B. TIGIJINT Gestion Budgétaire Master systèmes d’information et contrôle de gestion GESTION BUDGETAIRE Cours et études de cas Brahim TIGUINT www. fsjes-agadir. inf Année universitaire : B. TIGUINT Sommaire or73 Sni* to View 07 Chapitre introductif : Planification et gestion budgétaire l- stratégie et planification ll- la gestion budgétaire humaine dans les organisations. Le système de mesure et de contrôle, strictement quantitatifs sur le système « production » qu’était la C. G. cherche à responsabiliser et à contrôler les acteurs de l’entreprise.
Le passage des entreprises dune logique de production à une logique arketing, a rendu le contrôle du seul sous système « production » (avec les coûts préétablis notamment), insuffisant. En même temps, la taille des entreprises a augmenté et a rendu obligatoire la décentralisation de l’autorité et des responsabilités. Ce mode d’organisation a exigé un contrôle plus complet qu’auparavant, pour cette raison, la procédure des budgets a été étendue à l’ensemble de l’entreprise.
La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qu’ englobe tous les aspects de l’activité de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées et permet la mise n évidence des écarts et des actions correctives. Ce mode de pilotage à court terme, est cependant insuffisant (vu les turbulences
Plan stratégique Vocation, objectifs Plan opérationnel prévision Plan invest 3 consiste, après avoir effectué le diagnostic interne de l’entreprise et le diagnostic externe de l’environnement, à fixer des objectifs en fonction des facteurs clés de succès, ? développer et à déterminer les moyens pour les atteindre. Ceci se fait dans le cadre de la planification de l’entreprise qui peut s’étendre sur 3 à 5 ans et qui comprend 3 niveaux : un plan stratégique, un plan opérationnel et un ensemble de budgets qui constituent le cœur de la gestion budgétaire.
Les outils de la planification : a- le plan stratégique : Il comprend les points clés de la stratégie à savolr : – les marchés, produits et technologies de l’entreprise – les objectifs; buts quantifiés comme par exemple la part de marché – les moyens pour les atteindre: croissance interne, croissance externe… etc. b- le plan opérationnel : Elaboré pour une durée de 2 à 3 années, il représente les modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie. our chaque fonction, ce plan s’articule en : – planification des actions – définition des responsabilités – allocation des moyens financiers, humains et techniques Ce plan se subdivise en plan d’investissement, plan de financement, plan des ressources humaines et documents de synthèse prévisionnels. Cest un passage obligé entre le plan stratégique et les budgets qui traduisent la stratégie dans les faits. ll- la gestion budgétaire : Cest un mode de gestion qui traduit en programmes d’action hiffrés appelés ‘budgets », les décisions prises par la direction énérale.
Gestion budgétaire PAGF 3 générale. Budgétisation . mise en place des budgets Réalisations • connaissance des résultats réels Confrontation périodique Contrôle budgétaire mise en évidence des écarts Contrôle budgétaire :actions correctives, rapprochement réel-prévisionnel 2-1 1’élaboration des budgets : a- la procédure de mise en œuvre : On distingue 2 modalités : 4 les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte des moyens, es budgets négocié : sont élaborés après discussion entre les responsables opérationnels et leur hiérarchie. des responsables budgétaires Le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion qui doit – définir les centres de responsabilité – servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de responsabilité en définissant les modalités de cession entre eux – décider du degré d’autonomie déléguée aux centres et faire respecter les orientations de la politique générale de l’entreprise – mettre en place des unités de mesure des performances (les ableaux de bord) connues et acceptee par les responsables.
Chapitre 1 : Gestion budgétaire des ventes C’est la première construction du réseau des budgets d’une entreprise, elle est définie comme « un chiffrage en volume permettant de situer le niveau d’activité des services commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes permettant de déterminer les ressources de l’entreprise. ‘ La connaissance des ventes futures conditionne les budgets avals tels que la production, les approvlsionnements et l’équilibre financier de Les prévisions de vente dépendent à la fois des données du passé évolution des ventes dans le passé) et des projections futures uant à l’évolution de la demande.
PAGF s 3 et le marché potentiel de l’entreprise. Ces derniers dépendent de la stratégie poursuivie, des efforts commerciaux envisagés, des réactions des marchés et de la concurrence et de l’évolution de la conjoncture économique. 2- L’exploitation des fichiers clients : Ces fichiers doivent fournir les informations sur le marché potentiel représenté par les clients et les activités actuelles avec les clients ventilées par produits et par zones géographiques. 3- Les techniques d’ajustement . Ces techniques s’appuient sur l’étude chiffrée des données relatives aux ventes passées du produit.
La prévision sur fétat futur des ventes est obtenu par l’extrapolation des tendances passées dont on suppose la régula ité. 3-1 La méthode des moyennes mobiles : Il s’agit de représenter la série statistique en substituant à la valeur observée yi, une valeur ajustée y’i calculée de la manière suivante: Yi = a. yl-l + byi + cyi+l/ a+b+c a, b et c sont des coefficients de pondération. Le nombre des observations (ici 3) nécessaire pour le calcul de la valeur ajustée y’i dépend de la périodicité du hénomène étudié.
Dans le cas d’historique des ventes données en trimestre (périodicité de 4) les moyennes mobiles se calculent comme suit . Yi 1/4 {((1/2). yi-2) + yi-l + yi + yi+l+ ((1 /2). yi+2)} NB: somme des coefficients – périodicité de la série statistique. 3-2 Ajustement par la technique des moindres carrés . Il s’agit ici d’une technique qui consiste à trouver une fonction qui exprime la corrélation entre les ventes et le temps. Cette fonction est du type PAGF 6 3 V représente les ventes et Cette fonction est du type y = ax + b où y représente les ventes et x représente le temps. Avec a = (xi – x) (yi — y) (xi – etb=y- ax.
Exemple : soit les ventes d’une entreprise en fonction du temps 6 Temps (x) 2 Ventes (y) en 7 milliers de dh 10 15 18 23 Les calculs sont regroupés dans le tableau suivant : 7 3 vie, facteurs climatiques . Elles obligent au calcul de coefficients saisonniers. • Les variations résiduelles ou accidentelles notées E. Ce sont des variations de fable amplitude imprévisibles telles que des grèves, des accidents . Ces composantes peuvent être organisées selon deux modèles • Un modèle additif yi = Ci Si + Ei , cela suppose une indépendance des différentes omposantes entre elles . Un modèle multiplicatif yi Ci (1 + Si ) (1 + Ei ) , dans ce cas le mouvement saisonnier est considéré comme proportionnel au mouvement extra saisonnier, et les aléas proportionnels aux deux mouvements précédents. b — Méthodes de calcul des coefficients saisonniers la méthode des rapports au trend). Cette méthode consiste à : • Déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série chronologique. • Calculer les valeurs ajustées Yi grâce à l’équation précédente. • Faire le rapport entre la valeur yi réellement observée et la valeur Yi ajustée et ce, pour haque observation. Prendre pour chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen qui sera considéré comme le coefficient saisonnier de la ériode- PAGF 8 3 annees 1101,84 124419 1386,54 1 528,90 1 173,43 1279,78 1422,13 1 564,49 1173,01 1315,37 1457,72 1 600,07 1208,60 1350,96 1493,31 1 635,66 Les rapports entre valeur réelle et valeur ajustée sont donnés dans le tableau suivant : PAGF q 3 commerciaux : Le travail de prévision permet la connaissance des possibilités commerciales de l’entreprise et la fixation des objectifs aux services commerciaux.
La prévision retenue, souvent sous deux hypothèses, une hausse t une basse permet à la direction commerciale de définir les moyens à mettre en œuvre pour réaliser ces objectifs. Elle définit ainsi les variables d’action qui seront la base d’un plan d’action commercial. Les principales variables d’action sont : – les tarifs pratiqués, – les ristournes à consentir, – les actions de promotion, – les choix de distribution, les effectifs de la force de vente.
Le plan d’action doit faire l’objet d’un pré chiffrage acceptable dans la mesure où il engendre la consommation des ressources. 2- Les différents budgets des services commerciaux : a- Le budget principal des ventes : Ce budget constitue l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise par type de produits, en quantité et prix. Il est souvent utile d’obtenir les prévisions par rapport à plusieurs critères (temps, zones géographiques, clientèle … tc ). b- Le budget des frais commerciaux : Il faudrait établir un budget des frais commerciaux qui comprennent en général : – la force de vente – la publicité et la promotion des marques – l’administration de la force commerciale, les transports et la logistique de distribution, – le conditionnement … etc. Ces budgets établis en fin erviront de référence 73
