Analyse du chapitre

Analyse du chapitre

philtre bernons cherche à expliquer la construction des régulations de l’organisation à partir du jeu des acteurs empiriques, calculateurs et intéressés (p. 1 55). Dl propose d’aborder trois concepts pour élucider la théorie de l’acteur et comprendre l’organisation. o ? Premier concept: le système d’action concret Ce jeu des acteurs se met en place au sein d’un système. « Tout organisme est généralement décrit dans un schéma où l’on trouve : un apport de ressources, souvent appelé input ; un processus de transformation, troupeaux ; la fourniture d’un produit, toupet. (pp). Quatre modèles entrent alors en jeu : le biologique (le corps humain), le naturel (historique et géographique), le mécanique classique (état de parfaite indépendance, chaudière, radiateur et thermostat), et enfin le thématique (enlever un and le système insoluble) 2 l’organisation. Mais ce système est crée par les acteurs eux-mêmes : les acteurs régalent leurs relations, fixent des règles pour faire fonctionner l’organisation. Cette régulation se fait selon les propres logiques des acteurs, avec les conflits dans lesquels ils rentrent et les incohérences qu’ils engendrent.

déc. concept met en lumière trois notions importantes : l’idée de stabilité des jeux , de coordination plus ou moins facile des actions ainsi que

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l’équilibre entre le changement des structures et leur maintien. Le système d’action encore s’envisage donc dans une perspective relationnelle. Ne philtre bernons entreprend d’abord une distinction entre interaction et interdépendance : il y a interaction entre acteurs lorsqu’ sont (ou pensent être) liés par des fonctions complémentaires. Il y a interdépendance des acteurs à l’intérieur d’un contexte global.

Dans l’interaction, l’un des acteurs peut cesser de se sentir complémentaire à l’autre, tandis que dans l’interdépendance, ils doivent le demeurer. Dans certains cas, tout en restant interdépendants, les acteurs ne sont plus en interaction, et c’est cette problématique que tente d’élucider ‘analyse stratégique. ? Deuxième concept: la zone d’incertitude Le second concept central de l’analyse stratégique est donc celui d’incertitude. Il permet de comprendre la place accordée au pouvoir.

délaissement aux fonctionnaliser, qui insistaient sur la conformité des attentes et l’ajustement des rôles, l’analyse stratégique considère l’incertitude par les turbulences imprévues -internes ou externes- auxquelles toute organisation est soumise, mais aussi par la notion d’interaction dans le 3 toute organisation est soumise, mais aussi par la notion d’interaction dans le cadre du jeu entre les acteurs. Tchèque joueur » utilise la zone d’incertitude pour que les autres (partenaires ou adversaires) ne puissent deviner ni percer son jeu.

L’accent est mis sur l’imprévisible que chacun laisse planer sur la manière dont il remplira son rôle. L’objectif est d’élargir sa marge de liberté et d’arbitraire, donc son autonomie, tout en contrôlant celle des autres. C’est dans cette dimension que le concept d’incertitude est étroitement lié à celui de pouvoir. Héroïsme concept: le pouvoir « Le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que, dans sa relation avec B, les termes de l’échange lui soient favorables. (p. 181 ). Le pouvoir est donc défini par la capacité d’un acteur, dans sa relation à l’autre, de faire en sorte que les termes de l’échange lui soient favorables. Le caractère relationnel est donc une notion qui est ici essentielle : en effet, une simple position hiérarchique ne suffit pas à exercer le pouvoir de manière stratégique. La contrainte exercée par un supérieur inclue une relation de force, pas toujours acceptable et durable. Le développement de toute une stratégie annexe est donc nécessaire à asseoir une quelconque autorité, et de ce fait une légitimité, par la instruction d’une relation de confiance. Les acteurs ne peuvent se soustraire au fait de rentrer en relation car c’est le système de relations qui construit la réciprocité, la coopération. Le pouvoir a donc un rôle de coordination entre des rationalises différentes. Mais « pour quelles raisons le supérieur obtient-il la confiance de ses subordonnés 4 différentes. Mais « pour quelles raisons le supérieur obtient-il la confiance de ses subordonnés ? Pourquoi son pouvoir est-il reconnu légitime? » (p. 184).

On peut répondre à ces questions par l’apport théorique des travaux de miches croire et de errera fripière qui énumèrent quatre sources de pouvoir : -la possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable. ‘expert est le seul qui dispose du savoir-faire, des connaissances et de réexpédièrent du contexte qui lui permettent de résoudre des problèmes cruciaux pour l’organisation. Deux problématiques peuvent néanmoins rendre difficile ce travail : quels sont les problèmes cruciaux de l’entreprise ? Et comment les envisager ?

Le groupe doit adhérer aux conclusions de l’expert. La décision n’aura aucun sens si elle est prise sans liaison avec le groupe social auquel elle tend à s’appliquer. -la maîtrise des relations avec l’environnement. Cette force appartient à celui qui détient la connaissance des réseaux de l’organisation. Ne-la communication, l’information. Tout individu a besoin d’informations et il dépend de ce fait de ceux qui les détiennent. L’information confère un immense pouvoir à celui qui la détient : il peut, en contrepartie, Imposer nombre de ses choix à ceux qui ne la détiennent pas.

D-l_’utilisation des règles régionalisations. Connaître les règles et savoir les manier confèrent aux membres d’une organisation davantage de pouvoir. LA« Les quatre sources de pouvoir renvoient toutes à la attristé d’une zone dénonciatrice » (p. 190). Ainsi, ces trois principaux concepts sont essentiels à l’analyse stratégique, ils permettent de coma S principaux concepts sont essentiels à l’analyse stratégique, ils permettent de comprendre le fonctionnement de l’organisation et confèrent donc à ses membres la possibilité d’agir sur elle de manière pertinente.

Néanmoins, d’autres domaines d’étude sont essentiels à la compréhension de la structuration des groupes au sein de l’organisation. En effet, des ressorts éminemment psychologiques (voire psychanalytiques) permettent de rendre empoté des comportements humains et de leur influence sur l’organisation. C’est ce que philtre bernons aborde dans le chapitre VIA de La sociologie des organisations. Il. Commentaire personnel La sociologie des organisations de pilier bernons propose une approche multinationales claire de l’étude de l’organisation.

carbonisation est un terme générique qui regroupe plusieurs fonctions ainsi qu’une diversité de personnes issues de différents cadres sociaux, ce qui rend son étude particulièrement complexe. La complexité individuelle des individus qui composent l’organisation ainsi que la complexité des relations qu’ils entretiennent entre eux rend utopiste l’idée d’une méthode d’analyse unique. Plusieurs domaines d’étude entre en jeu : marketing, management, psychologie…

déchets cette diversité d’étude que tente de nous présenter ici philtre bernons en décomptant la vaste notion de sociologie. Durant mes études, j’ai eu l’occasion de travailler au sein de diverses organisations telles eu la fondation d’entreprise l’oral ou encore la société d’anal nus et de retombées Lignes. Ces deux organisations envisageaient de manière totalement différente leur structure, leur appréhension du groupe .. Etc.. Mon alternance de deux ans au sein de la fondation corréla ma permis d’être confrontée sur du long terme certaines spécificités d’organisation. Cet ouvrage me permet de tirer une conclusion sur ma façon d’appréhender mon rôle dans le système organisation : il est essentiel de savoir déceler, appréhender et remédier aux problèmes de management, d’organisation ou encore de communication, pour asseoir la pérennité de l’organisation. Une structure hiérarchique à pouce des entités individuelles mais également des entités groupages qui la constituent, dirigée en fonction d’outils pertinents est recoure de réussite. Présentation de l’auteur CL pli e bernons est sociologue, Docteur d’État, Directeur H cherches au CENS. Ses principale courant de l’analyse stratégique comme outil le plus aisé pour comprendre et analyser leur fonctionnement. La problématique centrale posée par philtre bernons est posée par l’auteur lui- même en p. 24 . « Comment expliquer les comportements des individus et/ou des groupes dans des organisations ? Quelle est la logique à l’?ivre dans ces comportements ? ». La Emme édition de La sociologie des organisations est constitué de trois parties distinctes: une partie théorique (p. 0 à p. 273), une ces cas (p. 369 à p. 444). – 1 er concept: système d’action concret Il désigne la manière dont les acteurs régalent leurs relations, les règles qu’ils se donnent (formellement ou non, cette dichotomie est dépassée ici) pour faire fonctionner – selon leurs propres logiques, avec les conflits dans lesquels ils rentrent et les incohérences qu’ils engendrent – l’organisation. Le système d’action renvoie donc à l’idée de stabilité des jeux, de coordination plus ou moins facile des actions et, finalement l’équilibre entre le changement des structures et leur maintien. Met l’accent sur la relation. Emme concept: l’incertitude Le second concept central de l’analyse stratégique est celui d’incertitude. Il permet de coma rendre la place accordée au pouvoir . Dans l’analyse star retraite ne dessine pas 8 externes, auxquelles toute organisation est soumise. Elle est définie aussi comme une interaction, dans le cadre du jeu entre les acteurs, elle est celle que chaque joueur utilise pour que les autres, partenaires- adversaires, ne puissent deviner ni percer son jeu. (inversement aux fonctionnaliser qui insistaient sur l’ajustement des rôles et la conformité des attentes). Ci au entraîné, l’accent est mis sur l’imprévisible que chacun laisse planer sur la manière dont il remplira son rôle. Objectif:élargir sa marge de liberté et d’arbitraire, tout en contrôlant celle de l’autre. – Emme concept : le pouvoir Le pouvoir peut se définir comme la capacité d’un acteur, dans sa relation à l’autre, de faire en sorte que les termes de l’échange lui soient favorables. Il s’agit de mobiliser des ressources dans une relation qui, dans une organisation, est toujours une contrainte majeure. Les acteurs ne peuvent éviter de rentrer en relation car c’est le système de relations qui construit la coopération.