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Alain Rod MBA HEC – Lausanne Cours de Gestion des Ressources Humaines Pr. Stéphane Haefliger Comment gérer efficacement son supérieur hiérarchique (Guy Desaunay) Synthèse et note critique par Alain Rod, participant MBA Avril 2002 Gestion des Ressou 1/13 1. Introduction or21 Sni* to View Être en mesure de gérer son supérieur hiérarchique, n’est-ce pas là le rêve de tout individu en entreprise ? Pouvoir, en quelque sorte, renverser les rôles, prendre les décisions, n’est-ce pas un souhait latent chez chaque personne évoluant dans une relation de hiérarchie ?

Les théories écentes de management ont tendance à minimiser l’impact de la relation hiérarchique en entreprise. Le manager n’est plus ce personnage supérieur, qui donne ses ordres et attend valeurs communes. La dualité « supérieur » – « inférieur » hiérarchique est-elle encore pertinente et est-il utile de s’y intéresser dans le cadre de l’entreprise (le sujet des rapports hiérarchiques dans des environnements sociaux autres que l’entreprise est bien trop vaste et complexe pour l’aborder ici) ? Pour répondre à cette question, je me référerai à ma propre expérience pratique.

J’ai ravaillé pendant près de 5 ans dans une entreprise informatique américaine, Silicon Graphics (SGI), reconnue pour être l’une des plus « moderne » en terme de gestlon des relations entre

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manager et managé, au sein même d’une industrie relativement jeune. pour résumer très succinctement (et en grossissant les traits à dessein), la philosophie de base postule que le manager est un animateur, un « facilitateur » qui doit donner les moyens (matériels, organisationnels, émotionnels) à ses collaborateurs d’atteindre les objectifs fixés.

Les notions de pouvoir, d’autorité et de contrôle sont quasiment absentes, du oins officiellement, si ce n’est quant à la capacité de récompenser les éléments les plus méritants (notion positive du contrôle). La réalité, sans être complètement en contradiction avec le principe officiel, n’en était pas moins sensiblement nuancée. Le terme « chef » était très souvent utilisé en lieu et place de « manager », ce qui illustre le fait que les supérieurs hiérarchiques gardaient cette position… et bien… supérieure !

En vrac et de manière non exhaustive : l’accès ? l’information était soigneusement filtré en fonction de la hiérarchie, certains managers enaient à « marquer leur t xerçant une autorité très PAGF 91 leur département, Pour ces raisons, il me semble tout à fait pertinent de s’intéresser à la gestion des relations hiérarchiques en entreprise. Les enseignements que nous pouvons tirer dune telle analyse peuvent également être utiles dans la gestion des relations en général, avec des collègues ou des relations d’affaires.

Gestion des Ressources Humaines 2/13 2. Synthèse de « Comment gérer efficacement son supérieur hiérarchique » [3] En préambule à son livre, Guy Desaunay parle du double constat qui l’a amené à s’intéresser u sujet de la gestion du supérieur hiérarchique. D’une part, les cadres ayant une fonction d’encadrement semblent avoir autant (si ce n’est plus) de problèmes avec leurs propres supérieurs qu’avec leurs subordonnés.

D’autre part, la littérature, quoique très abondante au sujet de la gestion des subordonnés, est quasi inexistante sur le sujet de la relation inverse. Desaunay parle d’état de fait révélateur sur notre société qui n’envisage une relation hiérarchique qu’à sens unique, du haut vers le bas, du chef vers ses employés. A partir de cette prise de conscience, l’auteur ostule ue la gestion de son upérieur doit être envisa connaissance de l’environnement Une fois ces paramètres définis, il faut connaître les principaux points qui devront être gérés.

Ceux-ci sont : L’interaction avec le supérieur L’affectivité L’information Le langage Pour conclure son analyse, l’auteur parle de deux situations fondamentales dans la relation entre un collaborateur et son supérieur. Il s’agit de la réunion et de l’entretien. La deuxième partie du livre est consacrée à des tests de personnalité permettant (ou sensés permettre) de se situer et de situer son supérieur par rapport aux roblématiques évoquées tout au long de la partie « théorique » de l’ouvrage.

Les tests étant très personnels et leur qualité étant perçue de manière très inégale selon les personnes, je ne ferai pas de commentaires spécifiques à leur sujet. 2. 1 Qu’est-ce qu’un supérieur hiérarchique ? Les systèmes hiérarchiques que nous connaissons reposent surtout sur le goût de quelques-uns pour le pouvoir, et l’acceptation par autrui de cette contrainte. un supérieur hiérarchique est donc quelqu’un qui est à l’aise dans un système rigide et qui a suffisamment le goût du p avoir recherché, conservé, 3/13 L’auteur tente ensuite de définir des caractéristiques plus réalistes.

En vrac, ces caractéristiques sont : Le désir de la personne d’être supérieur, de commander Une grande confiance en soi (notion forte de narcissisme) Une influence affective forte pour ses subordonnés (ex : les « meneurs » de bandes de jeunes) Le supérieur hiérarchique va également user de différents moyens afin de conserver, voire d’augmenter son pouvoir. Ceux-ci vont de la suppression de rivaux à la mise en scène du pouvoir afin d’impressionner ceux qui le subissent, en passant par l’organisation (ou la ésorganisation l) de sa propre nécessité. . 2 Qui est votre supérieur hiérarchique ? La connaissance de son supérieur hiérarchique est très souvent biaisée par ses propres perceptions. Ces biais peuvent provenir du fait que le manager a tout intérêt à dissimuler ce qu’il est réellement (ses faiblesses par exemple), du fait que le subordonné cherche rarement de manière consciente et PAGF s 1 « analyser » son chef, mais Typologie par rapport à la compétence. Un responsable s’appuie généralement sur trois types de compétences : technique, relationnelle et managériale.

Typologie psycho-pathologique. A utiliser avec précaution, aide ? faire des rapprochements, pas des identifications. Les catégories sont : l’obsessionnel, « hystérique, le paranoïaque et le maniaco-dépressif. Typologie globalisante. En vrac : le petit jeune, l’individu en fin de carriere, l’organisateur de la catastrophe et donc de la victoire, le bureaucrate, l’homme brillant, l’homme d’action, l’homme de guerre et le roi. 2. La connaissance de l’environnement La connaissance de l’environnement est également primordiale pour la gestion de la relation avec le supérieur hiérarchique. En effet, une organisation (l’entreprise) est régie par des règles et des lois qui influencent fortement les comportements des individus. Celles-ci peuvent être formelles (règlements, procédures), informelles (non-écrit, ce qui se fait ou ne se fait pas) ou sociologiques (fonctionnement bureaucratique par exemple).

Il est très important de bien distinguer le fonctionnement de l’organisation formelle de l’informelle. Que ce soit au niveau de la hiérarchie ou de la communication, l’organisation informelle prend parfois le dessus et une bonne compréhension, voire une participation active, ermet parfois, si ce n’est de renverser le rapport de forces, tout du moins d’agir plus efficacement dans sa relation avec son supérieur. 4/13 PAGF 1 pouvoir, le système de récompense et de sanction, le système de valeurs.

Une bonne compréhension de ces points dans un environnement donné permet de mieux comprendre les mécanismes qui peuvent influencer le subordonné directement ou indirectement et de, peut-être, agir dans un sens qui lui est favorable. 2. 4 La gestion de l’interaction avec le supérieur Différentes tactiques d’interaction peuvent être envisagées, en fonction des éléments entionnés précédemment, soit les caractéristiques du supérieur et de l’environnement, mals également en fonction de son propre caractère, de ses propres objectifs professionnels.

Ces tactiques sont au nombre de quatre : L’isolement : on reste dans son coin, en se faisant remarquer le mains possible. Cette position est d’autant plus tenable que la structure est bureaucratique et elle peut parfois être utile dans des cas où le plus important est de ne pas commettre d’erreur (attente de la retraite par exemple). par contre, elle est difficllement tenable ? long terme puisqu’elle ourrait paraître comme de la passivité et du manque de motivation.

La confrontation : envisagée dans une optique positive, elle comporte plusieurs avant PAGF 7 1 considérée comme la base des relations de travail (et pas uniquement dans une relation hiérarchique). Dans la mesure du possible, il faut que la collaboratlon soit réelle, que les objectifs du collaborateur soient réellement en accord avec ceux de son supérieur. Bien entendu, ceci n’est pas toujours le cas, mais afin de continuer à travailler dans le même mode (on parlera de collaboration apparente), il est important de voir cette ollaboration comme une étape nécessaire menant vers d’autres formes de relation.

La négociatlon : c’est une positlon hybride, entre la collaboration et la confrontation. D’une part, il s’agit de rechercher une position satisfaisante pour les deux parties, et d’autre part, il faut tenir ferme sur certains points. L’élément clé dans ce cas de figure est de bien évaluer le rapport de force. 2. 5 La gestion de l’affectivité l_Jne entreprise n’est pas gérée uniquement sur des éléments rationnels, loin de là. Dans ce cadre, l’affectivité du supérieur joue un rôle important dans la manière de gérer la relation.

Bien connaître ses sentiments permet de mieux séparer les actions qui ont une chance de le toucher de celles qui le laisseront insensible. Les questions principales à se poser sont : • Est-il ambitieux ? • A quel point recherche-t-il à dominer ? • Est-il vaniteux ? • Est-il jaloux, envieux ? • Est-il anxieux, angoissé ? En réponse à ces questions, il est assible d’adopter divers comportements, dont la comportement en fonction non seulement de la personne, mais également du lieu et du moment. 2. La gestion de l’information La gestlon de l’information est fondamentale dans tous les spects de la vie de l’entreprise. Ceci est tout particulièrement vrai pour les relations entre un subordonné et son supérieur. Tout d’abord, il faut faire la distinction entre l’information que l’on recherche et celle que l’on donne. S’informer. L’information sur l’environnement est importante puisqu’elle aura une influence sur la stratégie du supérieur. En même temps, l’information directe sur le supérieur est primordiale.

Connaître son passé (études, expériences professionnelles, succès & échecs), ses objectifs (qui déterminent pour une bonne part ceux du collaborateur), sa stratégie, revêt une mportance considérable. Informer. Dans le cadre de son travail, chaque employé a accès ? des informations qui ont une importance plus ou moins grande, en fonctlon de leur rareté et de leur aspect stratégique. Il faut donc chercher à maximiser la « rentabilité » de ces informations.

Pour ce faire, elles peuvent être brouillées (rendues peu utilisables) ou débrouillées (épurées de tous les bruits qui la rendent peu accessible), en fonction de la situation. 2. 7 La gestion du langage Il est particulièrement intéressant de connaître les artifices (ou simplement les fautes l) de angage les plus couramment utilisés afin de ne pas être dupe quand quelqu’un (le supérieur en l’occurrence) les utilise. • Les signifiants dominants : la aix dans le monde, le profit pour une entreprise privée, etc. ncontestables les marchandises qu’ils recouvrent. Cest dire qu’ils peuvent servir ? tout et à n’importe quoi.  » [3] Les manipu ations logiques : l’exemple comme preuve (qui ne prouve rien puisqu’on peut toujours trouver un exemple contraire), généraliser abusivement, prendre les effets pour la cause, les fausses questions et les faux problèmes, etc. 2. 8 La gestion des réunions & entretiens Les réunions et les entretiens sont des moments forts de la relation entre un subordonné et son supérieur, des moments où la gestion de la relation est importante.

Les réunions. Les réunions sont très nombreuses et ont généralement la réputation (avec raison) de ne pas être efficaces. Sans entrer dans les détails des principes à suivre pour gérer efficacement une réunion, certains éléments sont importants pour un collaborateur qui veut « marquer des points ». Premièrement, il faut absolument préparer la réunion, soit lire les documents, réfléchir au problème et envisager des solutions. Deuxièmement, il faut fixer un objectif personnel et une stratégie.

Troisièmement, il faut analyser les individus et les relations (de pouvoir, d’influence), ainsi qu’essayer de déterminer les intérêts de chacun. En termes pratiques simplificateurs, il faut être préparé à la séquence d’événements suivante : « mon action, sa réponse, ma réponse à sa réponse ». [3] Les entretiens. Même si les modalités de préparation sont différentes en fonction de l’origine de l’entretien (demandé par le collaborateur, la préparation devra être extrême, alors que convoqué par le supérieu as culpabiliser a priori),