4 Stles de management

4 Stles de management

Les 4 grands types de management Le management situationnel adapte le style de management adequate (directif, persuasif, participatif, delegatif) a la situation a la laquelle est confronte le manager. Selon le contexte de l’entreprise, les caracteres des collaborateurs, les exigences en matiere de delais, (…) le manager a la necessite de s’adapter pour tenir ses objectifs et mener a bien son projet. Il doit realiser un subtil melange de chacun des styles en pratiquant un savant dosage de chacun d’eux, afin d’etre le plus precis possible dans sa gestion des collaborateurs et du projet.

Un des principaux roles du leader est de « tirer vers le haut » ses collaborateurs, les inciter a devenir plus competents, plus efficaces et bien entendu plus autonomes. C’est a propos de ce dernier aspect que l’on peut denoter l’importance du management situationnel : etant donne qu’il est un mix de differents styles, quel degre d’autonomie permet-il aux collaborateurs ? 1) Le management directif Dans le cadre du style de mangement directif, il est difficile au premier abord de parler de d’autonomie. Le style directif implique pour le manager certaines obligations que l’on peut lister : S’engage personnellement • Fixe les objectifs ; planifie • Donne des instructions precises : ce qu’il faut faire et comment • Explique, structure, oriente • Donne l’exemple • Rassure, assume les decisions • Privilegie l’information descendante • Pas de concertation Des lors on peut realiser deux constats: il s’agit d’un style de management particulierement adapte pour la prise de decisions rapides, d’actions a court terme, car tres rapide a mettre en ? uvre. Il est egalement evident que le controle et la main mise du manager sur son environnement (collaborateurs, gestion du projet) sont tres forts.

Ce style de management apparait donc peu enclin au developpement de l’autonomie chez les collaborateurs. Pourtant, l’utilisation du style directif va dans ce sens. Interessons-nous aux objectifs, non plus a court terme mais a plus long terme. Le style directif est un style generalement utilise avec des collaborateurs jeunes (dont l’anciennete dans l’entreprise ou dans la vie professionnelle est peu importante) qu’il est indispensable, pour assurer la bonne conduite du projet ou de l’activite, de suivre, de controler et recentrer si necessaire.

Des lors il ne s’agit plus seulement d’une relation directive unilaterale entre le manager et son collaborateur mais plutot un transfert de connaissances entres les deux hommes. A plus long terme, le collaborateur gagnera en competence et pourra devenir davantage autonome. L’emploi d’un style directif peut donc apparaitre comme la premiere etape a franchir vers la prise d’autonomie de la part des collaborateurs. Il est egalement notable que l’aspect alienant du style de management directif (il ne laisse pas d’ouverture a la creativite) est en inequation avec le developpement de ’autonomie : il repose sur des processus methodologiques choisis et determines selon les cas par le manager lui-meme et ne laisse peu ou pas cours a des evolutions. Cependant, la participation des collaborateurs a ces processus implique indirectement qu’ils seront les premiers concernes par ces processus. Des lors, il leur est indispensable de faire preuve d’une autonomie, certes relative mais qui est indispensable pour bien s’integrer au projet : il s’agit de trouver sa place dans le processus afin que ce dernier soit mene a terme

Le management directif est clairement un style de management peu enclin au developpement de l’autonomie chez les collaborateurs cependant, il rentre dans un processus de prise d’autonomie a plus long terme, il peut etre une etape. 2) Le management persuasif Le style managerial dit persuasif s’inscrit dans une lignee quelque peu semblable mais qui favorise davantage le developpement de l’autonomie chez les collaborateurs. En effet, ce style de management se definit principalement par un concept : celui de faire adherer plutot que de contraindre.

Il comporte un certain nombre de caracteristiques qui appui ce concept : • Engage avec de la cooperation : explique les projets, la strategie de l’entreprise, ses valeurs • Fait adherer, argumente • Questionne, interroge • Stimule, encourage • C’est « l’entraineur sportif » • Accepte les amenagements de methode • Valorise l’initiative et l’autonomie • Garde la maitrise des decisions. Le manager se doit donc de mobiliser et de motiver ses collaborateurs. On notera egalement que par cette stimulation, il incite les autres a intervenir, donc a se sentir davantage concernes, impliques dans le projet.

Ce point est important car il marque egalement l’acceptation du membre du projet a l’emploi des techniques choisis par le manager : il les accepte mais tendra toujours a les ameliorer avec l’accord du manager : il s’agit d’une demarche claire de prise d’autonomie appuyee par le manager (il s’agit du concept de la boite a idee). Parallelement, la persuasion etant plus orientee vers la gestion de projet a moyen terme, elle est, dans la duree, plus adequate que le style directif pour permettre aux collaborateurs de faire preuve d’initiative tant au niveau de la methodologie employee qu’au niveau des moyens mis en ? vre. Le leader a dans ce cas la possibilite d’offrir a ses collaborateurs de tester leurs initiatives avec bien entendu un droit de regard. L’autonomie est la mais pas complete. Un des dangers de l’emploi de ce style managerial est la pression subit par le manager : en effet, celui-ci pousse a l’autonomie tout en se reservant le droit du choix final. Des lors, il s’investit lui-meme du devoir de toujours controler verifier les initiatives de chacun des membres de son equipe. Il s’agit d’une operation qui prend beaucoup de temps et d’energie et peut s’averer peu utile dans le contexte du projet.

Un autre inconvenient du style persuasif est le risque de tomber dans la manipulation, auquel cas, le manager serait pret a tout tenter pour faire accepter ses idees jusqu’a limiter les initiatives de ses collaborateurs : l’autonomie serait alors completement brimee. On peut donc mettre en exergue que la persuasion est un style managerial qui peut favoriser de maniere considerable la prise d’autonomie mais peut se reveler dangereuse si elle est mal exercee. 3) Le management participatif : vers une certaine autonomie

La fin du XIXe siecle et le debut du XXe siecle sont marques par l’influence de la conception taylorienne de l’entreprise. On parle alors de l’Organisation scientifique du travail (OST). Face a l’importance, a l’ignorance des petits chefs, au phenomene du freinage provoque par les ouvriers (la flanerie au travail), l’entreprise doit, dans son organisation, se reposer sur une approche scientifique et rationnelle. C’est le role des ingenieurs (dans leur Bureau d’Etude), de la hierarchie, que de concevoir des systemes de production efficaces. Le travailleur est alors considere comme un outil de production.

Face a cette vision etriquee de l’etre humain, des recherches nord-americaines mettent en valeur les aspects psycho-affectifs du travail. Lewin mit ainsi en valeur le fait que les ouvriers developpaient, au sein de leur atelier, des representations sociales : l’usine n’est pas seulement un lieu de production, c’est aussi un lieu de significations pour les individus. A partir de cette periode, se developpe l’ecole des Relations Humaines qui depasse une vision de l’homme comme outil et propose une vision de l’homme comme sujet psycho-affectifs.

Cette nouvelle vision de l’homme amene les theoriciens de cette ecole (comme D. Mac Gregor et sa theorie X et Y, X pour l’entreprise autocratique et Y pour l’entreprise participative) a affirmer l’importance de la prise en compte de la « dimension humaine de l’entreprise ». Pour que l’individu au travail soit plus performant, pour que le nombre de conflits diminue et qu’objectifs personnels et organisationnels se rapprochent, il faut developper un nouveau management qui respecte le besoins de chacun d’etre reconnu en tant qu’etre humain : c’est la naissance du management participatif.

Concretement, de nombreux outils participatifs se developperont : les cercles de qualite ou les boites a idees par exemple. Le management participatif postule que les individus ont, en realite, psychologiquement besoin de travailler, qu’ils desirent s’accomplir personnellement et exercer des responsabilites, en somme que les diriges sont adultes. Plusieurs aspects montrent que le management participatif est indispensable a la bonne maitrise d’un groupe de travail : • Le controle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirige vers des objectifs.

L’homme peut se diriger et se controler lui-meme lorsqu’il travaille pour des objectifs envers lesquels il se sent responsable. • La responsabilite envers certains objectifs existe en fonction des recompenses associees a leur realisation. La plus importante de ces recompenses, c’est a dire la satisfaction de l’ego et du besoin de realisation de soi, peut s’obtenir directement par l’effort dirige vers des objectifs. • L’individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement a accepter mais a rechercher des responsabilites. Les ressources relativement elevees d’imagination, d’ingeniosite et de creativite pour resoudre des problemes organisationnels sont largement et non pas etroitement distribuees dans la population. • Dans les conditions de la vie industrielle moderne, le potentiel intellectuel de l’individu moyen n’est que partiellement employe. • Bien entendu, ce type de management amene des implications particulieres pour la direction. Alors qu’un management directif par exemple offre a l’encadrement une excuse facile en cas d’echec, le management participatif replace tous ces problemes.

Si des employes sont paresseux ou ne veulent pas montrer d’initiatives ou prendre des responsabilites, s’ils sont indifferents ou intransigeants, la faute en incombe aux methodes de direction. « Il n’y a pas de mauvais soldats, il n’y a que des mauvais chefs ». Selon Mac Gregor les « gens exercent une auto direction et un autocontrole dans l’accomplissement des objectifs organisationnels dans la mesure ou ils sont concernes par ces objectifs… Les politiques et les pratiques manageriales affectent materiellement ce degre d’engagement. »

Le management participatif amene donc reellement a une meilleure autonomie des collaborateurs : • Il implique, consulte, rassure • Il demande les avis et les prend en compte • Il associe l’equipe et developpe les competences • Il favorise le travail en groupe et la creativite • Il favorise l’expression de l’equipe. Pour cela, le manager associe et consulte. 4) Le management delegatif : l’autonomie comme vecteur de Progression Le management delegatif le style de management qui donne le plus d’autonomie aux differents collaborateurs d’un groupe de travail.

De ce fait, le style delegatif propose certains facteurs qui tendent a responsabiliser au maximum le manage : • Il definit les missions et les responsabilites • Il etablit les regles du jeu • Il planifie et organise l’activite • Il controle, il fait confiance • Il developpe l’autonomie • Il n’intervient qu’en cas de necessite. Le but est de confier une mission ou une tache qui vient enrichir les missions au quotidien de la personne concernee, en vue de la responsabiliser et de la faire progresser.

Le management delegatif amene des benefices certains pour l’entreprise, le manager et le collaborateur : Pour l’entreprise : • Il ameliore le niveau d’autonomie et accroit la competence • Il ameliore la reactivite • Il favorise l’implication des collaborateurs, leur adhesion a l’entreprise et a sa strategie. Pour le manager : • Il accroit le niveau de performance de son equipe • Il progresse lui-meme dans l’accompagnement individuel des collaborateurs, dans sa capacite d’ecoute et de discernement, et dans sa prise de risque eventuelle. Pour le collaborateur : Il lui permet d’etre reconnu • Il le fait progresser • Le collaborateur s’enrichit, se depasse, s’epanouit, il prend des risques partages. • Il acquiert plus d’autonomie, il gere son temps, il s’organise • Il acquiert plus d’assurance et de confiance en soi. Bien entendu, le fait de donner plus d’autonomie aux differents collaborateurs comporte des contraintes et des risques ; pour le manager, il y a un sentiment d’etre depossede de son pouvoir, un blocage perfectionniste, une crainte d’etre considere comme un incompetent, et une difficulte a assurer le suivi et le controle.

Pour le collaborateur, il y a la contrainte de l’engagement, la surcharge de travail, une dispersion des efforts et une peur de l’echec. Le management participatif et le management delegatif sont les deux types de management qui apportent le plus d’autonomie aux manage ; et si, comme nous l’avons vu, ils degagent de nombreux avantages, certains risques sont a prendre en compte. Il faut donc etre le plus factuel possible quand on met en place l’une ou l’autre de ces methodes.

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