83516TEPA0213 Management des entreperise cours 2

séquence Sens et portée de l’étude Les dirigeants fixent des objectifs et prennent des décisions stratégiques en cohérence avec les finalités et le(s) métier(s) de La démarche stratégique comporte différentes étapes, variables selon la taille de l’entreprise, son métier, la multiplicité de ses domaines d’activités stratégiques et les caractéristiques, en particulier technologiques, de son environnement.

Compétences attendues — dentifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée. Analyser les déterminants de cette démarche. — Repérer les domaines d’activité stratégique (DAS) et les critères e la segmentation stratégique. Mots clés Analyse stratégique – Avanta e concurrentiel — Démarche stratégique – Diaenostic s maine Document 1 Qu’est-ce que la stratégie ? Nous entendrons par « stratégie d’entreprise » 1. La réponse cohérente que donnent ses dirgeants à la question : « Quelle entreprise voulez-vous devenir ? . e processus de définition ou d’ajustement de la position que l’entreprise veut occuper dans ce qu’elle perçoit comme étant son environnement et du rôle qu’elle entend y exercer , l’aboutissement de ce processus, qu’il soit formalisé ou non, s’exprime sous la forme d’objectifs et e seuils à atteindre, de politiques et de vecteurs de croissance autour desquels s’articuleront les projets de développement. 3. Callocation des ressources entre les composantes majeures de l’activité de l’entreprise. 4. L’art de disposer ses forces face à la concurrence.

P. -Y. BARREYRE Stratégie d’innovation dans les PMI, Hommes et Techniques, Les Éditions d’organisation, 1976 8 3516 TE PA 02 Document 2 « La stratégie consiste à piloter les modifications de relations du système-entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n’est pas lui… La stratégie est la onception que la firme se fait de ses activités, spécifiant son taux de progression, les champs de son expansion et ses directions les forces majeures à exploiter et le profit à réaliser. ? cohérence entre les activités d’une entreprise. » Porter Questions 1. En quoi consiste la stratégie d’entreprise (documents A, B, C) ? 2. En prenant des cas concrets d’entreprises, indiquez les décisions à prendre pour chacune des quatre questions posées par le texte C. Document 4 Stratégie et innovation technologique On associe fréquemment aujourd’hui le concept de stratégie ? celui d’innovation. Signe des temps, ‘engouement dont bénéficient ces deux notions ainsi rapprochées est symptomatique.

Il est clair en effet que l’impact de certaines innovations leur confère un caractère stratégique. L’innovation technologique en particulier apparaît comme un moyen par excellence d’une stratégie offensive. De même, se maintenir sur une position convoitée avec un avantage compétitif constituera quelquefois une stratégie défensive, bénéfique pour une entreprise qui innove dans les procédés de fabrication ou dans la composition des produits pour en améliorer les qualités ou en diminuer le coût. Question

Quelles sont les conséquences des innovations technologiques du point de vue de la stratégie ? Document 5 Aujourd’hui en France, no 2147, 22 octobre 2007 déterminé ces choix stratégiques ? Réponses Documents 1, 2 et 3 1. La stratégie est faite de choix portant sur le long terme. Les choix doivent être cohérents avec l’évolution prévisible de l’environnement. 6 8 3516 PA 02 Ils se traduisent dans des décisions, des politiques et des plans d’action. Se fixer des orientations et se donner les moyens d’y arriver est essentiel pour une entreprise. . Nous prendrons l’exemple de Michelin qui a pour objectif de evenir leader mondial des pneumatiques pour véhicules (point rf 1) par une stratégie d’implantation mondiale (point na 2) financée par une collecte et une redistribution internationale des capitaux entre filiales (point na 3) et par une active politique de recherche à laquelle est consacrée une part importante du chiffre d’affaires pour maintenir une avance technique par rapport aux concurrents (point no 4).

Les innovations technologiques (en matière de matériaux, de procédé, de produit) réalisées à l’extérieur d’une entreprise constituent une menace si cette dernière ne sait as les prendre en compte et les intégrer à sa stratégie. Au contraire, lorsqu’une entreprise réalise elle-même une innovation, cette dernière lui confie un avantage compétitif : réduction des coûts, meilleure satisfaction des besoins des clients, monopole… Aussi de nombreuses entreprises, surtout les randes firmes, fondent leur stratégie sur la recherche salariés.

Pour ce faire, une restructuration s’avérait nécessaire. 3. Pour redresser cette entreprise, plusieurs décisions stratégiques ont été prises par Mme Catherine Rambaud : — la délocalisation vers la Roumanie de 30 % de la production auboise ; ?? mettre l’accent sur la qualité et innover avec les chaussettes intelligentes ; — relooker les collections destinées à la grande distribution où l’entreprise réalise 85 % à 95 % de son chiffre d’affaires.

Document 6 1 La demarche stratégique de Christian Tacquard l’a successivement conduit à : analyser l’environnement général pour déterminer le secteur d’activité dans lequel il décidera de s’implanter ; — dans un second temps, il analyse plus en détail le marché de la biscuiterie, puis décide de reprendre l’entreprise Bühler ; — rachat de plusieurs entreprises dans le but de constituer un nsemble de PME disposant chacune d’un savoir-faire ; création en 2006 de Goûters Magiques, entité détenue à parité avec le groupe Norac/La Boulangère, afin d’assurer aux deux groupes un développement européen 2.

Les choix stratégiques de cette entreprise ont principalement été déterminés par : — la recherche et la maitrise d’un savoir-faire, d’où le rachat de plusieurs entreprises disposant chacune d’un savoir-faire spécifique , — la recherche d’une taille critique. En effet, sur le marché national, il y a 30 biscuiteries et 10 représentent 95 % des parts de marché. L’objectif était donc d’arriver à une taille qui permette au groupe d’être concurrentiel et de pouvo r sur le marché faite d’adaptation et surtout d’innovation, seules garantes de survie et de développement de la firme dans un environnement turbulent. . LA NOTION DE STRATÉGIE Pourquoi développer une stratégie ? Aucune entreprise ne peut se permettre de vivre au jour le jour face : — à l’incertitude de l’avenir • — aux changements de plus en plus rapides, notamment dans le domaine technique. Elle est donc condamnée à anticiper l’avenir et à s’y préparer. La stratégie d’entreprise se rapproche ainsi de a stratégie militaire et essaye de choisir le terrain, les moyens et les moments idéaux. La stratégie constitue donc l’outil privilégié de résolution des problèmes d’allocation de ressources qui engagent l’avenir de l’entreprise.

La dimension économique de formulation de la stratégie est un processus rationnel et analytique qul passe par trois étapes, représenté par le modèle de Harward ci-après : Modèle de Harvard Analyse de l’environnement de l’entreprise Diagnostic de l’entreprise Identification – opportunités – menaces – forces – faiblesses / concurrents – compétence distinctive 8 OF IBI a raison dêtre de l’entreprise et qui répondent à des questions du type « Que voulons-nous faire ? », « Qu’aimons-nous faire ? h.

Elles donnent la ligne directrice que l’entreprise va suivre. 8 351 6 TE PA 02 Les objectifs généraux permettent de quantifier les finalités et de mesurer les performances réalisées. Ce sont des normes économiques qui seront ensuite divisées en sous- objectifs jusqu’aux objectifs opérationnels, établis pour chaque membre de l’entreprise. A. LA NATURE DES OBJECTIFS GENERAUX Outre l’objectif de survie, qui est un mobile inhérent à toute entreprise, on distingue le profit, la croissance et a sécurité.

Les raisons d’adoption du profit comme objectif général sont au nombre de trois, à savoir : il est un indicateur d’efficacité de l’entreprise , — il est une garantie de survie ; — il est redistribué pour une part aux propriétaires de l’entreprise (bénéfices distribués sous la forme de dividende) et aux salariés (participation) et, pour une seconde part, il reste dans l’entreprise pour former l’autofinancement nécessaire des investissements. 2.

La croissance Elle est à la fois quantitative (augmentation de la production, du volume des ventes, de l’effectif salarié) et ualitative (modifications de la structure, des produits, des clients, de la position concurrenti carrière, prestige… 3. La sécurité Les raisons d’adoption de l’objectif sécurité diffèrent selon que le risque est voulu ou souhaité soit il s’agit d’éviter des risques prévisibles en ayant recours ? des types de réponses dictées par la recherche de sécurité (barrières à l’entrée sur un marché, négociation, retrait… ; soit l’entreprise peut prendre des risques afin de lancer sur certains marchés des produits supposés avoir des perspectives plus assurées que les anciens. Au sommet se trouvent les objectifs généraux, desquels va découler la stratégie. Puis des objectifs plus précis en termes de ressources financières, humaines et physiques (objectifs de production, d’investissement… vont être établis au niveau de chaque fonction. Ces objectifs intermédiaires vont servir à définir pour chaque domaine de l’entreprise des plans opérationnels d’où découlent des objectifs opérationnels assignés à chaque responsable. 9 SÉQUENCE 08 Missions / finalités de l’entreprise Objectifs généraux (profil, croissance, sécurité) Stratégie Obiectifs intermédiaires PAGF ID 81