Analyse michelin

Analyse michelin

Le cas Michelin La presentation du groupe Michelin a ete faite par Monsieur Philippe Jacquin le 25 novembre 2004. 1. Presentation du groupe Michelin 1. 1. Michelin en quelques chiffres ·        Chiffre d’affaires consolide en 2003 : 15,4 milliards d’euros ·        19,2% des parts de marches du pneumatique ·        130 000 employes de toutes cultures dont 4000 chercheurs repartis dans les centres de technologie ·        Presence commerciale dans 170 pays 1. 2. La mission du groupe

La mission essentielle du groupe consiste a  contribuer au progres de la mobilite des biens et des personnes, en facilitant la liberte, la securite, l’efficacite et aussi le plaisir de se deplacer. Pour cela, Michelin s’appuie sur sa capacite d’innovation, sur la qualite de ses produits et de ses services, ainsi que sur la force de ses marques. Figure 1: Portefeuille de marques La variete des marques representees ci-dessus reflete les multiples acquisitions et partenariats de Michelin qui mene une politique de croissance interne soutenue afin de penetrer de nouveaux marches.

Les leviers de la strategie de Michelin sont les suivants : L’anticipation du marche Le developpement dans les zones geographiques a fort potentiel La diminution des couts fixes La flexibilite La reactivite 1. 3. Activites de Michelin Graphique  1: Repartition des activites 1. 4. Michelin

Désolé, mais les essais complets ne sont disponibles que pour les utilisateurs enregistrés

Choisissez un plan d'adhésion
implante pres de ses clients Le groupe a choisi de s’implanter localement pour repondre aux specificites des marches. Cela peut etre illustre par ces chiffres cles : 74 sites de production dans le monde dans 19 Pays Algerie Allemagne Bresil Canada Chine Colombie Espagne Etats-Unis France Hongrie

Italie Japon Mexique Nigeria Pologne Roumanie Royaume-Uni Russie Thailande Un centre de technologie sur trois continents (Europe, Asie et Amerique du Nord) 6 plantations d’Heveas au Bresil et au Nigeria Graphique  2: Repartition dans le monde 1. 5. Michelin et la concurrence Graphique  3: Michelin et la concurrence 2. « Les axes de la strategie » Philippe Jacquin nous a explique la maniere avec laquelle Michelin a partir de 1996, date de la naissance de la Ligne Produit Genie Civil Michelin, est devenu l’acteur majeur dynamique oriente vers les pneumatiques pour engins miniers.

Tout en confortant son offre et sa presence sur le marche des 57’’(plus grosse dimension en usage en 1996), Michelin propose a ses clients et aux constructeurs de nouvelles capacites de charge pour une augmentation des possibilites du pneumatique (offre 63’’) Le marche se deplace et Michelin devient leader inconteste des Tres Gros Pneus miniers (environ 80% EPM sur 63’’ en 2002). Sur l’ensemble des gros pneus miniers (57 et 63 pouces) Michelin gagne 19% de EPM entre 1996 et 2001. Le succes de cette demarche s’appuie sur : un deploiement industriel important (creation d’une nouvelle unite de production :

US7) des solutions techniques nouvelles (serie 80, concept « low pressure », XDR, TGP,…) le developpement d’une puissante force commerciale dediee et globale le renforcement de son service aux clients miniers (dans la continuite des 100 ans d’innovation qui font l’histoire de Michelin) La demarche de Michelin s’est reposee sur quatre actes qui seront decrits un a un ci-apres : 2. 1. Acte 1 : la strategie amont<>2. 1. 1. Analyse du marche<><> Les clients sont les clients miniers qui representent des gros clients professionnels lt;>Etant donne que le marche interieur du minerai est tres concurrentiel ils sont prets a prendre des risques techniques pour reduire leurs couts a la tonne transportee en exigeant en contrepartie une performance irreprochable. 2. 1. 2. Comprendre – Anticiper2. 1. 2. 1. Atouts futurs du marche Le marche minier est un marche A forte Valeur Ajoutee A forte croissance d’image (impact au-dela du perimetre des gros pneus) Profitable (fortes marges) Il y a principalement trois grands acteurs sur ce marche, Bridgestone, Michelin et Good Year

Or Bridgestone est tres agressif au niveau de la concurrence mais n’est pas tres performant sur le marche des gros pneus miniers. Conquerir ce nouveau marche presente un double interet. Michelin peut non seulement deplacer le marche global vers les pneus miniers, s’assurant ainsi du quasi monopole (90% des EPM), mais peut aussi empecher Bridgestone de beneficier du reinvestissement de ces marges qui lui permettait d’etre plus agressif au niveau de la concurrence. 2. 1. 2. 2. Atouts de MichelinMichelin etait un acteur minier, un savoir faire existait, il disposait de competences, de moyens et d’un credit de confiance. 2. 1. 3.

Choisir <>Le choix qui a ete fait est celui d’investir dans une nouvelle usine qui a coute 275 millions de dollars  sachant que le total des investissements de Michelin se porte a 1,5 milliard de dollars par an. 2. 1. 4. S’engagerIl s’agit de convaincre ses partenaires en prenant l’initiative d’un decalage du marche. En effet, faire de plus gros pneus suppose pour les industriels construire de plus gros engins. Pour arriver a ce but , il est necessaire d’avoir confiance en sa technique d’apporter la preuve de ses moyens et ambitions de porter la responsabilite des decisions d’investissements majeurs pour les constructeurs . 2. Acte 2 :  De la preparation a la construction de l’usine2. 2. 1. La preparationIl s’agit de Montrer sa capacite a croitre dans le but de devenir un partenaire serieux et incontournable avant l’introduction d’une nouvelle capacite Renforcer sa presence sur le terrain en introduisant une personne sur tous les marches meme les moins interessants. Preparer les constructeurs en developpant le travail en co-engineering (co-conception) et en co-steering (pilotage conjoint sur les aspects techniques, economiques, des flux…) dans le but de proposer et batir des solutions references de demain, de travailler en bonne omprehension de l’interaction pneu-vehicule et d’envisager conjointement tous les aspects du marche. 2. 2. 2. Organisation de l’usine Le choix a ete l’implantation d’une nouvelle usine en Amerique du Nord, premier marche mondial pour les gros pneus miniers. Voici un apercu des raisons qui ont conduit a ce choix et leurs consequences. Main d’? uvre qualifiee a  organisation en «  manufacturing professional » Proximite des clients et fournisseurs semi-finis a exploitation en flux tendus Besoin de s’adapter au marcheaflexibilite structurelle(usine en ligne),flexibilite dimensionnelles

Exploiter au maximum « les briques innovantes procedes » al’usine est batie et optimisee autour d’un nouveau procede , de machines, de nouvelles conceptions <>Il a ensuite fallu developper des solutions techniques adequates. 2. 3   Acte 3 :  Du demarrage a la montee en puissance Il a fallu definir une strategie de demarrage. Le choix a consiste a commencer avec le personnel local ce qui a permis la responsabilisation des equipes et un retour sur experience. Sequencer le demarrage industriel fut la deuxieme etape. Dans ce processus, ce qui vaut la peine d’etre souligne est l’organisation du « sourcing », a savoir, la montee en puissance.

Il s’agissait de respecter : les contraintes de flux habituelles (demande client, capacite fournisseurs, adequation productivite, pilotage du stock) les contraintes induites par la montee en puissance de l’usine (calendrier de deploiement des equipements industriels, besoins du plan d’homologation de l’usine, besoin de maintenance ou intervention sur machine contraintes liees a l’introduction d’une nouvelle usine fournisseur(gestion d’un sourcing pluriel, ne pas inciter le client a imposer un sourcing, valoriser l’existence du sourcing « made in US » 2. 4. Acte 4 : Rester leader

Les attitudes a suivre sont les suivantes : Ne pas se contenter de coups cibles comme les petits challengers Savoir servir des demandes globales en travaillant en reseaux intercontinentaux Etre un partenaire fiable et durable en tenant ses engagements, en entretenant une forte capacite de reaction, devenant alors le partenaire des constructeurs. <> Rechercher le progres continu que ce soit du point de vue technique, industriel ou commercial. 3. Les elements de debat <>Une des questions envisagees a ete celle de la calibration de l’usine. En effet, quelle limite peut-il y avoir a la taille des pneus ?

L’usine est calibree pour faire un pneu encore plus gros (delimite par des contraintes de supply chain et specialement de conditions de transport, c’est a dire 4,30 m de diametre contrairement a 4m aujourd’hui) <> Philippe Jacquin a su nous demonter les deux aspects qui doivent etre contrebalances lors de la mise en place d’une innovation. D’une part, elle doit etre assez rapide pour rester avant-gardiste mais, d’autre part, elle doit etre murie car l’echec est inconcevable, etant donne tous les capitaux humains, financiers et materiels investis.