Approches d’entretien

Approches d’entretien

es approches d’évaluation Et l’entretien d’évaluation Introduction En matière de GRH, l’un des objectifs principaux de chaque manager est de s’entourer d’employés efficaces. Pour cela, l’un des principaux défis qu’il doit relever est d’évaluer la performance de ses employés et d leur en faire part. L’évaluation présente de nombreux avantages, tant pour l’employé que pour son manager. En effet, elle permet la reconnaissance de ses performances et évolution de carrière pour l’employé.

Elle aide à la gestion de la formation, de la mobilité, du recrutement et des rémunérations our le manager. 1/ Les approches d’é En GRH la performan res à plus forte raison ? classique, certains av nce cat à étudier et ‘une approche e la performance de l’employé est finalement l’évaluation de cet individu à travers ses traits personnels et son comportement. D’autres, dans un souci d’objectivité et d’objectivation, soutiennent que c’est l’évaluation des résultats réalisés qui détermine la performance de l’employé.

L’évaluation de la personne orientée donc sur l’individu, admet un postulat de l’existence d’un bon et un mauvais comportement. Cargument favorable à cette méthode est que même si l’employé produit à court et moyen terme des résultats positifs, il n’en reste pas moins qu’il est susceptible d’emprunter des comportements

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invisibles qui auront un impact négatif sur le long terme : Sv. ‘ipe to manque de collaboration avec Péquipe, refus de partage de l’information et des connaissances, attitude négative face à la clientèle… ais les inconvénients de cette méthode sont tout aussi important : faire jouer à l’évaluateur un rôle de psychologue, climat de méfiance et de démotivation du fait que cela soit un ugement porté sur des traits de personnalité et en référence ? un modèle souvent idéalisé du bon employé. Cévaluation des résultats vers le contrôle des réalisations et l’atteinte des objectifs, admet l’avantage de se baser sur des données concrètes et d’éviter toute forme de jugements et de comparaison problématiques entre les personnalités des collègues.

Cependant, elle reste limitée car si elle permet de vérifier si les résultats ont été atteints, elle ne produit pas une appréciation complète de la contribution ou de la performance. En effet, elle ne prend pas en considération d’autres facteurs (qualification, comportement, motivation… ) ayant contribué d’une manière directe ou indirecte à la réalisation du résultat. Enfin, certaines activités sont fondamentalement non mesurables, il en est de même de leurs résultats.

L’approche renouvelée de GRH relie le concept de performance à celui des compétences. C’est pour cela qu’elle préconise les méthodes d’évaluation basée sur les compétences. L’évaluation des compétences concerne des individus et est chargée d’attentes réciproques en termes d’efficience et de rétribution e la part de l’employé et de l’entreprise. L’évaluation des compétences se base dans la majorité des cas sur l’utilisation du référen 2 l’entreprise.

L’évaluation des compétences se base dans la majorité des cas sur l’utilisation du référentiel compétence de l’entreprise. Tel qu’il a été déjà défini dans le chapitre précédant, ce référentiel comporte les compétences critiques des emplois hiérarchisées selon des niveaux qui évoluent de la simple acquisition du savoir à la parfaite expertise, en passant par la maîtrise du savoir faire et la capacité de transférer le savoir t le savoir faire.

Souvent l’évaluation des compétences se déroule dans le cadre d’un entretien périodique (le plus souvent annuel) entre le supérieur hiérarchique (évaluateur) et son collaborateur (évalué). L’évaluateur se réfère donc au cahier de charges de l’entreprise, c’est-à-dire aux références en termes de description de l’emploi et de compétences requises. L’évalué, lui, doit démontré les compétences acquises et les résultats qu’il a atteint.

L’évaluateur passe alors à la comparaison entre compétences requises et compétences acquises pour mesurer eur poids et l’écart qui peut exister entre elles. Cet écart peut être positif ou négatif. Dans tous les cas, il donnera lieu à un ensemble de décisions stratégiques concernant la formation et le développement des compétences, la mobilité professionnelle et la rémunération et ce en collaboration avec Pévalué lui-même. Car ce dernier est sollicité à exprimer ses motivations et es objectifs en ces domaines. / L’entretien d’évaluation : un acte managérial S’appuyant sur les outils préalablement cités : référentiel des métiers ou emplois et référentiel des compétences affectées préalablement cités : référentiel des métiers ou emplois et référentiel des compétences affectées du niveau requis, le manager va pouvoir procéder à l’évaluation de ses collaborateurs. Le moment consacré à l’entretien d’évaluation est un moment capital.

En effet, ce moment représente un espace de dialogue privilégié entre le manager et son collaborateur, il est un véritable soutien pour le manager dans l’exercice de son management et lui permet d’expliciter au collaborateur la stratégie de l’entreprise au travers des objectifs qu’il va lui assigner. De plus, la onnaissance, par le manager, de l’état des compétences au sein de son entreprise est un outil déterminant pour lui permettre de conduire sa politique de gestion des ressources humaines et prévoir son budget en terme d’actions de formation.

Il est, alors, primordial que cet entretien soit structuré et formel. pour cela, il est conseillé de préparer l’entretien et de le conduire sur la base d’un support (par exemple : fiche d’entretien). Ce support doit être simple, donnant la capacité de décrire avec précision, si possible de mesurer la réussite professionnelle et nfin permettre la traçabilité de l’échange.

Au minimum, le support d’entretien contiendra les rubriques suivantes : • mission et activités principales du poste • type de compétence et niveau requis attendus par activité • fixation précise des résultats attendus avec la liste des principaux moyens nécessaires à mettre en œuvre pour l’atteinte des objectifs • appréciation du niveau acquis par type de compétence • appréciation du 4 objectifs • appréciation du niveau d’atteinte des objectifs • actions nécessaires à mettre en œuvre pour permettre au ollaborateur d’améliorer sa performance Cette traçabilité est importante car elle contractualise les engagements pris par le manager pour permettre à son collaborateur d’atteindre les objectifs qui lui sont assignés. Ces engagements portent généralement sur des actions de développement de compétences là où le niveau acquis par le collaborateur se révèle inférieur au niveau requis.

Centretien d’évaluation doit se référer à une méthodologie en trois phases principale Phase 1 : avant l’entretien Cette phase a trait, tout d’abord, à l’organisation matérielle fixation du rendez-vous de préférence avant plusieurs jours pour que chacun se prépare, disposition des documents et informations nécessaires tels que la description de l’emploi, le profil de compétence, le support entretien, rapport d’activité, notes éventuelles d’entretien réalisés au cours de Pannée, les résultats obtenus). Ensuite, c’est la préparation de rentretien en repensant au comportement du collaborateur et aux évènements importants, la reprise des objectifs de l’année précédente et les comparer aux résultats obtenus, clarification de quelques emarques importantes à délivrer au collaborateur.

Phase 2 : pendant l’entretien Cette phase consiste en l’accueil et la fixation du cadre (enjeux, objectifs, et règles du jeu de l’entretien), l’analyse des compétences démontrées en demandant à l’évaluer de ses situer lui-même pu S l’entretien), l’analyse des compétences démontrées en demandant à l’évaluer de ses situer lui-même puis de discuter pour déterminer le niveau finalement acquis des compétences, la définition des objectifs de développement et la discussion des motivations pour le futur et enfin la conclusion sur les actions écidées. Phase 3 : après l’entretien Cette phase consiste à faire le point avec la hiérarchie et la direction des ressources humaines pour leur communiquer un compte rendu des résultats concernant les compétences de l’évalué et des principales remarques et décisions à mettre en place. Puis, il ya communication et mise en œuvre officielle et sans délai de ses décisions et actions avec un suivi rigoureux des résultats de ses actions.

Conclusion :l’évaluation : les clés de la réussite Les mots essentiels dans cette démarche sont « objectivité, formalisation, cohérence et suivi Cobjectivité est en grande partie garantie par l’existence des supports précités (référentiel compétence, description des emplois et support d’entretien), et la qualité du dialogue entre le hiérarchique et le collaborateur. La formalisation implique la traçabilité de l’échange autour de laquelle les deux parties vont dentendre en signant au besoin le document support d’entretien. La cohérence et le suivi de la mise en œuvre des actions de développement de compétences et de niveau d’atteinte des résultats nécessitent quant à eux des points de passage au minimum deux fois par an