6 2 Quelles Sont Les Composantes Du Diagnostic Strategique

6 2 Quelles Sont Les Composantes Du Diagnostic Strategique

Quelles sont les composantes du diagnostic stratégique ? Pour définir une stratégie efficace, l’organisation doit tout dabord procéder à un diagnostic stratégique. Il repose sur l’analyse du passé, la recherche d’explications et un effort de causalité. Se fait en deux temps : d’abord, une analyse interne, puis, une analyse externe. Nous nous intéressons ici au p g diagnostic stratégique interne. 1. Quiest-ce qu’un diagnostic stratégique ? ? élaborer une stra 0 dans lesquels l’entre allouer des ressourc développe Stratég La stratégie ré ‘el maines d’activité te et maintienne et s’y définition d’objectifs dont la réalisation est garante du développement de l’organisation Il faut établir un diagnostic interne qui porte sur ses forces et ses faiblesses ; elle analyse également les menaces et les opportunités de l’environnement. • La démarche permettant d’élaborer un diagnostic stratégique peut être présentée ainsi repérer ou identifier les activités sur lesquelles l’organisation est engagée. our chaque DAS, analyser le contexte concurrentiel de l’organisation. tant sur le plan organisationnel que sur celui de la gestion e la production et des ressources humaines. Le diagnostic interne peut être présenté en deux temps : l’analyse des ressources, celle des compétences. 1. 1 . En quoi consiste un diagnostic interne

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des ressources ? Les ressources humaines • Un personnel performant, motivé et en nombre suffisant est indispensable à la compétitivité de l’entreprise.

Le diagnostic stratégique doit donc se faire d’un point de vue qualitatif (les compétences des salariés) et d’un point de vue quantitatif (le nombre de salariés). • diagnostic quantitatif, c’est-à-dire celui qui met en jeu les ffectifs. En effet, un effectif insuffisant ou en surnombre peut engendrer un coût supplémentaire pour l’organisation. Par exemple si, au sein d’une entreprise, certains salariés ne travaillent pas, ils n’en perçoivent pas moins un salaire et cette dépense n’est pas compensée par un profit. ? l’inverse, si une entreprise manque de salariés et ne peut pas faire face à toutes ses commandes, les clients seront insatisfaits et s’adresseront à la concurrence. L’entreprise perdra des clients et, par la même occasion, du chiffre d’affaires. Les dirigeants doivent donc ‘assurer d’avoir la quantité de salariés nécessaire ? l’activité de l’entreprise. Le diagnostic quantitatif impose également de tenir compte de la pyramide des âges. En effet, celle-ci peut mettre en évidence, au sein des ressources humaines, une disparité entre une population salariale jeune et une population salariale plus âgée.

L’idéal est de paruenir à un équilibre entre ces deux populations, chacune apportant des avantages différents à l’organisation : une population jeune est moins coûteuse, plus énergique, m 0 avantages différents à l’organisation : une population jeune est oins coûteuse, plus énergique, mieux formée et plus flexible, mais elle est également plus revendicatrice ; une population plus âgée est plus stable, mais peutêtre moins ouverte aux nouvelles technologies, elle coûte plus cher du fait de l’ancienneté et demande des investissements en formation plus fréquents.

Les ressources financières • Pour financer les ressources humaines et les ressources techniques, le dirigeant a besoin de ressources financières. On ne peut faire un diagnostic sans les prendre en compte car elles permettent de dégager la olvabilité, la rentabilité et l’autonomie de l’organisation. Pour réaliser ce diagnostic, il convient de recenser les sources de financement, qui varient selon le type d’organisation. • pour les entreprises, la première source est l’autofinancement l’entreprise utilise les bénéfices non redistribués pour investir.

Cet apport suffit rarement à financer la totalité des investissements, mais il permet de garder une liberté d’action et une certaine indépendance vis-à-vis des créanciers. L’entreprise peut aussi faire appel au financement par ‘augmentation de capital. Cependant, il est toujours dangereux de faire appel à de nouveaux actionnaires car cela augmente la redistribution de dividendes. Une autre possibilité est la cession d’actifs : c’est un financement exceptionnel sur lequel l’entreprise ne peut pas se reposer.

Enfin, les entreprises peuvent recourir à l’emprunt. L’entreprise doit cependant surveiller son taux d’endettement, pour ne pas perdre toute solvabilité. • Les organisations publiques disposent de ressources provenant essentiellement des impôts et des taxes. Elles peuvent 30F 10 isposent de ressources provenant essentiellement des Impôts et des taxes. Elles peuvent également avoir recours à l’emprunt et aux cessions d’actifs. • Les organisations à but non lucratif vivent des cotisations de leurs membres, des dons et des subventions.

Comme pour les organisations précédentes, l’emprunt et la cession d’actifs sont des solutions envisageables. Les ressources techniques • Lors de sa création, l’organisation a acquis un certain nombre de biens (terrain, local, matériel, etc. ) qui subissent l’usure du temps et sont soumis des nombreuses utilisations. Le dirigeant doit donc déterminer l’état de tous ces biens. Sil s’agit d’une entreprise, le diagnostic sur l’appareil productif doit être précis car son état permet ou non de faire face à la concurrence.

Les questions incontournables sont, entre autres : la productivité est-elle suffisante ? les machines ne sont-elles pas obsolètes ? l’appareil productif est-il flexible ? Si les réponses apportées ne sont pas satisfaisantes, le dirigeant devra réfléchir aux futurs investissements à réaliser. • par ailleurs, un bilan doit également être fait des ressources mmatérielles : les licences ou les brevets que l’organisation possède, les campagnes de publicité menées, les dépenses de recherche et développement, etc.

En effet, de tels éléments conditionnent aussi la compétitivité de l’organisation, puisqu’ils permettent de se différencier de la concurrence. Les ressources intangibles Ce sont les ressources technologiques : brevet, R&D, marque, notoriété de l’entreprise 1. 2. En quoi consiste un diagnostic interne des compétences ? les compétences distinctives Le diagnostic qualitatif impose tout d’abord l’inventaire des compétences des sa 4 0