Attraction et retention des salaries du commerce de l’alimentation : etude des salaries de la generation y peu scolarises

Attraction et retention des salaries du commerce de l’alimentation : etude des salaries de la generation y peu scolarises

Attraction et retention des salaries du commerce de l’alimentation : Etude des salaries de la generation Y peu scolarises Auteur (s) : Anne Bourhis, Denis Chenevert Coordonnees : HEC Montreal 3000 chemin de la Cote-Sainte-Catherine Montreal (Qc) H3T 2A7 Canada Resume : L’attraction et la retention des jeunes de la generation Y representent deux enjeux majeurs pour les organisations. Les ecrits qui se penchent sur les attentes professionnelles de ces jeunes sont de nature normative, s’interessent majoritairement aux personnes qualifiees, et se preoccupent peu de la population faiblement scolarisee ou ayant une formation professionnelle courte.

Un sondage en ligne realise aupres de 201 employes issus de la generation Y au sein du commerce de l’alimentation au Quebec, vise a combler cette lacune. Les resultats indiquent que les differences de perceptions ou de comportements sont davantage influencees par la poursuite des etudes que par la seule detention d’un diplome. Ainsi, les pratiques de gestion des ressources humaines devraient tenir compte de la disparite des besoins entre les employes qui ont acheve leur parcours de formation initial et ceux qui occupent un emploi tout en poursuivant leurs etudes.

Mots clefs : Generation Y; niveau de scolarisation; pratiques de gestion des ressources humaines; engagement; mobilisation; commerce

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de l’alimentation. Remerciements : Les auteurs tiennent a remercier le Comite sectoriel de main-d’? uvre du commerce de l’alimentation (CSMOCA) et en particulier sa directrice generale, Laurence Zert, pour son precieux soutien dans la realisation de cette etude. 1 INTRODUCTION :

Le marche du travail des pays industrialises, tant en Europe qu’en Amerique du Nord, a subi d’importantes transformations au cours des dernieres decennies : les changements economiques comme l’intensification de la concurrence, le passage d’une economie industrielle a une economie basee sur le savoir, l’evolution rapide des progres techniques ou l’explosion du secteur tertiaire ont eu des repercussions importantes sur le taux d’activite ainsi que sur la nature des emplois (BIT, 2008). A cela, s’ajoute l’evolution demographique qui transforme le profil de la main-d’? vre, avec le depart a la retraite des Baby-boomers et l’arrivee sur le marche du travail de la generation Y (Bourhis, 2007). Dans un contexte de penurie annoncee de main-d’? uvre, les organisations doivent rivaliser d’ingeniosite pour attirer et retenir les employes qui leur permettront de se demarquer dans un contexte d’affaires de plus en plus concurrentiel. La capacite d’adapter les pratiques de gestion pour repondre aux attentes des jeunes de la generation Y devient des lors une priorite importante pour de nombreuses organisations.

A cet egard, les theories de l’adequation ou de la congruence entre les personnes et leur environnement suggerent qu’une meilleure adequation est synonyme d’attitudes et de comportements plus positifs de la part des salaries. Plus precisement, la perception de congruence « personne-organisation » favorise l’attraction organisationnelle, l’acceptation d’une offre d’emploi, la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel et diminue l’intention de quitter et le roulement de personnel (Hoffman et Woehr, 2005; Kristof-Brown et al. 2005; Verquer et al. , 2002). Selon cette approche, certains types de personnes (par exemple les jeunes de la generation Y) preferent certains types de systemes de gestion des ressources humaines, c’est-a-dire des systemes de gestion qui sont coherents avec leurs valeurs, leurs besoins, leurs preferences ou leur personnalite. 2 Si plusieurs ecrits existent sur les jeunes de la generation Y et leurs attentes professionnelles, la plupart s’interessent aux jeunes hautement scolarises se dirigeant vers des emplois qualifies (e. g. , APEC, 2009). Tous parlent deux ou trois langues, sont extremement ouverts aux autres, veulent un job epanouissant qui n’entrave pas leur developpement personnel » pouvaiton lire recemment dans un dossier sur les Y (Buchot et Zerbib, 2010). Pourtant, une proportion importante des jeunes n’appartient pas a ce groupe; selon les donnees de l’OCDE, le taux moyen d’obtention d’un diplome d’etudes secondaires est de 82 % (OCDE, 2009), ce qui signifie que, bon an, mal an, environ 20 % des jeunes qui arrivent sur le marche du travail ne sont pas tres scolarises.

Or, on connait peu de choses sur cette partie de la population Y. L’effet generationnel les rend-il semblables aux Y plus scolarises ou, au contraire, leur parcours scolaire et professionnel influence-t-il leurs preoccupations et leurs attentes professionnelles ? Les pratiques de GRH peuvent-elles influencer leur engagement envers leur organisation ou leur secteur d’activite ? Au sein d’un groupe d’employes donne, y a-t-il des differences entre les jeunes qui ont termine leurs etudes et ceux qui souhaitent les poursuivre ?

Telles sont les questions auxquelles cette etude, menee aupres d’employes de commerces de l’alimentation au Quebec, tente de repondre. I : CADRE THEORIQUE I. 1 : Theorie des echanges sociaux Le cadre theorique sous-jacent a notre etude emprunte de la theorie des echanges sociaux et de la norme de reciprocite. A la base de la theorie de l’echange social de Blau (1964), se trouve l’idee generale que le comportement social des etres humains est un echange d’activites tangibles ou intangibles (Homans, 1961). Ainsi, un echange social implique une serie d’interactions qui generent des obligations reciproques (Gouldner, 1960).

Transposee en milieu organisationnel, la theorie des echanges sociaux suppose que lorsqu’un employeur 3 pose un geste qui a des consequences benefiques pour un salarie, cela cree une forme d’obligation de la part de ce dernier qui, selon toute vraisemblance, manifestera en retour des comportements favorables a l’entreprise (Blau, 1964). Du point vue de l’organisation, l’acte de mettre en place des pratiques de GRH qui repondent aux attentes des salaries de la generation Y generera chez ces derniers une motivation et une satisfaction personnelle permettant d’accroitre le sentiment d’efficacite.

C’est dans ce contexte, que l’organisation s’attend a ce que les salaries, en guise de reciprocite, s’investissent davantage envers les buts et les objectifs organisationnels (Gouldner, 1960). Cette theorie sous-entend donc une evaluation cognitive, de la part de l’individu, de la qualite de la relation avec son employeur. Lorsque celle-ci est positive, l’individu ressent un sentiment d’obligation qui se traduit par un effort conscient de reciprocite comme marque d’appreciation du traitement recu.

Cette theorie expliquerait donc l’adoption d’attitudes et de comportements positifs envers l’organisation tels que l’engagement organisationnel et les comportements de citoyennete organisationnelle. Comme les commerces de l’alimentation recrutent beaucoup de jeunes employes, il est important de bien comprendre les particularites de la generation Y afin de permettre aux employeurs de ce secteur d’offrir des pratiques de GRH congruentes avec les attentes de cette population et ainsi favoriser une meilleure attraction et retention de cette main-d’? uvre. I. 2 : Les attentes professionnelles des jeunes de la generation Y

Une generation regroupe un ensemble de personnes qui ont a peu pres le meme age et qui ont vecu des experiences ou des evenements historiques communs, dont resulte une vision du monde semblable et un mode de pensee commun (Attias-Donfut, 1991; Simard, 1999). Dans cette optique, les limites d’age d’une generation ne sont pas clairement determinees et sont plutot le fruit d’evenements inedits ou d’idees nouvelles dans les champs culturels, 4 techniques, spirituels, intellectuels ou politiques (Gauthier, 1994; Simard, 1999). Les caracteristiques que partagent les individus d’une meme generation peuvent tre des valeurs, des attitudes, des preferences ou des comportements qui agissent comme un filtre lors d’experiences de vie futures (Kupperschmidt, 2000). Ces caracteristiques se cristallisent et sont relativement stables tout au long de l’existence des personnes, ce qui engendre des differences intergenerationnelles (Arsenault, 2004; Attias-Donfut, 1988). Parmi les trois generations qui se cotoient actuellement dans le monde du travail, la generation Y est celle qui a certainement fait couler le plus d’encre au cours des dernieres annees, a la fois en raison de sa taille et de son arrivee recente sur le marche du travail.

En effet, les Y font partie, dans les pays occidentaux, de la generation la plus importante en nombre apres celle des baby-boomers. Bien que les chiffres ne soient pas toujours comparables d’un pays a l’autre en raison des differences de definition, on evalue que la generation Y represente environ 27,5 % de la population canadienne (Foot, 1999; Statistique Canada, 2007) et 21 % des populations francaise et americaine (Chamirade, 2007).

Egalement connue sous l’appellation Echos Boomers en reference au fait que beaucoup sont des enfants de baby-boomers, la generation Y est parfois qualifiee de Digital Natives ou « Generation Internet » pour souligner le fait que ces jeunes ont grandi avec des ordinateurs et maitrisent parfaitement l’outil technologique (Eisner, 2005; Martin, 2005; Zemke et al. , 2000). Mais c’est peut-etre l’expression Generation why qui, tout en faisant un jeu de mot avec la prononciation de la lettre Y en anglais, a la onnotation la plus negative : les Y sont percus comme avides de comprendre, de donner un sens a leur travail, de partager leurs idees et d’etre ecoutes. Valorisant les structures souples et aplaties, ou la hierarchie fait place a des rapports plus egalitaires et ou le mode de gestion est plutot informel (Allain, 2005; Pare, 2002; Simard, 2007; Tulgan et Martin, 2001; Zemke et al. , 2007), les jeunes de la generation Y sont motives par le travail en equipe au sein desquelles ils developpent des relations 5 ociales de qualite, authentiques et basees sur la confiance (Pare, 2002; Simard, 2007; Zemke et al. , 2000). Dans cette optique, la cible de l’engagement des jeunes de la generation Y n’est pas l’organisation, mais plutot les personnes avec lesquelles ils entretiennent des contacts directs (Vandenberghe, 2004). Dans ce contexte, la qualite de la relation avec le superieur est tres importante pour ces nouveaux travailleurs qui souhaitent recevoir une retroaction immediate, constante et honnete (Allain, 2005; Eisner, 2005; Glass, 2007; Simard, 2007).

Les resultats du sondage de Robert Half International (2008) indiquent que 35 % des jeunes desirent communiquer avec leur patron plusieurs fois par jour. Comme ils ont un grand besoin d’encouragement, d’approbation, de validation et de reconnaissance, ils s’attendent a ce que leur superieur agisse plus comme un mentor que comme un patron en leur fournissant des instructions claires et precises, en expliquant les raisons derriere ses actions, en offrant un soutien constant et un droit a l’erreur (Allain, 2005;

Broadbridge et al. , 2007; Glass, 2007; Tulgan et Martin, 2001; Simard, 2007; Zemke et al. , 2000), mais ils reconnaissent avoir besoin d’encadrement et de structure (Audet, 2004; Zemke et al. , 2000). Leur volonte d’avoir des interactions sociales les amene aussi a vouloir une certaine flexibilite quant a leur horaire de travail pour pouvoir consacrer du temps a leur famille, leurs amis et leurs loisirs (Simard, 2007).

Consciente que les competences representent un pouvoir sur le marche du travail, la generation Y accorde une grande importance au developpement personnel et professionnel (Allain, 2005; Anctil, 2006; Eisner, 2005; Simard, 2007; Tulgan et Martin, 2001; Vandenberghe, 2004; Zemke et al, 2000). Dans cette optique, les possibilites d’avancement, les defis ainsi que le sens du travail sont identifies comme des caracteristiques de l’emploi importantes (Anctil, 2006; Audet, 2004; Half, 2008; Simard, 2007; Tulgan et Martin, 2001; Zemke et al. 2000). La valorisation des competences se traduit aussi par une grande 6 importance accordee a une reconnaissance en fonction des competences et de l’expertise plutot qu’en fonction de l’anciennete (Audet, 2004; Pare, 2002). Finalement, eleves dans un monde ou la technologie explose, les jeunes de la generation Y s’attendent a travailler avec une infrastructure technologique a la fine pointe (Audet, 2004; Martin, 2005; Tulgan et Martin, 2001), et dans un environnement ou le temps de reaction est nul.

Ils s’attendent a ce que les choses bougent rapidement et veulent obtenir des reactions rapides de la part de leurs gestionnaires (Audet, 2004; Eisner, 2005; Pare, 2002). Si leurs attentes ne sont pas comblees rapidement par l’organisation, ils seront impatients et n’hesiteront pas a quitter pour trouver mieux (Audet, 2004). Pour conclure, Sheahan (2008) soutient que les attentes de la generation Y sont plus elevees que celles des autres generations.

Ces dernieres tendent meme a adherer aux ideaux de la generation Y et a adopter ces desirs. En effet, qui ne veut pas un travail interessant et un horaire flexible ? Cependant, ces jeunes se distinguent des autres travailleurs puisqu’ils expriment haut et fort ces attentes qu’ils erigent au rang de normes incontournables. Le tableau 1 resume les differentes caracteristiques que l’on attribue generalement aux Y, ainsi que leurs attentes professionnelles. 7 Tableau 1. Caracteristiques et attentes professionnelles de la generation Y

Caracteristiques • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Niveau eleve de scolarisation Acces continu a l’information Excellente maitrise de la technologie Rapport au temps instantane Capacite a effectuer plusieurs taches a la fois («multitasking») Independance, autonomie et maturite Valorisation de la liberte d’expression Desir d’etre respectes et reconnus Confiance en soi Ambition, desir d’accomplir leurs reves Optimisme Orientation vers les resultats Gout pour le changement, l’innovation et les defis Creativite Tolerance envers la diversite Forte capacite a travailler en equipe Respect de la competence Importance de la famille, des amis et des groupes d’appartenance Manque de loyaute, evendications • • • • • • • • • • • • • • • • • • Attentes au travail Structure hierarchique souple et aplatie Partage d’idees, participation et implication Travail d’equipe et collaboration Besoin de changements frequents Qualite des relations Retroaction constante et immediate Besoin d’encadrement et de structure Valorisation de l’initiative et de l’autonomie Besoin de responsabilites Importance de l’equilibre travail-vie privee et flexibilite Developpement personnel et professionnel Reconnaissance des competences et de l’expertise Possibilites d’avancement Defis Sens du travail Temps de reaction zero Infrastructure technologique le plus a jour possible Valorisation du travail, fonceurs I. 3 : Le cas particulier des jeunes peu diplomes Mais le portrait des attentes professionnelles de la generation Y que dresse la litterature est incomplet car il s’attarde presqu’exclusivement aux jeunes hautement scolarises.

Or, les etudes indiquent que le niveau de scolarisation influence la perception du travail. Par exemple, l’etude de Gauthier et Vultur (2007) indique que 76,8 % des diplomes universitaires accordent la priorite au fait d’avoir un emploi interessant contre 47 % des personnes n’ayant pas obtenu leur diplome d’etudes secondaires. Au deuxieme rang, arrive le fait d’avoir un emploi stable, qui n’est un critere prioritaire que pour 17,7 % des diplomes universitaires mais pour 40,5 % des personnes n’ayant pas termine leurs etudes secondaires. Ainsi, pour les personnes faiblement scolarisees, la satisfaction ne provient pas principalement du travail en soi mais plutot des aspects materiels qu’il procure et de 8 ’ambiance regnant dans le milieu de travail. La cible de l’engagement est egalement differente : si les personnes diplomees tirent leur fierte de leur succes personnel, les personnes plus faiblement scolarisees tendent a valoriser l’engagement envers une grande entreprise dont la reputation internationale rejaillit sur eux et compense l’absence de diplome (Gauthier et Vultur, 2007). Par ailleurs, plusieurs travaux permettent de croire que les attentes professionnelles augmentent avec le niveau de scolarite. Les diplomes universitaires ont les exigences les plus grandes (Gauthier et Vultur, 2007) et se revelent les moins satisfaits au travail (Charest, 1997; Marquardt, 1998).

Ces resultats peuvent s’expliquer par le fait que les jeunes moins scolarises attribuent leur situation a leur manque de formation et diminuent leurs attentes, etant conscients de leur faiblesse dans une societe qui valorise les diplomes. Si certains proclament la fin du travail et soutiennent que les jeunes d’aujourd’hui accordent moins de temps et de valeur a leur vie professionnelle (Hamel, 2007; Hamel et Gendron, 2004), les etudes montrent au contraire que le travail est toujours un element central de la vie des jeunes puisqu’il agit comme repere identitaire, qu’il permet l’insertion dans la vie adulte ainsi que la creation de reseaux sociaux et qu’il est une source de statut et de reconnaissance sociale (Anctil, 2006; Fournier et Bourassa, 2000; Gauthier et Vultur 2007). Pour une majorite de jeunes, hautement scolarises, e travail a une fonction expressive plutot qu’instrumentale, c’est-a-dire qu’il constitue un moyen de se realiser et de s’epanouir (Beathge, 1994; Charest, 1997; Gauthier et Vultur, 2007; Fournier et Bourassa, 2000; Fournier et Croteau, 1998; Trottier, 2000). Cependant, pour les jeunes non diplomes ou ayant opte pour des filieres de formation courte, il semble que le travail demeure une obligation sociale et une source de revenu. Ces differences dans la conception du travail sont particulierement importantes pour les gestionnaires des secteurs de l’economie qui embauchent prioritairement une main-d’? uvre peu scolarisee ou ayant suivi des formations professionnelles courtes. C’est le cas du secteur 9 du commerce de l’alimentation, qui fait l’objet de notre etude. Plus precisement, nous nous sommes interesses au commerce de l’alimentation dans la province du Quebec, au Canada. I. : Le portrait du secteur du commerce de l’alimentation au Quebec Le secteur du commerce de l’alimentation, qui regroupe les activites reliees au commerce de detail et de gros, occupe une place importante dans l’economie quebecoise. Il genere des revenus de plus de vingt milliards de dollars par annee et occupe 156 860 personnes, soit pres de 4 % de la population active du Quebec, en augmentation constante depuis 10 ans (Groupe AGECO, 2006; MAPAQ, 2007; Statistique Canada, 2008). Dans le secteur, le commerce de detail occupe la part la plus importante, tant par le nombre d’etablissements (9 231 commerces de detail contre 600 grossistes) que par le nombre d’emplois, les magasins de detail comptant pour plus de 80 % des emplois du secteur (CSMOCA, 2007; Groupe AGECO, 2006).

Bien qu’une majorite des commerces de detail en alimentation appartient a des proprietaires independants, plus de 95 % des parts de marches sont detenues par trois grandes chaines de distribution alimentaire qui possedent des commerces corporatifs ou appartenant a des proprietaires affilies (CSMOCA, 2007). Le commerce de l’alimentation comporte plus d’une quinzaine de metiers requerant des niveaux de scolarite varies, allant du diplome professionnel, voire moins, au diplome universitaire. Si la main-d’? uvre du secteur est composee de 46 % de femmes et de 54 % d’hommes (CSMOCA, 2008), on observe une forte concentration des femmes dans le commerce de detail, ou elles occupent principalement des postes de caissiere et de commis dans des departements comme la boulangerie-patisserie, les fromages et la charcuterie (CSMOCA, 2007, 2008).

Les hommes occupent surtout des postes de manutentionnaire et de commis, principalement dans les entrepots ou le commerce de gros (CSMOCA, 2008). Cette main-d’? uvre est plutot jeune (42 % des individus sont ages entre 15 et 24 ans) et globalement peu scolarisee : 26 % des salaries n’ont pas de diplome d’etudes secondaires 10 alors que seulement 8,7 % ont fait des etudes universitaires (Groupe AGECO, 2006). Finalement, le travail a temps partiel represente une proportion considerable de l’emploi dans les magasins d’alimentation; il n’est donc pas etonnant de constater que 78 % des jeunes du secteur occupent un poste a temps partiel (Groupe AGECO, 2006).

Malgre ses nombreuses opportunites d’emplois, le secteur du commerce de l’alimentation est souvent percu negativement par les jeunes qui jugent les emplois mal payes, exigeant physiquement, requerant peu de creativite, comportant peu de responsabilites et beneficiant d’une faible valorisation sociale (CSMOCA, 2007). Dans ce contexte, le recrutement, la retention et l’engagement au travail des jeunes de la generation Y constituent des enjeux majeurs pour l’industrie. II : MODELE DE RECHERCHE Ainsi, la recherche presentee ici vise a verifier quantitativement, par le biais d’un sondage, les perceptions des jeunes de la generation Y travaillant dans le secteur du commerce de l’alimentation quant aux methodes de gestion en vigueur chez leur employeur. Une meilleure comprehension des perceptions de ces jeunes permettra de mieux engager, mobiliser et retenir cette main-d’? uvre. Le modele expose a la figure 1 nous a servi de cadre d’analyse.

Il postule que les quatre groupes de leviers d’attraction et de retention (les pratiques de ressources humaines; les caracteristiques, l’organisation et la structure du travail; les relations au travail; et la congruence) favorisent le developpement d’attitudes positives au travail, lesquelles encouragent la demonstration de comportements de mobilisation et, ultimement, le developpement chez les employes d’une orientation client. 11 Figure 1. Modele de recherche Reprenons chacune des composantes de ce modele : Dans un premier temps, les pratiques de ressources humaines referent ici a des pratiques permettant de motiver le personnel afin de parvenir a une meilleure performance organisationnelle.

Ici, nous etudions particulierement les pratiques d’integration, de socialisation, de developpement des competences, de cheminement de carriere, de remuneration et de reconnaissance, ainsi que les conditions de travail, qui s’apparentent au modele de high involvement (Lawler, 1986). En second lieu, les caracteristiques et l’organisation du travail renvoient a des modalites precises qui definissent le travail qu’exerce un individu. Cette categorie comporte plusieurs dimensions dont le sens donne au travail et les occasions de realisation personnelle dans le cadre de ses fonctions, l’autonomie dans l’accomplissement du travail, la charge de travail, les occasions d’interaction entre les employes (Lawler et al. , 1995). En troisieme lieu, le climat relationnel 12 u travail fait reference a la qualite des relations qu’entretient un travailleur dans le cadre de son travail, tant au niveau formel (par exemple, avec la direction) qu’interpersonnel (par exemple, avec les collegues) (Lavelle et al. , 2007). Dans le cadre de cette recherche, nous nous penchons sur trois entites relationnelles distinctes, soit la direction, le superviseur et les collegues de travail (Stinglhamber et al. , 2002). Nous etudierons plus specifiquement la qualite de la relation interpersonnelle avec les collegues, le charisme du superviseur, le soutien que celui-ci offre a ses employes, ainsi que la qualite de la relation avec la direction (Stinglhamber et al. , 2006). Finalement, la ongruence se definit comme le degre d’adequation qui existe entre deux ou plusieurs entites. Nous examinons la congruence entre les valeurs d’un employe et celles de l’organisation ainsi que la congruence intergenerationnelle parmi les employes. Ce dernier type de congruence permettra notamment d’evaluer si la presence simultanee de plusieurs generations dans le secteur se vit bien aux yeux des salaries (Boxx et al. , 1991; Adkins et al. , 1996). Le modele de recherche postule ensuite que cette serie de leviers influence des attitudes en emploi, a savoir l’engagement envers l’organisation, qui inclut l’intention de rester, et l’engagement envers une carriere dans le secteur d’activite (Pare et Tremblay, 2007).

Ces attitudes s’averent fort importantes a etudier dans un contexte de retention de main-d’? uvre puisqu’elles sont reconnues comme les principaux indices du roulement de personnel (Griffeth et al. , 2000). Cet ensemble d’attitudes contribue egalement au developpement de comportements de mobilisation, c’est-a-dire des comportements qui apportent une contribution superieure et qui sont adoptes volontairement (Tremblay et Wils, 2005). En effet, de nombreuses etudes soutiennent que plus les employes sont engages, plus ils sont mobilises (Hoffman et al. , 2007; Lepine et al. , 2002; Riketta, 2002), surtout s’ils ont l’intention de demeurer dans l’organisation (Podsakoff et al. 2009). Enfin, il est reconnu que la demonstration de comportements de mobilisation se repercute positivement sur la 13 performance d’une organisation, notamment en termes d’efficacite, de rentabilite, de productivite, de satisfaction des clients et de qualite des produits et services (Tremblay et al. , 2005). Dans le cadre de cette recherche, nous avons retenu comme variable de performance l’orientation client, c’est-a-dire le niveau d’engagement deploye par les employes vis-a-vis de la clientele, etant donne que les clients des magasins sont au c? ur de l’activite commerciale. III : METHODE Grace a la collaboration du Comite sectoriel de main-d’? vre du commerce de l’alimentation (CSMOCA), organisme paritaire qui regroupe l’ensemble des acteurs du secteur autour des questions du developpement de la main-d’? uvre, nous avons obtenu l’accord des proprietaires et gerants de commerces d’alimentation pour proceder a un sondage aupres des membres de leur personnel. Le questionnaire et la procedure de collecte sont detailles dans les sections suivantes. III. 1 : Outil de collecte de donnees Les donnees ont ete collectees par le biais d’un questionnaire en ligne, disponible en francais et en anglais, auquel les employes du secteur etaient invites a repondre sur une base volontaire et confidentielle.

Ce questionnaire, dont le contenu a ete approuve par le CSMOCA, mesurait les perceptions des repondants envers l’ensemble des variables du modele. A l’exception des questions portant sur la congruence intergenerationnelle et sur l’existence des pratiques de gestion des ressources humaines, qui ont ete concues pour cette etude, le questionnaire fait appel a des instruments de mesure existants et valides. Tous les enonces etaient mesures sur une echelle de Likert allant de 1 = « tres en desaccord » a 5 = « tres en accord ». Les sources des instruments utilises, ainsi que des exemples d’enonces, sont presentes a l’annexe 1. 14 III. 2 : Procedure de collecte de donnees

Avant le lancement officiel du sondage, plusieurs campagnes promotionnelles ont eu lieu aupres des proprietaires, des gerants, des gestionnaires et des representants syndicaux des commerces de l’alimentation afin de leur demander d’inciter leurs employes a y repondre. Le questionnaire a ensuite ete mis en ligne de decembre 2008 a juin 2009. Differents prix de participation ont fait l’objet d’un tirage au sort parmi les repondants afin de susciter la participation. Au total, 201 employes appartenant a la generation Y ont dument repondu au questionnaire. IV : RESULTATS IV. 1 : Portrait des repondants Le profil des repondants est presente au tableau 2. A la lumiere de ce profil, il est utile de discuter de la representativite de notre echantillon par rapport a la main-d’? uvre du secteur d’activite (CSMOCA, 2008; Groupe Ageco, 2006).

En effet, notre echantillon comporte une plus grande proportion de femmes (57 %) que le secteur du commerce de l’alimentation (46 %) et une proportion moins elevee de personnes ayant un niveau d’etudes postsecondaire (24 % contre 37 %). Cependant, ces donnees relatives au secteur portent sur l’ensemble de la main-d’? uvre, et non pas specifiquement sur les jeunes Y. La seule dimension sur laquelle nous pouvons veritablement comparer notre echantillon avec la generation Y dans le secteur du commerce de l’alimentation est le type d’emploi. Alors que 78 % des Y employes dans les commerces d’alimentation travaillent a temps partiel, ils ne representent que 55 % dans notre echantillon. Nos resultats devront donc etre interpretes avec precaution. 15 Tableau 2. Profil des repondants de la generation Y

Caracteristiques Age Categories Moyenne : 22,4 ans Homme Genre Femme Etudes secondaires ou professionnelles non-terminees Etudes secondaires ou professionnelles terminees Niveau de scolarite1 Etudes d’enseignement superieur terminees Diplome universitaire termine Oui, a temps complet Actuellement aux etudes Oui, a temps partiel Non Oui, a temps complet Intention de retourner aux etudes pour Oui, a temps partiel ceux qui n’y sont pas actuellement Non Nombre d’heures travaillees par semaine Moyenne : 27,30 heures Temps partiel (moins de 30h / sem) Type d’emploi Temps plein Plus d’heures Desir de travailler plus d’heures Moins d’heures Meme nombre d’heures Taux horaire Moyenne : 9,94$/h Regulier Statut d’emploi Occasionnel Jour Quart de travail Soir Nuit Semaine Horaire de travail Fin de semaine Dans le magasin : Moyenne : 3,08 ans Anciennete Dans le secteur : Moyenne : 3,87 ans Service Principaux departements d’ou Viandes et poissons proviennent les repondants* Boulangerie et patisserie Epicerie Caissier Principaux postes occupes par les Commis en alimentation repondants* Emballeur Commis d’epicerie Oui Autre emploi occupe Non Nombre d’heures travaillees par semaine Moyenne : 12,75 heures dans l’autre emploi occupe Pourcentage 43 % 57 % 23 % 53 % 20 % 4% 49 % 9% 42 % 50 % 20 % 30 % 55 % 45 % 25 % 17 % 58 % 62 % 38 % 67 % 31 % 2% 52 % 48 % 46 % 9% 9% 9% 36 % 13 % 11 % 8% 10 % 90 % Les reponses presentees ici ne totalisent pas 100 %, car seules les reponses les plus frequentes figurent dans ce tableau. 1 Au Quebec, les etudes secondaires se comparent au niveau collegial francais et permettent l’obtention d’un premier diplome d’enseignement general ou professionnel court; l’enseignement superieur correspond au niveau du lycee francais et permet l’obtention d’un diplome general ou professionnel (equivalent au baccalaureat d’enseignement general ou professionnel francais). 16 IV. 2 : Perceptions des jeunes peu scolarises Un des objectifs de l’etude etait de mieux comprendre en quoi les jeunes peu scolarises differaient des jeunes diplomes dans leurs perceptions de leur milieu de travail.

Afin de repondre a cette preoccupation, nous avons scinde l’echantillon en plusieurs sous-groupes et avons compare leurs reponses. Dans un premier temps, nous avons compare les perceptions des repondants n’ayant pas termine leurs etudes secondaires ou professionnelles (N = 47) a celles des repondants ayant termine des etudes superieures ou universitaires (N = 47). Puis, nous avons compare les perceptions des repondants qui poursuivaient leurs etudes tout en travaillant (N = 116) a celles des repondants qui avaient arrete leurs etudes (N = 85). Troisiemement, nous avons isole de l’echantillon les 85 repondants qui ne poursuivaient pas leurs etudes; au sein de ce groupe, nous avons compare les perceptions des ersonnes prevoyant effectuer un retour aux etudes (N = 48) et celles des individus ne prevoyant pas reprendre leurs etudes (N = 37). Finalement, nous avons isole les repondants qui avaient arrete leurs etudes sans avoir termine leur formation secondaire ou professionnelle (N = 21); nous avons compare leurs perceptions, attitudes et comportements aux repondants ayant termine leurs etudes en ayant obtenu leur diplome (N = 64). Les resultats de ces analyses par test-t sont presentes au tableau 3; par souci de clarte, seules les differences significatives sont presentees ici. 17 Tableau 3. Perceptions envers le travail et l’organisation, attitudes et comportements, selon le niveau de scolarite

Etudes secondaires ou professionnelles non terminees1 3,41 (1,03) 4,06 (0,90) 3,64 (0,88) Etudes en cours 3,15 (0,76) 2,41 (0,95) 2,81 (0,99) 2,75 (0,84) 3,21 (0,90) 3,38 (0,96) 2,50 (1,08) 3,84 (0,53) 4,19 (0,62) Reprise prevue Etudes superieures ou universitaires terminees 2,81 (1,08) 4,43 (0,63) 3,23 (0,98) Etudes arretees 3,44 (0,81) 2,79 (1,01) 3,14 (1,00) 3,15 (0,85) 3,53 (0,83) 3,69 (0,98) 3,33 (1,24) 3,99 (0,51) 4,42 (0,59) Reprise non prevue 3,06 (0,92) 3,36 (0,84) 3,97 (1,08) Diplome obtenu Selon le niveau d’etudes Pratiques de socialisation Occasions d’interaction dans le travail Congruence intergenerationnelle Selon la poursuite des etudes Pratiques de developpement des competences Pratiques de cheminement de carriere Pratiques de remuneration globale Sens et realisation au travail Congruence des valeurs personnelles et organisationnelles Engagement envers ’organisation Engagement envers le secteur d’activite Comportements de mobilisation Orientation client Selon la prevision de reprise des etudes Pratiques de cheminement de carriere Sens et realisation au travail Engagement envers le secteur d’activite Selon le niveau final de formation t2 2,79** -2,26* 2,14* t2 -2,58* -2,72** -2,25* -3,34*** -2,58* -2,22* -5,02*** -2,02* -2,64** t2 2,58 (1,04) -2,20* 2,99 (0,84) -2,02* 2,83 (1,23) -4,71*** Etudes arretees t2 sans diplome secondaire ou professionnel Pratiques de cheminement de carriere 3,17 (1,00) 2,50 (0,97) 1,99* 1 : Les perceptions etaient mesurees sur des echelles de 1 a 5 ou 5 exprimait une perception plus positive. Les chiffres entre parentheses sont les ecarts-types. 2 : * p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001

L’examen de ces resultats nous permet de constater que, dans notre echantillon, les differences de perceptions ou de comportements ne se comprennent pas dans une simple logique de detention d’un diplome. En effet, les repondants n’ayant pas termine leurs etudes secondaires ou professionnelles different assez peu de leurs collegues diplomes de l’enseignement superieur ou universitaire. Cela s’explique par le fait qu’une proportion importante des repondants (58 %) travaille tout en poursuivant ses etudes. Pour observer les perceptions et comportements des jeunes peu diplomes, il convient donc de s’attarder plus particulierement au cas des repondants ayant arrete, definitivement ou non, leurs etudes. 18 A cet egard, certaines comparaisons sont particulierement dignes d’interet.

Tout d’abord, la comparaison entre les employes qui poursuivent leurs etudes tout en travaillant et ceux qui ont arrete leurs etudes (quel que soit le dernier diplome obtenu) montre que les deux groupes different de facon substantielle. Les employes ayant arrete leurs etudes ont une perception plus positive que leurs collegues des efforts de leur employeur pour developper leurs competences, les inciter a progresser dans leur carriere et les remunerer equitablement. Ils attachent egalement plus d’importance au sens donne a leur travail et a l’adequation entre leurs propres valeurs et celles qui sont vehiculees par le magasin. Finalement, les employes ne poursuivant pas leurs etudes demontrent des attitudes et des comportements significativement plus positifs que leurs collegues, tant en termes d’engagement qu’en ce qui concerne la mobilisation et l’orientation client.

En revanche, lorsque l’on isole les repondants parfois qualifies de « decrocheurs », c’est-adire les personnes ayant arrete leurs etudes sans avoir obtenu quel que diplome que ce soit, la seule difference significative concerne les pratiques de cheminement de carriere. On constate cette meme preoccupation pour les pratiques permettant de progresser dans l’organisation aupres des repondants n’ayant pas l’intention de reprendre le cours de leurs etudes. Pour ce groupe, plus enclin que ses pairs a faire carriere dans le domaine du commerce de l’alimentation, le sens et l’occasion de se realiser dans le travail sont particulierement valorises. Ces resultats confirment en partie les croyances au ujet des travailleurs peu qualifies : dans notre echantillon comme dans l’etude de Gauthier et Vultur (2007), les personnes ayant arrete leurs etudes semblent plus satisfaites de leur sort que leurs collegues. Le test du modele presente a la figure 1 s’avere necessaire pour comprendre la dynamique de perception et de comportements de cette partie de notre echantillon. 19 IV. 3 : Test du modele Cette comprehension des differences de perceptions en fonction de l’arret des etudes nous a permis de tester le modele presente a la figure 1 en utilisant deux sous-echantillons. Compte tenu de la taille de ces sous-echantillons, nous ne pouvions utiliser une methode d’equations structurelles pour tester le modele (Roussel et al. , 2002).

Nous avons donc procede a des analyses de regression hierarchique, en controlant l’effet de certaines caracteristiques personnelles des repondants (le genre, le nombre d’heures hebdomadaires de travail, l’anciennete acquise dans le magasin et dans le secteur de l’alimentation). Dans un premier temps, nous avons teste le modele sur le groupe de repondants ayant arrete leurs etudes, en excluant deux diplomes universitaires que nous ne voulions pas classer dans le groupe des personnes peu scolarisees (N = 83). De ce groupe, 21 n’ont pas obtenu de diplome, 50 detiennent un diplome d’etudes secondaires ou professionnelles et 12 un diplome d’etudes superieures generalistes. Malheureusement, la faible taille du groupe de sujets ayant arrete leurs etudes sans avoir obtenu de diplome (N = 21) ne nous permettait pas d’obtenir suffisamment e puissance statistique pour isoler specifiquement ces repondants. Dans un deuxieme temps, nous avons teste le meme modele sur le groupe de repondants n’ayant pas termine leurs etudes (N = 116). Les tableaux des pages suivantes presentent les resultats. Par souci de clarte, seuls les liens significatifs (? standardises) y figurent. Notre discussion de ces resultats s’attardera aux principales differences entre les deux groupes. 20 Tableau 4. Effet des leviers de gestion aupres des repondants ayant acheve leurs etudes Engagement Engagement organisationnel envers le secteur ? R2 = 0,45*** ? R2 = 0,33*** Mobilisation Orientation client ? R2 = 0,22* 0,36* 0,29* ? R2 = 0,12

Pratiques de ressources humaines ? R2 = 0,23** Integration Socialisation Developpement des competences 0,28* 0,44** Cheminement de carriere 0,43** Conditions de travail 0,36** 0,31** Remuneration globale 0,32** Reconnaissance Caracteristiques et organisation du travail ? R2 = 0,06 ? R2 = 0,05 ? R2 = 0,17*** Sens et realisation au travail 0,31* Autonomie dans le travail 0,33** Charge de travail Occasions d’interaction Climat relationnel ? R2 = 0,11** ? R2 = 0,07 ? R2 = 0,02 Qualite de la relation avec les collegues Charisme du superviseur Soutien du superviseur Qualite de la relation avec la direction 0,51** 0,20** Congruence ? R2 = 0,04* ? R2 = 0,01 ?

R2 = 0,05 Congruence organisationnelle 0,32* Congruence intergenerationnelle Modele global1 R2 = 0,68*** R2 = 0,61*** R2 = 0,48*** ? standardises; * p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001 1 Le modele global inclut les variables de controle qui n’ont pas ete presentees dans le tableau (genre, travail, anciennete dans l’organisation et dans le secteur). ?R2 = 0,03 ?R2 = 0,001 R2 = 0,37 heures de L’examen du tableau 4 nous permet de constater que pour ces repondants, les caracteristiques et l’organisation du travail, le climat relationnel et la congruence ont peu d’impact sur les attitudes au travail. Seule la qualite de la relation avec la direction du magasin semble influer sur leur engagement envers l’organisation et le secteur d’activites.

En revanche, tel qu’anticipe, plusieurs pratiques de gestion des ressources humaines ont une influence sur les attitudes de ces jeunes peu scolarises : les pratiques de developpement des competences et les conditions de travail affectent leur engagement envers l’organisation, tandis que les pratiques visant a encadrer leur cheminement de carriere et la remuneration globale agissent sur leur engagement envers le secteur du commerce de l’alimentation. Par ailleurs, nous constatons que les pratiques de gestion des ressources humaines ont egalement un effet sur les comportements de ces jeunes, que ce soit en termes de mobilisation ou de service a la 21 clientele. Aucun des trois autres leviers de gestion n’a un tel impact sur les comportements de ce groupe d’employes, exception faite du lien significatif entre l’autonomie et les comportements de mobilisation.

En revanche, comme le montre le tableau 5 et contrairement a nos attentes, ni l’engagement envers le magasin, ni l’engagement envers le secteur du commerce de l’alimentation ne semblent avoir d’impact sur les comportements de mobilisation et de service a la clientele pour cette categorie de repondants. Ce resultat confirme l’importance, pour ce groupe d’employes, des pratiques de gestion des ressources humaines. Tableau 5. Effet des attitudes et comportements au travail aupres des repondants ayant acheve leurs etudes Mobilisation Engagement organisationnel ns Engagement envers le secteur ns Comportements de mobilisation ? standardises; * p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001 Orientation client ns ns 0,58***

La situation est fort differente pour les employes qui poursuivent leurs etudes. En effet, comme le montre le tableau 6, les caracteristiques du travail et le climat relationnel prennent une importance beaucoup plus grande, aux cotes des pratiques de gestion des ressources humaines, dans l’etablissement d’attitudes et de comportements positifs au travail. En effet, le sens et la capacite de se realiser au travail et, dans une moindre mesure, les occasions d’interaction avec les collegues, influencent significativement l’engagement de ces jeunes envers leur employeur. L’effet significatif de la qualite de la relation avec les collegues confirme ce resultat.

En ce qui concerne les pratiques de ressources humaines, la reconnaissance, qui n’avait aucun impact sur les attitudes des jeunes peu scolarises, semble au contraire valorisee par les jeunes qui travaillent tout en poursuivant leurs etudes : le lien entre la reconnaissance et l’engagement, qu’il soit envers l’organisation ou le secteur d’activite, est positif et fort. Par 22 ailleurs, les pratiques de socialisation semblent egalement avoir une influence positive sur l’engagement envers l’employeur. On remarque egalement que les pratiques de gestion des ressources humaines ont une influence directe assez reduite sur les comportements de mobilisation ou de service a la clientele, contrairement aux caracteristiques du travail, notamment l’autonomie, les occasions d’interaction et le sens donne a son travail, et, dans une moindre mesure, au climat relationnel. Tableau 6. Effet des leviers de gestion aupres des repondants poursuivant leurs etudes

Engagement Engagement organisationnel envers le secteur ? R2 = 0,48*** ? R2 = 0,33*** Mobilisation Orientation client ? R2 = 0,20** Pratiques de ressources humaines ? R2 = 0,11** Integration Socialisation 0,20* Developpement des competences Cheminement de carriere 0,21* Conditions de travail 0,21** 0,33** Remuneration globale 0,25** Reconnaissance 0,31** 0,19* Caracteristiques et organisation du travail ? R2 = 0,13*** ? R2 = 0,02 ? R2 = 0,21*** ? R2 = 0,18*** Sens et realisation au travail 0,49*** 0,26* Autonomie dans le travail 0,21* Charge de travail Occasions d’interaction 0,14* 0,36*** 0,37*** Climat relationnel ? R2 = 0,07** ? R2 = 0,03 ? R2 = 0,06 ?

R2 = 0,10** Qualite de la relation avec les collegues 0,19* 0,24* 0,22* Charisme du superviseur Soutien du superviseur Qualite de la relation avec la direction 0,22* 0,30* Congruence ? R2 = 0,003 ? R2 = 0,005 ? R2 = 0,03 ? R2 = 0,02 Congruence organisationnelle Congruence intergenerationnelle 0,21** Modele global1 R2 = 0,69*** R2 = 0,51*** R2 = 0,46*** R2 = 0,51*** ? standardises; * p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001 1 Le modele global inclut les variables de controle qui n’ont pas ete presentees dans le tableau (genre, heures de travail, anciennete dans l’organisation et dans le secteur). En revanche, comme en fait foi le tableau 7, l’effet des leviers de gestion sur les comportements des jeunes travaillant tout en poursuivant leurs etudes est indirect.

Le modele de la figure 1 proposait que ces leviers participent a la creation d’attitudes positives au travail, qui, a leur tour, influencent les comportements de mobilisation et l’orientation client. Pour ce groupe de repondants, l’engagement envers l’organisation influence bel et bien la 23 mobilisation, qui a son tour a un impact sur l’orientation client. En revanche, l’engagement envers le secteur du commerce de l’alimentation n’est pas significativement lie aux comportements. Tableau 7. Effet des attitudes et comportements au travail aupres des repondants poursuivant leurs etudes Mobilisation Engagement organisationnel 0,35** Engagement envers le secteur ns Comportements de mobilisation ? standardises; * p < 0,05; ** p < 0,01; *** p < 0,001 Orientation client 0,56*** ns 0,55***

V : DISCUSSION A la lumiere de ces resultats, il semble que la generation Y, souvent decrite comme une generation instruite, ambitieuse et motivee par le travail en equipe au sein desquelles se developpent des relations valorisantes, soit loin de constituer un groupe homogene. Si les jeunes diplomes ou poursuivant des etudes universitaires peuvent se permettre d’etre exigeants dans leurs attentes envers le travail, notamment parce qu’ils sont conscients de leur relative rarete sur le marche de l’emploi, leurs pairs moins scolarises ou ayant opte pour des formations professionnelles courtes semblent se satisfaire plus facilement de leur milieu de travail.

Le modele inspire des high involvement practices ne s’applique que tres partiellement a un groupe d’employes peu scolarises : les pratiques d’integration, de socialisation et de reconnaissance semblent avoir peu d’impact positif sur leurs attitudes en emploi, et ils semblent davantage interesses aux pratiques visant a se developper professionnellement et aux conditions materielles de travail. Il se degage donc de nos resultats deux portraits differents et complementaires des pratiques de gestion visant les jeunes peu scolarises : d’une part, comme d’autres etudes l’ont montre (e. g. , Gauthier et Vultur, 2007; Fournier et Bourassa, 2000), le 24 travail constitue une obligation sociale et une source de revenu, de sorte qu’ils attachent une importance certaine aux conditions materielles de leur emploi. A de rares exceptions pres, ils s’interessent peu aux caracteristiques propres au travail ou a l’etablissement de relations de qualite avec leurs collegues, leur superviseur ou la direction de leur magasin.

D’autre part, ces jeunes semblent prets a s’engager envers un employeur qui leur donnera l’occasion de developper leurs competences et envers un secteur d’activite qui leur ouvrira des possibilites de carriere. Pour des jeunes qui ont certainement connu des echecs dans leur parcours scolaire, le travail peut alors devenir une porte de sortie prometteuse si les pratiques de gestion sont en place pour leur en donner la chance. Le portrait des jeunes qui poursuivent leurs etudes tout en travaillant est fort different : notre etude montre que, pour cette categorie d’employes du commerce de l’alimentation, le travail est une source de reconnaissance et de creation de reseaux sociaux.

Si les conditions materielles de leur emploi ne les laissent pas indifferents, ils semblent surtout sensibles aux dimensions relationnelles, que ce soit en matiere de reconnaissance, d’interaction de qualite avec les collegues, ou meme de qualite de la relation avec la direction de leur magasin. Donner du sens au travail que font ces jeunes de la generation Y est une maniere de favoriser leur engagement envers l’organisation. Par ailleurs, nos resultats demontrent que, contrairement a nos attentes, la notion de congruence est peu presente dans les preoccupations des jeunes. En particulier, alors que plusieurs ecrits (e. g. , Jacob et Harvey, 2005) agitent la crainte de tensions ntergenerationnelles, le fait d’etre en phase avec leurs collegues plus ages n’apparait pas comme un facteur d’engagement ou de mobilisation des jeunes de notre echantillon. En fait, la plus grande difficulte ne semble pas venir de la perception des jeunes de la generation Y envers leur collegues plus ages, mais bien l’inverse. Par consequent, les entreprises ont tout interet a sensibiliser les plus ages a l’importance d’une meilleure comprehension des 25 differences intergenerationnelles et surtout a une plus grande ouverture d’esprit face a l’acceptation de ces differences. CONCLUSION Deux categories de pratiques de gestion des ressources humaines paraissent incontournables pour favoriser les attitudes et comportement en emploi (engagement organisationnel, ngagement professionnel envers le secteur d’activite) des jeunes de la generation Y non diplomes ou s’etant orientes vers une filiere de formation courte : d’une part, les pratiques visant a inscrire leur situation professionnelle dans la duree par le biais du developpement de leurs competences et de leur cheminement de carriere; d’autre part, les pratiques axees sur la dimension materielle des avantages que procure l’emploi (remuneration et conditions de travail). En revanche, pour les jeunes travaillant tout en continuant leurs etudes, l’emploi semble plutot s’inscrire dans une logique temporaire et sert davantage un objectif social et relationnel. Il semble donc indispensable, pour un gestionnaire de magasin, de disposer d’une certaine flexibilite quant a l’application des pratiques de gestion, afin de valoriser et de developper les competences des employes qui peuvent d’inscrire dans la duree, tout en offrant aux employes temporaires un climat de travail agreable et sympathique.

Etonnamment, nos resultats ne soulevent pas le role du superviseur comme facteur d’engagement ou de mobilisation. Ni les qualites personnelles du superviseur, si son support professionnel, ne semblent de nature a ameliorer les attitudes et les comportements en emploi des jeunes travaillant dans le commerce de detail. Il est possible que la taille des magasins, habituellement des PME, n’ait pas ete suffisante pour que les repondants fassent une distinction entre leur superviseur et la direction de l’etablissement. En effet, on remarque que la qualite de la relation avec la direction est ressortie comme un facteur d’engagement envers l’organisation et la clientele. 26

Bien evidemment, notre etude n’est pas exempte de limites, la principale etant sans nul doute la taille de l’echantillon qui ne nous a pas permis de tester notre modele en utilisant des equations structurelles. Cependant, cette etude constitue une premiere incursion dans le monde des jeunes de la generation Y ayant opte pour une formation courte et une insertion rapide au marche du travail. Elle a donc le merite de questionner un certain nombre de cliches sur les Y, notamment quant a leur besoin de developper des relations amicales au travail ou leur paresse. A cet egard, nous n’avons constate aucun lien entre la charge de travail et les attitudes et comportements en emploi, ce qui suggere que le portrait qui est parfois dresse de la generation Y merite d’etre investigue davantage. 27 BIBLIOGRAPHIE : Adkins, C. L. , Ravlin, E. C. et Meglino, B. M. (1996). « Value congruence between coworkers and its relationship to work outcomes ». Journal of Applied Psychology, 21, 439– 460. Allain, C. (2005). Generation Y: L’enfant-roi devenu adulte, Laval, Logique. Anctil, M. (2006). Les nouvelles generations et le sens du travail: Des jeunes en quete d’expressivite au travail et d’un plus grand equilibre dans la vie. Memoire de maitrise, Universite Laval, Quebec. APEC (2009). Les jeunes diplomes de 2008. Situation professionnelle en 2009. Association pour l’Emploi des Cadres. Paris. Arsenault, P. (2004). « Validating generational differences: A legitimate diversity and leadership issue ».

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