Cours Dakhama

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GESTION PRÉVISIONNELLE DOMAINE DU CONTROLE DE GESTION « Le contrôle de geston„. c’est l’ensemble des actons, procédures et documents visant à aider les responsables opératonnels à maîtriser leur geston pour ateindre les objectfs. » ARDOUIN, MICHEL & SCHMIDT Le contrôle de gestan est « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utlisées avec effi pour réaliser les obje (Anthony ) Il faut comprendre or 19 Sni* to View «contrôle » au sens de mal rise et non pas de surveillance.

Pette entreprise maîtrise directe Grande entreprise Délégaton Contrôle et Coordinaton. Pour collecter les informatons nécessaires aux décisions pertnentes, – Pour s’assurer que les décisions sont trois parties : 1 Une phase de prevision 21Jne phase de réalisation 31Jne phase de contrôle de correction Efficacité de la GB – De bons outils La transmission des informations. – L’adaptabilité – L’adhésion du système. des hommes. Toute propositon budgétaire • repose sur des choix et des hypothèses. se traduit par des objectfs financiers et non financiers Budget des services administratifs. – Les budgets financiers ou de synthèse Récapitulent l’impact de la mise en œuvre des budgets fonctionnels. Budget de trésorerie, Etats de synthèse prévisionnels : Bilan prévisionnel, CPC prévisionnel).

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La mise en œuvre de la stratégie Vision stratégique Plan ? 10 ans Plan à moyen terme Budget Service 1 Service 2 Service MOIS Janvier Février Mars Avril Mai CA Frais de persMOIS Mat. 1ères CA Dot. Amort. Frais de pers MOIS octroyés pour réaliser des objectifs On distingue : – Les centres de coûts. – Les centres de coûts discrétionnaires. – Les centres de recettes.

Les centres de profits. CENTRE DE COUTS Centre où l’on enregistre que des coûts, mais où l’on peut comparer ceux-ci avec la production ournie. (Atelier) Indicateurs possibles : Quantité produite, Coût unitaire des produits, Qualité, Délais CENTRE DE COUTS DISCRETIONNAIRES ( SUPPORTS) Sa mission est d’aider une activité opérationnelle mais dont on ne peut établlr le lien entre les coûts engagés et le résultat obtenu. Le montant des coûts est à la discrétion des responsables. (Services administratifs) I est facile de contrôler les coûts. – Il est difficile de contrôler le service rendu.

Le contrôle du centre se fait, alors, sur sa capacité à respecter une dotation budgétaire. Indicateurs possibles : Coût total du centre, Qualité du service en ter recettes et les coûts. (Usine, Etablissement, Division) profit réalisé, Recettes, Co Ots CENTRE D’INVESTISSEMENTS Le centre doit dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux investis tout en réalisant des profits. (FiIiaIe) Rentabilité des actifs La comptabilité par centre de responsabilités: incite les gestionnaires à facturer leurs prestations aux autres centres par l’utilisation des prix de cession interne. Relation client / fournisseur) – un centre de coûts devient un centre de profits – un centre de recettes devient un centre de INFORMATIONS ET BUDGETS INFORMATIONS EXTERNES INTERNES GRH ET BUDGETS PAGF s OF lg sur des propositions d’objectifs. Les décisions sont prises sur des bases de consensus, (la hiérarchie assure la cohérence avec les objectifs stratégiques). une organisation avec délégation et un mode participatif de fixation des objectifs. ( DPO ) ETAPES DU PROCESSUS BUDGETAITRE ( CYCLE BUDGÉTAIRE ) ( CYCLE BUDGETAIRE ) 1- FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE. 2- LE PRE-BUDGET. 3- ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS. – CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGE BUDGÉTAIRE. FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE (9) La Direction Générale aidée par le ervice Contrôle de Gestion lance la campagne budgétaire par l’intermédiaire d’une lettre de cadrage (note d’orientation générale) qui rappelle les objectifs du plan stratégique et qui communique les principales données chiffrées. Les thèmes de la lettre de cadrage Contexte : – Développement ou maintien de l’activité , Création de nouveaux produits , d’une nouvelle activité – Types d’objectifs deman séquentiel selon lequel doit s’organ•ser l’ensemble de la procédure d’élaboration des budgets. BUDGETS DETERMINANTS BUDGETS RESULTANTS HIÉRARCHIE ET INTERDÉPENDANCE DES BUDGETS BUDGET DES VENTES BUDGET DE PRODUCTION BUDGET DES INVESTISSEMENTS APPROVISIONNEMENTS BUDGE DES CHARGES PRODUCTION BUDGET DE TRESORERIE BUDGET GENERAL ETATS DE SYNTHESE PREVISIONNELS DISTRIBUTION DIVERSES LE CONTRÔLE BUDGETAIRE Principe du contrôle budgétaire Comparaison permanente des réalisations et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin : -De rechercher les causes d’écarts. -D’informer les différents PAGF 7 OF lg hiques.

TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 400 500 700 900 PAR PRODUITS PRODUIT A PRODUITS TRIMESTRE 1 AU MAROC A L’ETRANGER TOT / PÉRIODE 100 TRIMESTRE 2 TOT REGIION 800 1 500 1300 400 PRODUIT g 1200 1900 QUANTITÉS = ( QUANTITES REELLES VENDUES QUANTITES PREVUES) x prix Unitaire prévu ANALYSE DES ÉCARTS ECART SUR QUANTITES Quantités Réelles Prevues 80 Ecart prix prévisionnel Écart sur -20 40 ÉCART SUR PRIX (PRIX UNITAIRE REEL PAGF lg unité / 2h 30 dh de l’heure A l’heure de travail machine A est plus rentable que B OPTIMISATION DE LA COMBINAISON 000 h/ 1 = 1 000 produits B-(1 500 h- 1 000h) / 2 = 250 produits Marge = (1000 x 50) + (250 x 60) = 65 000 dh l. producton régulière 1) PRODUCTION REGULIERE Tl PREVISIONS VENTES 1 000 TEMPS DE FABRICATION /UNITE : 1 200 machine