DIRECTION D

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DIRECTION D’ENTREPRISE l. Missions de la direction : Rentabilité et enrichissement Développement : demande des investissements pas toujours rentables immédiatement, il faut donc convaincre les actionnaires d’être patient. Ily a toujours un équilibre à trouver entre enrichissement et développement Sécurité : il y a des règles (droit du travail), le dirigeant est responsable de tout évènement qui se passe dans Ventreprise, il a donc la responsabi rare pour la prison). Rôle social : les salari dirigeant doit mettre travers la RH Il.

Mission d’exploitation ndes souvent, très or7 e ment payés etc…. le respecter ce rôle ? Le dirigeant ne peut pas tout faire, il v donc déléguer des responsabilités à des cadres directeur en leur fournissant un mandat. L’objectif est que les directeurs agissent de la manière la plus efficace et la plus efficiente (le moins cher possible). Le dirigeant doit contrôler ses managers, pour cela il met en place des outils de contrôle. Cela n’est pas toujours évident. Mission de gestion . Le dirigeant délègue son pouvoir à des gestionnaires, des cadres.

Ily a aussi une nécessité de contrôle. Ill. Manette de pilotage • Organisation de l’entreprise (définir et attribuer les pour la prise de décision. Procédure : dans les entreprises

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cotées en bourse on présente un annuellement un rapport de contrôle interne. Elles doivent rédiger un code d’éthique financier (loi). Les procédures protègent le dirigeant d’éventuelles difficultés ou procès. IV. L’objet de l’entreprise est-ce seulement la recherche du profit ? Ce n’est pas le seul crltère que doit avoir le dirlgeant.

Sil fait, c’est du court terme, il ne développera pas l’entreprise à L T. La satisfaction du client est primordiale en entreprise. Quel sont nos client ? Quel sont leurs besoins ? Quel est notre métier ? Quelle est la mission de l’entreprise ? Comment être différent de nos concurrents ? pour se différencier, se développer, il faut innover. Les dirigeants doivent être des gens qui vont faciliter les innovations. Objectifs Opérationnels Marketing : Innovation Ressources Productivité :Reeingenering = réorganisation. C’est un facteur fondamental.

Dans les grosses boites, on réorganise l’entreprise tous les 4 ans n moyenne pour être plus efficace, plus productive et éviter que les gens s’engourdissent dans leur travail. Société : l’entreprise a-t-elle un rôle social ? Oui, RSE L] responsabilité sociale et environnementale. Exemple : installation d’école autour de la plateforme de Total au Nigéria. Création d’emplois. L’entreprise n’a pas de morale (grand débat), elle a un bilan, elle n’a pas d’éthique, elle a un compte de résultat. Exemple de moral : client en Irak sous Saddam Hussein, vais-je lui vendre mes armes ?

Entreprendre, manager, même combat ! L’entrep Irak sous Saddam Hussein, vais-je lui vendre mes armes ? L’entrepreneur n’est pas un manager. Une dichotomie admise et jamais prouvée C’est l’innovation qui détruit ce qui été auparavant, et qui crée de nouvelles choses et de l’emploi. Selon Schumpeter, l’innovateur est un entrepreneur (bill Gates par exemple). une conception de féco • D’autre théoricien revois la théorie de Schumpeter, et disent que l’entrepreneur doit aussi équilibrer l’entreprise ce qu’on appelle « la vigilance entrepreneuriale » .

C’est bien d’innover, mais il ne faut pas que cette innovation déséquilibre Pentreprise. L’entrepreneur se fait assister de plusieurs personnes . institutions public, privées etc… La famille Mulliez a créé un fond ui finance des créateurs d’entreprise. CHAPITRE 2 LJn atout : la double compétence. LJn entrepreneur doit se faire suivre par un manager ou devient manager. CHAPITRE 3 : Décision dans l’entreprise Multitude d’information pour prendre une décision = rationalité limité Il peut exister plusieurs solutions aux mêmes problèmes. e fait du développement de consultant qui aide à prendre une décision. On a aussi des agents d’influence, qui vont pousser à certaines décisions car ils détiennent certaines informations (généralement on doit les éviter). Ily a une typologie de la déclsion. Selon Igor Ansoff : opérationnelle Encrage celui qui décide n’est pas sensible aux remarques que ses collaborateurs pourraient lul faire. L’administrateur est beaucoup plus responsable 0 obligation d’avoir des salariés au CE (loi du gouvernement d’entreprise).

Le conseil d’administration participe aussi au management, c’est le management de l’ombre. Le CA se réuni 4 à 6 fois par an, et le PDG leur demande de s’impllquer dans l’entreprise = concept de Shadow. Le dirigeant qui veut prendre une décision, doit la faire approuvé par ses administrateurs, c’est la collégialisation des décisions. Un vrai grand patron qui a une vision doit donc convaincre les actionnaires et le CA que sa déclsion est bonne. pour expliquer comment sont prise les décision dans l’entreprise on a plusieurs théorie : Théorie des couts de transaction : pourquoi on externalise ?

Théorie de l’agence Théorie des conventions : comment fonctionne les relation avec les clients ? Théorie de la firme Analyse systémique Toutes ces théories ne se remplacent pas mais donne des outils pour mieux expliquer les décisions de management. Il est fondamentale pour l’entreprise de réguler ces théories. La plus utilisée est la théorie de cout des transactions. En effet quand on externalise, on dégage des économies mais on a aussi des couts organisationnels, humains… il faut toujours contrebalancer les économies et les couts.

Certaines organisation qui s’externalise ne deviennent rentable qu’a rès 10 ans du aux couts de transactions ! Depuis une quinzaine d’année le grand mouvement des groupe c’est délocaliser outsourcing » pour 2 raisons : Logiquement ça coute moins cher Viabilise les charges Le problème est de définir le cœUr de métier. Selon porter, une ntreprise a une activité principale qui est le cœur du métier. Le reste sont appelé les activités secondaires (fonctions support), et ces activités peuvent être externalisées.

L’externalisation présente notamment des risques : si le prestatalre travallle mal, c’est contre l’entreprise que le client va se retourner. Il est donc important de garder l’activité du cœur de métier. Alliance : Jusqu’en 90, il n’y avalt pas d’alliance. C’est un nouveau choix de management passer un accord avec une entreprise. Pk ? Car c’est cher de se développer et c’est n bon moyen d’y parvenir. 4 étapes dans l’évolution de l’entreprise : 0 glorieuse : entreprise portefeuille de produit 80’s : entreprise = portefeuille d’activité (par ex : France télécom).

Ces activités peuvent être acheté et vendu. Souvent ce sont les activités non stratégique ui sont vendu, cela ne veut pas dire qu’elles ne sont pas rentable. 90’s : entreprise portefeuille de compétences Les entreprise ont pris cette ta Les étude montrent que lorsqu’on développe on diminue nos couts de transaction. On devient un groupe de distribution internationale, quand la centrale d’achat négocie avec les fr, elle obtient sur des volumes de plus en plus mportants. Donc plus on a une aille importante, plus on a des cous plus intéressant.

Cest pour cela qu’on dit qu DF,’ Donc plus on a une aille importante, plus on a des cous plus intéressant. Cest pour cela qu’on dit que les groupe veulent atteindre la taille critique = taille mondiale qui va permettre les cout de transaction. Par cantre, plus on se développe, plus on a des couts de coordination mals qu’on peut limiter grâce ? l’internet (0 papier Constitution d’une organisation Quand j’externalise je compare les couts interne et externe pour être sur que c’est plus rentable. Les groupes ont tendance à transformer des centres de couts en centre de profit.

En générale, la comptabilité n’est pas externalisée, mais intégré ? une plateforme comptable (entreprise spécifique du groupe) ? l’étranger. Cela suppose donc de comparer les couts interne aux couts externe. Théorie des couts de transactions limite : difficulté à comparer les couts internes aux prestations externes Avancée incontestable pour la théorie de la firme Intérêt beaucoup plus limité pour l’entrepreneur Instrument d’explication ex post et non instrument prévisionnel Théorie des conventions : L’entreprise est défini comme une convention d’effort pour un travail en commun Modèle conventionnaliste .

Entrepreneur gestionnaire et entrepreneur démiurge CHAPITRE 5 : I – Définition a) ‘exercice du pouvoir Avoir le moyen qui permet de faire uelque chose, une actlon ? c’est obliger es salariés fai hose 0 le moyen est le Fopkf4 c) Pouvoir/autorité On distingue pouvoir et autorité. L’autorité c’est l’aptitude ? se faire obéir, et le pouvoir c’est le moyen qu’on a pour se faire obéir. Pour avoir de l’autorité doit-on être compétent ? Le problème dans une entreprise c’est que les salariés vont econnaitre le pouvoir que s’ils reconnaissent que le dirigeant est compétent.

Dans les entreprises de services, notamment les consultant, autorité va avec compétence. C’est pour cela que dans certains groupes, quand on embauche un manager on l’envoie 6 mois dans un magasin. ll- Exercice du pouvoir : a) types d’autorité Charismatique : fondé sur le caractère d’une personne qui enthousiasme les autres (Henri Ford). Traditionnelle : fondé sur la croyance, en la vertu et des traditions (ex : le Pape, président) Traditionnelle-légale : fondé sur la croyance en la validité des èglements établis rationnellement et en légitimité des chefs.

Pour un chef d’entreprise, le mieux est qu’il soit charismatique. Un PDG qui n’est pas forcément charismatique, il est nommé, il a donc une autorité traditionnelle légale. b) Facteurs qui influencent l’exercice du pouvoir Juridiques : source dans le droit de propriété qui s’exerce sur l’entreprise, droit du travail qui encadre le pouvoir du chef d’entreprise et le lien de subordination, droit des sociétés, syndicat, gouvernement, médias Economique : position hierarchique, compétence technique, relations informelles, courant de pensée classique