l’etablissement du referentiel de base, c’est-a-dire la mise en place d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs Phase 3 | Apres la selection des entreprises partenaires de faire le recueil d’information. Le mot partenaire est tres important, car le benchmarking n’est pas de l’espionnage industriel . C’est dans cette phase qu’il faudra etre le plus sensible a l’ethique et aux questions juridiques. |Phase 4 | Ce stade concerne l’analyse des donnees afin d’elaborer un plan d’action . Il ne faut pas oublier que le benchmarking necessite un suivis continu des resultat de la demarche d’amelioration, ainsi que des entreprises partenaires.

On traitera aussi le cas de « kodak » qui a ete le gagnant du prix benchmarking attribue en 1994 par l’International Benchmarking Clearinghuse, service de l’American Productivity and Quality Center. La demarche benchmarking poursuivie par kodak (1) se resume ainsi : Les principales etapes de la demarche : • Creation d’un service – groupe(corporate) de benchmarking en 1990, dirige par Turk Enustun, qui joue un triple role : porte d’entree des demandes de benchmarking des autres entreprises, base de donnees des « best-practices » de kodak du monde entier, et consultants pour le projets de benchmarking des differentes unites. Janvier1992, lancement par Harvey Berson directeur de l’Ingenierie et de la maintenance, du projet du benchmarking de la maintenance des equipements de production de film dans 9 usines a travers le globe. • Creation d’une equipe centrale de cinq membres. • Identification parmi les nombreux indicateurs mesurables de ceux qui sont cles pour les affaires. Mise au point prealable de definitions telles que rotation des stocks (incluant ou pas les stock chez les clients par exemple). • Accord sur 12 indicateurs couvrant le cout, La qualite et les delais de la maintenance (maintenance preventive, reactive et niveau des stocks). Collecte des informations statistiques par questionnaire sur les 12 indicateurs aupres de toutes les usines. Validation des informations. En particulier, remise des informations a une seconde equipe issue de 36 responsables de fonctions de maintenance chez Kodak pour les impliquer dans l’analyse des informations. • Le point cle est de decouvrir ou faire les ameliorations. Ces donnees ne servent que de gachette ». • Le Benchmarking interne a permis de voir, par exemple, comment l’usine australienne avait reussi a baisser ses couts de stock a travers de contrats avec les fournisseurs. ___________________________________________________________ ____________ (1) J. Brilman1992 « les meilleurs pratiques de management » edit, d’orga –chap. 9- benchmarking & reengeniring / page 294. (2) karlof Dec. 1994 « pratiquer le benchmarking » edit, d’orga. page12 • Debut de la recherche de partenaires via 2 associations professionnelles : PEMMC (Plant Engineering Maintenance Manager Conference)- reseau de huit entreprises – et SMRP (Society for Maintenance and Reliability Professional (19 entreprises). L’IBC juge que KODAK, sur ce point, s’est un peu trop limite dans la recherche des best practices). • Conception d’un questionnaire fonde sur 7 des 12 indicateurs. Questions tournant autour du cout et de la maniere de reduire les interventions d’urgence. • Envoi, plusieurs moi avant les meetings, des questionnaires aux futurs partenaires, ce qui a permis de faire etablir les donnees par une tierce partie. • Regroupement des donnees internes et externes sur les graphiques On peut egalement s’inspirer de la methode poursuivie par les createurs du benchmarking « XEROX » (1) : ___________________________________________________________ _______________ (1) J. brilman 1992 «  Les meilleures pratiques de management » Edit. D’orga,-Ch. 9-Benchmarking / page 292 Consulter aussi : Peter Drucker « A propos du management », Edit. village mondial ; 2000 ; Paris page 21 [pic] Figure N. 2 : Rank Xerox : les phases d’un processus de benchmarking(1) Cette methode de Benchmarking peut etre considere comme la plus adaptee et la plus complete car elle a permit et ces adopteurs de realiser des resultats excellents sur tous les niveaux benchmarques.

Par ailleurs la realisation d’une demarche benchmarking ne se limite pas juste a la mise en place de ce processus mais suppose que des facteurs ethniques et juridiques soient respectes pour que la procedure soit reussie. 1) J. brilman 1992 «  Les meilleures pratiques de management » Edit. D’orga,-Ch. 9-Benchmarking / page 292 b- FACTEURS ETHIQUES ET JURIDIQUES Vu que le benchmarking est effectue sur la base d’une comparaison entre differentes entreprises parfois concurrentes , des tentations ou tout simplement des maladresses peuvent apparaitre . Il est donc indispensable d’etablir une elation basee sur une confiance mutuelle entre les differents partenaires concernes par cette demarche . Ainsi avant de commencer tout etalonnage concurrentiel, le respect de quelques aspects est necessaire. A savoir : ? ASPECTS ETHIQUES Le Benchmarking n’est pas une operation de copiage et ou d’espionnage mais c’est un processus permettant la mise en place d’un protocole d’echange favorable et avec le moins de desagrements/surprises possibles. Des lors il faut avoir la capacite de determiner tout ce que l’autre peut avoir a offrir et tout ce que l’on est dispose a offrir dans ce processus.

Cela necessite a cet effet un important travail de recherches et de preparations prealables. Pour certains, plus pragmatique, la question ethique se resume a une obligation generale de bonne foie et d’honnetete suivant le principe de ne pas faire a autrui ce que l’on ne voudrait pas qu’il nous fasse, en tenant compte bien sur du fait que la loi ne protege pas les insouciants. Pour plus de precision et pour eviter toute confusion ou maladresse lors d’une demarche benchmarking, On presente ici une liste de 10 regles qu’il faudra respecter (1):

MENSONGES TU NE DIRAS PAS Le cas classique, c’est celui d’une personne qui se fait passer par un etudiant et qui, sous pretexte d’un travail de fin de cycle, interview le directeur du marketing, d’une boite concurrente. Un autre cas est celui du protocole d’accord qu’on a pas l’intention de mener a terme ou bien des demandes de soumissions pour des projets fantomes ou encore des offres d’achat bidon civilement cela peut constituer de la fraude et donner lieu a des dommage et interets ____________________________________________________________ _______________ 1) Cabinet LEGER ROBIC RICHARD inspire de l’ouvrage de : Leonard FULD « Quelques reflexions sur les aspects ethiques et juridiques de l’etalonnage concurrentiel » (www. robicaltis. com) consulter aussi R. F. Beltmamini (1986) « Ethics & use of competitiviti information acquisition strategies » voL5 journal of business ethics n°307. Page 30. Charles R. (1993) « Lawyers eye Benchmarkers »edit, day. Page242 RESPECTER TON PARTENAIRE TU DEVRAS « A Rome fais comme les romains », adage specialement vrai si vous faites partie d’un echange dans une contree aux m? rs juridiques plus exotiques que celles prevalant dans votre pays d’origine. ENREGISTRER TU NE POURRAS PAS Cela peut constituer une atteinte a la vie privee SOUDOYER TU NE DEVRAS PAS Cela ne vise pas que la main qui donne, mais aussi toute personne qui contribue a l’infraction. WATER GATE TU NE PRODUIRAS PAS Il est interdit de mettre quelqu’un sur ecoute . il s’agit d’une atteinte a la vie privee et cela peut entrainer des sanctions civiles ou penales. TROMPER TU NE DEVRAS PAS C’est la cas des petites annonces ou des faux chasseurs de tetes . n cible un responsable d’une entreprise concurrente , on fait passer une annonce bidon «  taillee sur mesure «  et on fait intervenir , le cas echeant un chasseur de tete , ca flatte toujours l’ego ! Et sous pretextes de donner une entrevue on tente alors d’extirper de l’information sur le concurrent. Si l’interviewe et «si bon que ca»  il va rapidement se rendre compte du caractere factice de l’entrevue et vous en serez pour vos frais . de toute facon, cela devrait constituer un acte de concurrence deloyale.

RESPECTER LE PRICINCIPE DE LA CONCURRENCE TU DEVRAS (1) Tout accord limitant la concurrence n’est pas sympathique pour le consommateur. A cet effet le texte de la loi marocaine 6-99 relatif a la loi sur la concurrence vise cependant a ameliorer le bien etre des consommateurs. ____________________________________________________________ _______ (1) loi 6-99 du code de commerce marocain sur la liberte /Dahir 1-00-225 . Rabii 1421 du 5 juin 2000. CACHER FALSIFIER DE L’INFORMATION TU NE DEVRAS PAS

Cela constituera generalement un manquement a l’obligation contractuelle qui fait l’objet du protocole d’echange et outre une perte de credibilite certaine dans le milieu, donnerait sans doute ouverture a des recours civils pour recouvrer des dommages resultants des consequences de cette desinformation deliberee. SECRET PROFESSIONNEL TU RESPECTERAS La divulgation de tout secret professionnel peut donner ouverture a divers recours judiciaires et aux dommages et interets . Au Maroc La divulgation du secret professionnel est soumise a des sanctions prevues par l’article 446 du code penal marocain .

DEBAUCHER LES EMPLOYERS DES PARTNAIRES TU NE DEVRAS PAS Tout employe est soumis a l’obligation de fidelite et discretion pendant l’emploi durant un temps raisonnable apres celui ci . une compagne systematique de debauche d’employes pourrait etre consideree comme un fait de concurrence deloyale. ? ASPECTS JURIDIQUES Il existe un grand nombre d’aspects juridiques (1) qu’il faudra prendre en consideration des le depart de la demarche de benchmarking . en voici les principaux : L’efficacite de toute demarche de benchmarking repose sur la transparence et la confiance entre les differents partenaires . l est donc primordiale de respecter le secret professionnel. Pour eviter tout malentendu, un contrat devra etre signe au debut de la mise en place de la demarche de benchmarking . il est preferable d’honorer ses engagements. ____________________________________________________________ _______________ *(1) Carmen Lavalee (1993-1994) « a la frontiere de l’ethique et du droit » edit, Yvon Blais Page 1-70 Il est a noter que seuls les benchmarking internes ne necessitent pas ou peu de precautions juridiques. Dans tous les autres cas il faudra avoir recours a des specialistes.

Le but des lois antitrust* est generalement de preserver et de favoriser la concurrence et assurer aux consommateurs des prix competitifs et un choix dans les produits. Comme pour toute regle, il y a des exceptions aux exceptions qui semblent tailles sur mesures pour les situations traditionnelles de benchmarking puisqu’il est edicte qu’il ne constituera pas de complot, association d’interet, accord ou arrangement prohibe ce qui se rattache exclusivement a un ou plusieurs des actes suivants : ? Echange des donnees statistiques ; ? La definition de normes de produits ; ? L’echange de renseignements sur le credit ; La collaboration en matiere de recherche et de mise en valeur ; ? La taille ou la forme des emballages, etc. Le Benchmarking ou etalonnage est donc la voie privilegiee pour l’echange d’information sur tout sujet. Par voie de consequence, les dispositions des lois anti-monopole qui regissent l’echange d’informations vont s’appliquer a l’information echangee dans le cadre d’une relation de benchmarking. Il est important de noter que ces lois peuvent s’appliquer meme s’il ne s’agit pas d’echanges entre concurrents puisque le critere a retenir est celui de l’effet du marche

L’echange d’information est parfaitement legitime parce qu’il permet generalement d’ameliorer l’efficacite d’une entreprise et sa competitivite. ____________________________________________________________ ___________ *(2) Brian r. Henry “benchmarking et anti-monopole” anti trust Law-journal; 1994 n°483 page 510. A ce niveau, on regroupe deux concepts (1) : Le secret de fabrique (2), c’est un savoir ou une expertise particuliere a une entreprise, non protegee brevet ou dessein industriel, et qui tient la valeur de sa non divulgation. Connue des tiers, ceux-ci peuvent l’utiliser et l’entreprise perd alors son avantage concurrentiel.

Cela vise generalement un procede de fabrication, une formule chimique, une recette. Au Maroc les brevets d’inventions sont proteges par la loi n°17/97. Le Benchmarking n’est pas de l’espionnage industriel il faut donc respecter les brevets des partenaires et tout ce qui est soumis a la propriete industrielle. L’information confidentielle couvre des renseignements ou des documents sur le fonctionnement d’une entreprise, son organisation, ses projets, etc. Quoi qu’il en soit, ils ont en commun le fait qu’ils ne soient pas des connaissances generales et qu’ils ne sont pas divulgues au public.

Le proprietaire de ces secrets de commerce doit donc prendre toutes les dispositions pour proteger ce qu’il considere comme sa propriete. Dans le cadre d’une relation ouverte de benchmarking, ce type de « propriete » ne devrait pas creer trop de difficultes. En effet, les secrets de commerce auront generalement fait l’objet d’un protocole d’acces « serre » aux termes desquels la partie a laquelle est divulguee l’information s’engage a maintenir celle-ci confidentielle et a ne pas l’employer pour d’autres fins que celles specifiees.

Il existe toute fois quelques recommandations a suivre pour garantir la mise en place d’une demarche benchmarking efficaces. ____________________________________________________________ _______ *(1) H. A. Simon 1983 « administration et processus de decision », edit. Economica , Paris *(2) Dahir n°1-00-91 du 9 kaada 1420 fevrier 2000, portant promulgation de la loi 17-97 relative a la propriete industrielle marocaine. B- CONDITIONS ET SOURCES D EFFICACITE DU BENCHMARKING Pour garantir la mise en place d’une bonne demarche benchmarking, il existe certaines conditions a respecter ainsi que des pieges qu’il faudra eviter. – Condition du succes d’une demarche Benchmarking Comme toute operation generant des changements plus ou moins importants, il est indispensable que la direction generale s’implique fortement lors de l’elaboration du projet et tout au long du deroulement  de celui-ci (1). La communication interne devra faire l’echo de l’implication de la direction generale et elle informera regulierement sur le deroulement du Benchmarking. La direction generale manifestera sa forte implication en : ? Assignant des collaborateurs a la mission ? Attribuant un budget suffisant a la ealisation de la mission ? Designant un cadre dirigeant qui participera a la mission ? Etablissant le planning avec le chef de projet ? Realisant un reporting hebdomadaire avec le chef de projet ? Validant et approuvant l’information qui sera transmise Cette demarche demande une plus grande ouverture d’esprit, pour analyser le plus objectivement possible ses propres processus et pour les comparer, il faut les comprendre et les documenter. La realisation d’un Benchmarking est complexe et ne peut se comprimer en quelques semaines . La duree moyenne est comprise entre 6 et 8mois.

Par contre un projet qui depasserait une annee devrait etre reconsidere : L’equipe projet est en difficulte ou fait du « tourisme ». En resume, pour reussir une operation de Benchmarking, il faut prendre soin de realiser les operations suivantes (2): ____________________________________________________________ ______________ (1) J. brilman (1992) « les meilleurs pratiques du management» edit, d’orga–chap. 9-Benchmarkiing & reengeniring / pages 292 (2) Hermel&P. Achard (2007) « 100 questions pour comprendre le benchmarking » edition AFNOR page 92 precieux : du temps. La comparaison peut se faire soit a l’interieur de son organisation soit avec des entreprises de classe mondiale dans son pays et a l’etranger, dans le meme secteur d’activite ou totalement en dehors de son secteur) ? PIEGES A EVITER Lorsque l’on procede au benchmarking pour la premiere fois, il est preferable de prendre exemple sur les personnes qui se sont forgees une solide experience en effectuant des processus de parangonnage dans des situations comparables. En regle generale, il est important de ne pas : au niveau de vos recommandations ;

Cependant malgre ces mesures qui peuvent freiner ou limiter l’utilisation du benchmarking, il existe de toute facon plusieurs sources d’informations legales et qui peuvent aussi etre tres utiles pour les entreprises. En effet vu que le monde dans lequel nous vivons est en pleine mutation, les informations sont de plus en plus nombreuses et circulent de plus en plus vite (ce qui les rends accessibles a tous le monde) et ou les situations economiques, politiques sociales et culturelles evoluent de facon tout aussi rapide, ce qui les rend difficilement apprehendables.

Des lors, il convient de guetter et de surveiller tout ce qui environne l’entreprise . cette vigilance et cette veille devient ainsi un facteur clef de l’adaptation de l’entreprise aux changements, et de sa reussite. L’information dont l’entreprise a besoin existe ; elle est accessible a partir du moment ou l’on a constitue son reseau de relation, repere les sources et organise rapidement le traitement des donnees. Une bonne information doit etre une information «fraiche », recurrente, mais egalement verifiee, traitee, precise, relativement concise et ciblee dans sa distribution . n effet, comme le montre Herbert Simon (1),  « Les systemes de traitement de l’information de notre monde contemporain baignent dans une abondance excessive d’informations et de symboles. Dans un tel monde, la ressource rare n’est pas l’information mais la capacite de traitement pour s’occuper de cette information » . une fois l’information jugee utile, il faut avoir la capacite de la communiquer. L’entreprise a cet effet peut recourir a plusieurs sources d’informations pour etre plus efficace dans son monde. 2- Sources d’informations pour etre plus efficace

Recuperer un maximum d’informations pertinentes et efficaces . Voici quelques pistes pour s’aider a en trouver (2). ? EN INTERNE Normalement on se trouve dans le cas de figure le plus favorable a l’echange d’information . il faut donc arriver a mobiliser tous les participants du projet de benchmarking a l’interet de partage . les sources seront variees, allant des bibliotheques internes a l’intranet. ? EN EXTERNE Dans le cadre du contexte actuel de la mondialisation et de la concurrence acharnee les entreprises se trouvent obligee de repondre rapidement et efficacement aux besoins du marche.

Le partage d’experiences permet aux entreprises d’accelerer leur evolution et de limiter les risques de « fausse route » lors d’une eventuelle reorganisation. C’est sur cette volonte de partage que le benchmarking s’appuie essentiellement . Des clubs d’echanges (3) on ete a cet effet creer pour faciliter cette demarche qui demande un fort investissement humain et financier. ____________________________________________________________ _______ (1) H. A SIMON (1983) « Administration et processus de decision » Edit Economica, Paris. Page 63 (2) E. Sutter 1994 « benchmarking et management de l’information » Le documentaliste Vol 31 n°1/page44-46 3) J . Brilman 1992 « Les meilleure pratique du management » edition d’organisation, CH 9 page 294 Les clubs de benchmarking : le principe est simple : creer une communaute d’entreprises qui veulent partager des informations diverses. L’instauration d’un club de benchmarking (1) permet aussi aux entreprises de se contacter facilement et de connaitre les entreprises ayant des processus performants. Historiquement les creations on ete les suivantes : (D’abord les clubs Americains : -The Concil on benchmarking par le Strategique Planning institut (Banque de donnee PIMMS) fin 1989. IBC International Benchmarking Clearing house dans le cadre de l’APQC (American Productivity Center) Fevrier 1992, groupe environ 400 membres -The Benchmarking Exchange (TBE) sur internet 1992 (Puis des creations de Clubs en Europe, d’abord en Grande-Bretagne puis dans d’autres pays . Et nottement en France : -Groupe Benchmarking de l’IQM1995 -BCP, Benchmarking Club de Paris 1995. Le Benchmarking club de Paris rassemble de nombreuses entreprises de tous les secteurs. Il est ouvert a toutes les entreprises, petites et ou grandes, et a toutes les collectivites territoriales, organisation publiques et privees.

Parmi les membres de ce club on peut citer (Renault, ACCOR, PSA, DARTY, France telecom, Aerospatiale, Bull, Ericsson, brasserie Heineken …). L’interet de creer ces clubs de benchmark vise essentiellement a satisfaire plusieurs services aupres des entreprises desirant effectuer un benchmarking. Les clubs de benchmarking ont pour objectif de : ____________________________________________________________ _______________ (1) J . Brilman 1992 « Les meilleure pratique du management » edition d’organisation, CH 9 page 294 • La presse, les livres : On entre ici dans le cadre de la veille technologique et de l’analyse concurrentielle.

A cet effet il faut preciser que toutes les sources d’informations (1) sont bonnes a prendre qu’il s’agit de revues generalistes, specialisees et bien sur des salons ou expositions . A ce stade Le respect des normes ethiques ne doit pas etre neglige. • Internet : L’Internet est une source intarissable d’information . Malheureusement, il n’est pas toujours evident de trouver l’information souhaitee du premier coup. Cependant vu qu’on s’est penche sur cet axe, et sans pour autant trop rentrer dans les details nous allons citer quelques conseils et eclaircissements : Pour effectuer des recherches sur

Internet il existe plusieurs moteurs generalistes de recherches tels que Yahoo, Google, Altavista qui nous offre divers services tres benefiques. ____________________________________________________________ _______________ (1) B. PRAS 1997 « l’information au c? ur des evolutions du marketing, de l’echange et des relations entre les acteurs » encyclopedies de gestion, Edition Economica article n°144 pages 2760-2764. Dans le meme cadre, l’existence des portails thematiques ou moteurs specialises fonctionnent comme leurs confreres generalistes, a la difference qu’ils ne concernent q’une activite.

On cite aussi l’existence des revues specialisees qui possedent leurs sites internet et y place des dossiers de tres bonnes qualites. 3-BENCHMARKING : LA NOTION DE VEILLE Le benchmarking est une demarche qui n’est pas autonome. Il contribue avec la veille et l’analyse concurrentielle au developpement des performances de la firme et a completer et enrichir de facon permanente l’entreprise desirant s’aligner avec la concurrence par des informations sur son environnement et de toutes ces composantes.

Pour cela la veille et l’analyse concurrentielle sont deux outils essentiels pour effectuer un benchmarking. ? La notion de veille « La veille est une fonction qui s’inscrit dans une pratique de gestion des ressources de l’information pour rendre l’organisation plus intelligente et competitive »P. BOURGERON 1994(1). La veille strategique designe la recherche de l’information grace a une vigilance constante et une surveillance permanente de l’environnement pour des visees strategiques (2). Par le cumul des informations, leur bon traitement et leur bonne utilisation pour une bonne fin.

La veille strategique constitue un apport considerable pour une demarche benthamienne . A quoi sert elle ? Qu’elles sont ces types ? Qu’elle relation entretient elle avec le benchmarking ? C’est ce qu’on va traiter dans cette partie. A quoi sert la veille ? Vu son role important pour la firme, la veille est devenue un outil indispensable dans un environnement en mutation. ____________________________________________________________ ______________ Pierrette Bergeron, Sept 1994 «Observations sur le processus de veille et les obstacles a sa pratique»Revue Argus,; Vol. 4, N°3; P. 17-22. (2) Helene Larouche, « La veille technologique : PQ? Comment, Pour qui? »Bulletin scientifique et technologique Juin 2000 ; N° 8; P. 6-10. Tous les universitaires, specialistes en la matiere et les chefs d’entreprises sont unanime sur le fait que nous sommes a l’aube d’une nouvelle ere . Cette nouvelle vague est nommee l’ere du savoir . Nous somme desormais dans une epoque ou les matieres premieres s’achetent, les technologie se copient, l’argent s’emprunte et il ne reste donc que la competence et l’information comme facteur d’avantages concurrentiels.

La veille sert donc : ? A transformer les informations en renseignements ? A Aider le decideur dans sa prise de decision ? A Reduire les incertitudes ? A Saisir les opportunites ? A Augmenter la collaboration entre les individus et unites ? S’aligner ou a Devancer la concurrence ? A Agir plus rapidement ? Types de veille Certaines entreprises sont plus sensibles a l’evolution de la concurrence, o u de la societe ; d’autres au contraire, privilegient la surveillance de nouvelles technologies porteuse d’avenir ou encore l’integration de ces derniers dans les foyers.

Les dirigeants a cet effet doivent associer un systeme de communication performant, tenir compte de la culture de l’entreprise et se soucier de la dynamique de confiance a fin de faciliter la veille (1). Nous allons cependant evoquer successivement la veille concurrentielle, la veille technologique, la veille commerciale, la veille environnementale et enfin la veille societale. ____________________________________________________________ ______ (1) E. Pateyron 1997« Veille strategique » Encyclopedie de gestion, 2eme edit. Edition Economica article 183. a. La veille concurrentielle : M.

Porter enumere les informations succeptibles d’etre collecte pour comprendre le comportement du concurrent et surtout pour anticiper ses actions futures . Celle-ci peuvent etre rassemblees en cinq points principaux : -Les performances actuelles du concurrent -La strategie des concurrents -les nouveaux objectifs du concurrent – les capacites du ou des concurrent (s) en question. -Les hypotheses qui sous tendent son action et ses decisions Dans ce cadre, il faut signaler que les donnees qualitatives (image de marque, force de vente …) sont aussi importante que les donnees quantitatives.

L’exemple qui peut illustrer cette idee c’est le cas d’une entreprise de cosmetiques qui doit surveiller de plus pres ses concurrents sur les efforts fournit en matiere de recherche-developpement , les relations avec de nouveaux fournisseurs , le lancement de nouveaux produit , le declenchement d’une nouvelle compagne de publicite etc. …. Toutes ces informations sont tres importantes a fin d’anticiper les reactions envisageables des concurrents concernes par une nouvelle strategie ou par une action de l’entreprise . b .

La veille technologique : La notion de veille technologique (1) designe les efforts que l’entreprise songe a faire, les moyens dont elle se dote et les dispositions qu’elle prend dans le but d’etre a l’afflut et de deceler toutes les evolutions et toutes les nouveautes qui se font chaque jour dans les domaines des techniques et des technologies qui la concerne actuellement ou sont susceptibles de la concerner dans le futur. Cette veille est essentielle pour les entreprises faisant un recours essentiellement a la technologie .

Les entreprises doivent en effet connaitre l’ensemble des technologies existantes dans leur secteur d’activite et leur creneau. ____________________________________________________________ ______________ *(2) P. AJulien Mai 1997 « La veille technologique »interface, Volume18; n°3 pages 54-55 Il ne suffit pas de bien connaitre la strategie du concurrent et les attentes du client. La reflexion strategique d’une entreprise ne serait dans ce cas que partielle. La recherche-developpement et les decouvertes technologiques peuvent mettre en peril la survie de l’entreprise .

Le systeme de veille technologique (1) devra donc connaitre l’existence de l’information qui pourra l’interesser, en prendre note, et renseigner les eventuels interesses. L’exemple refletant cette veille est la reussite economique eclatante du Japon qui est due en grande partie a une collecte organisee, minutieuse et systematique des informations publiees dans l’ensemble du monde. Dans notre monde economique caracterise par des mutations permanentes, l’entreprise qui surveille les dernieres percees technologiques dans les domaines ou les secteurs la touchant est plus encline a tirer benefice des innovations. . La veille commerciale : A cote de la veille concurrentielle et la veille technologique, l’entreprise doit egalement developper une veille commerciale active (2). Il s’agit de s’interesser essentiellement a l’evolution des besoins des clients a long terme, a l’evolution de la relation des clients a l’entreprise et dans une moindre mesure a la solvabilite des clients. Cependant il faut egalement songer a l offrir de nouveaux produits, a creer de nouveaux marcher ou encore de nouveaux creneaux.

L’entreprise devra tout de meme suivre de plus pres l’evolution de l’offre des nouveaux produits ainsi que l’evolution de la relation du fournisseur a l’entreprise et enfin la capacite du fournisseur a procure les produits dont l’entreprise a besoin et ce a moindre cout (sur une periode determinee). d . La veille societale : La veille societale consiste a discerner parmi un certain nombre de changements (exemple des modifications de la demographie, l’evolution des villes et celle de la condition feminine …) les grandes fracture qui s’operent dans la societe et qui risquent de transformer ou de perturber l’entreprise et son environnement. ___________________________________________________________ _____________ (1)F. Jakobiak 1991 « Pratiques de la veille technologique »Edit Orga Paris; page 232 (2) D. Rouach 1996 « La veille technologique et l’intelligence economique »Paris, collection que sais-je? Page 128. e . La veille environnementale Les informations doivent etre analysees pour fournir les elements utiles a une action strategique rapide et adaptee aux circonstances specifiques de l’environnement. Nous allons resumer la demarche d’etude de l’environnement a l’aide des questions suivantes (1) : Quels sont les risques pouvant affecter le secteur d’activite de l’entreprise ? – ont-t-ils etes analyses ? – Peut-on les eliminer ou les reduire ? -le risque est il important ou catastrophique ? -Qu’elles sont les dispositions a prendre ? -Faut il operer des transferts (contrats, assurance …) ou mettre en place des dispositions d’auto assurance (diminuer l’effet si l’evenement est produit ) ou d’auto protection ( reduire la probabilite du risque ) ?? Dans ce cadre, nous signalerons que les enjeux portes par une crise sont generalement lourds. Aucune entreprise n’est veritablement a l’abri d’une attaque sur ces produits.

Parmi les produits les plus exposes a un risque figurent les produits « sensibles » vis-a-vis de la sante humaine (alimentation, pharmacie, cosmetique …) et ceux qui font l’objet d’une constant vigilance de la part des pouvoirs publics, des consommateurs et des distributeurs. Nous citerons a titre d’exemple des marques qui on ete durement touchees comme : Bic, Tylenol (Johnson), Bel, Mars (2). ____________________________________________________________ _______________(1) E. Pateyron 1997« Veille strategique » Encyclopedie de gestion, 2eme edit. Edition Economica article 183. 2) R. A. Thietart « la strategie d’entreprise »,2eme edition, McGraw-Hill ; Paris, 1984. Comme precise, la veille repose essentiellement sur la collecte des informations, cependant et dans le meme cadre, chaque type de veille a besoin d’un certain type d’information qui provient d’une source determinee. Ce tableau resume les differentes sources que chaque type de veille utilise dans son processus (1) : [pic] FIGURE N. 3 quelles sources d’informations pour quelle type de veille En recapitulation nous pouvons retenir quatre enseignements majeurs . La veille est indivisible et globale.

Elle exige une methodologie rigoureuse pour exploiter efficacement les sources d’informations (2). Elle requiert une organisation pour faire jouer la synergie entre les differents veilleurs, une information pouvant concerner plusieurs acteurs . Elle necessite des gestionnaires de haut niveau . Le veilleur doit avoir desormais le sens des relations humaines, la curiosite intellectuelle, un bon langage et de bonne connaissances techniques ainsi qu’une grande faculte d’ecoute aupres des decideurs. Le Benchmarking repose sur une phase de collecte d’informations pour determiner le ou les facteurs de succes d’une firme.

La veille joue donc dans se sens un role tres efficace pour une demarche benchmarking . Ce point la nous ramene alors a etudier dans l’axe qui suit la relation existant entre la veille et le benchmarking. ____________________________________________________________ ____ (1) R. Gauthier  « veille et benchmarking : methodes d’identification et d’evaluation des bonnes pratiques»adresse URL : www. glsreseau. com/veille_strategique (2) Pierrette Bergeron, «Observations sur le processus de veille et les obstacles a sa pratique»Revue Argus, Sept 1994 ; Vol. 24, N°3; P. 7-22. *Emmanuel Pateyron  « Veille strategique » Encyclopedie de Gestion, 2eme edition ; article 183 ; Edition Economica ; Paris1997. VEILLE ET BENCHMARKING La veille est un processus continu de gestion de l’information. Cette pratique permet de collecter, traiter et stocker de l’information pour soutenir la prise de decision. Pour effectuer du benchmarking, il est imperatif de posseder des informations utiles, fiables et a jour. La veille permet de collecter de l’information en continu de facon a faciliter et a accelerer le processus de benchmarking.

Le benchmarking vise a ameliorer les performances, il n’est pas une demarche propre aux entreprises mais peut etre utilise meme par des administrations publiques. C-LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PRIVEE ET PUBLIC Le Benchmarking peut etre effectuer par des entreprises privee a l’initiative du proprietaire ou du dirigeant comme il peut etre appliquer dans des administrations, collectivites bref dans le secteur public, tout en ayant comme objectif commun et principal l’amelioration des performances et s’aligner avec le developpement pour ne pas etre depasser.

Que peut etre la difference entre un benchmarking dans un secteur privee ou public ? 1- LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PRIVE Dans le secteur prive, le but du benchmarking est de gagner un avantage sur la concurrence. Une approche comparative fait partie integrante des moyens de recherche de solutions innovantes en dehors des modeles traditionnels de l’industrie. C’est aussi un moyen de rester au devant de la competition. Dans ce sens le benchmarking est un des outils de gestion les plus utilises et l’interet qu’il suscite dans le monde entier continue de croitre.

Le benchmarking est egalement un outil reconnu en matiere de strategies d’apprentissage externe. 2- LE BENCHMARKING DANS LE SECTEUR PUBLIC Dans ce cadre le benchmarking est utilisee comme un outil puissant d’amelioration et d’introduction des changements necessaires a des services publics modernes. Cela se fait sentir dans un contexte dans lequel les forces du changement deviennent aussi intenses que les pressions de la concurrence ressenties dans le secteur industriel.

Il est egalement reconnu que des services publics efficaces et performants jouent un role tout particulier dans l’amelioration de la competitivite du secteur prive en reduisant la charge des frais commerciaux et de conformite. Le benchmarking est l’un des moyens donnant naissance a un nouvel elan pour le changement, au niveau des activites principales et autres ainsi que pour elever les normes du service public par la diffusion des bonnes pratiques. 3- CAS CONCRET DU BENCHMARKING DANS LES DEUX SECTEURS

Nous presentons des cas concrets du benchmarking utilise dans le secteur prive marocain et aussi dans le secteur pub