COURS

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MARKETING STRATEGIQUE l) LA NOTIONS RATEGIQUE A) Définition : Vient du grec « stratos » : armée et « agein » : conduire Stratégie : (Alfred chandler 1962) Consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’actions et d’allocations des ressources qui lui permettront d’atteindre ses buts et ses objectifs, souvent ? or 13 Il Convient de disting r c_: to View 1) La stratégie délibé La stratégie est prévue, anticipee et p ani ier elle est issue d’une démarche rationnelle selon laquelle les solutions stratégiques ont l’objet de choix volontaire.

Le plan définit comment l’organisation va se positionner par rapport à la concurrence, les produits qu’elle va desservir D’après Mintzberg, pour qu’une stratégie soit délibérée, il faut réunir 3 conditions . – Formalisation des intentions (planification). • Partage par tous les membres de l’entreprise de ses intentions. Réalisation de ses intentions sans interférence de l’extérieur. 2) La stratégie émergente : Elle résulte d’une activité quotidienne de l’entreprise.

Selon Mintzberg, les décisions ne peuvent pas toujours être puisées de manière rationnelle et lusieurs niveaux à multiples reprise (de prix, de management… ). Cependant on distingue généralement : 1) Des stratégles globales (ou

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génériques) de crossance = Consistent à déterminer les domaines d’activité dans lesquels il est souhaitables que l’entreprise se positionne et se développe.

Elles devront donc définir si elle s’appuie sur une croissance intensive (spécialisation) ou si elle se diversifie, et si elles optent pour l’externalisation ou l’intégration de ses activités 2) Les stratégies de domaines = Cela conserne les choix ? effectuer dans chaque domaine il s’agit donc de déterminé si ‘entreprise doit opter pour une stratégie sur la domination, la différenciatlon et la focallsatlon 3) Stratégie de localisation = internalisation Il) LA DEMARCHE STRATEGIQUE Elle est basée sur le modèle LCAG (Learned Christesen Andrews Guth) Consiste à réaliser le diagnostic stratégique qui va lui-même permettre de définir des choix stratégiques qui vont ensuite déterminer les politiques fonctionnels (la production, les ressources humaines… ) du marketing.

Mais avant de réaliser le diagnostic stratégique, il convient de définir la segmentation stratégique A) La segmentation stratégique ) Définition : Segmentation stratégique : techni ue consistant à repérer les activités pour lesquelle e spécifique devra être 3 identifiés et une aire géographique déterminée 2) Critère de segmentation stratégique : Ces critères sont basés sur la triade dABELL et HAMMOND (1979), ils sont : – La technologie utilisée, – Le type de clients, Les besoins satisfaits chez le client. Une fois cette segmentation stratégique réalisée, on fait un diagnostic pour chaque DAS. Il est important de distinguer la segmentation marketing et la segmentation stratégique. Segmentation stratégique Segmentation marketing – Concerne les activités de l’entreprise considérée dans son ensemble. Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent de la même technologie, des mêmes marchés, des mêmes concurrents. permet de révéler les opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités, et les nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles. – Provoque des changements à moyen et long terme – Concerne un secteur d’activité de l’entreprise – Vise à diviser les acheteu caractérises par sens large, les normes. 1. 2 Micro environnement Notion de rivallté élargie de Michael PORTER = force concurrentiel. La notion s’appuie sur l’idée que la capacité d’une entreprise ? exploiter un avantage concurrentiel dépend non seulement de la concurrence directe (intensité concurrentiel) mais également du rôle exercé par des forces rivales telles que Les nouveaux entrants potentiels. Les produits de substitution – Le pouvoir de négociation des clients. Le pouvoir de négociation des fournisseurs. à celle ci s’ajoute les contraintes règlementaires Imposées par les pouvoirs publiques. En s’appuyant sur la matrice de PORTER on analysera le rôle des 4 orces concurrentiels externe. 1. 2. 1 La menace des nouveaux entrants potentiels Ils constituent une menace contre laquelle rentreprise dot se protéger en créant des barrières à l’entrée. Les entrants potentiels peuvent être identifiés parmi les groupes suivant • – Les firmes extérieures au produit/marché qui pourraient facilement surmonter les barrières – Les firmes pour lesquelles une entrée sur le marché est intéressante. Les firmes pour lesquelles c’est le prolongement logique de leur stratégie. – Les clients ou les fournisseurs qui peuvent faire une intégration ers l’amont ou l’aval. 40F 13 Les difficultés d’accès aux canaux de distribution C’est l’ensemble de ses conditions qui dissuaderont le concurrent potentiel d’entrer sur le marché 1. 2. 2 La menace des produits de substitution Les produits de substitution sont des produits différents du produit étudié mais qui répondent au même besoin. La menace est constitué par le prix de ces produits qui imposent un plafond au prix du produit étudié. Plus le produit de substitution est financièrement intéressant plus le plafond est résistant.

Ceux sont donc les produits de substitutlons présentant le eilleur rapport qualité-prix qui doivent faire robjet d’une surveillance particulière. 1. 2. 3 Le pouvoir de négociation des clients Les clients peuvent influencer la rentabilité d’une activité en contraignant l’entreprise à consentir des baisses de prix, en exigeant des services plus étendus, des conditions de paiements plus favorables ou encore des délais plus courts. L’importance du pouvoir de négociation dépend : Le groupe de clients est concentré et achète des quantités importantes. – Les produits achetés par le client représente une part importante de son propre cout ce qui le conduira à négocier. Les produits achetés son peu différencier et les clients sont sur de trouver d’autres fournisseurs.

Les considérations précéd OE 13 t en évidence le fait que le leur produits, de réduire la qualité ou de limités les quantités vendues. Des fournisseurs en puissance peuvent menacer la rentabilité d’une entreprise si les clients sont incapables de répercuter leurs exigences. Les conditions qui assurent un pouvoir de négociation important à un fournisseur sont : – Le groupe de fournisseurs est plus concentré que le groupe de clients. – Le fournisseur n’est pas menacé par des produits susceptibles e substituer aux siens. – L’entreprise n’est pas un client important pour le fournisseur. – Le produit est un moyen de production important pour le client.

Ces 4 forces concurrentielles externes auxquelles il faut ajouter la rivalité exercée entre concurrents directs (intensité concurrentielles) ainsi que les contraintes réglementaires des pouvoirs publics qui déterminent le pouvoir dont dispose l’entreprise sur son marché. A la fin du diagnostic externe il est obligatoire de définir les FCS (facteur clé de succès). Définition Fcs: Les FCS sont des paramètres stratégiques dont la maitrise onditionne le succès d’une entreprise par rapport à ses concurrents. Identifier les FCS qui régissent le secteur dans lequel l’entreprise évolue, lui permet de comprendre sur quels leviers elle devra agir pour être performante (exemple : la différentiation, l’innovation, la fidélisation, la maitrise de la technologie). C) Le diagnostic interne actifs intangibles ou immatériels Ressources tangibles Ressources intangibles – ressources financières . ource de financement, niveau de crédits clients, niveau des stocks, capacité d’endettement – ressources technologiques : revets, dépenses en recherche/développement, innovation – ressources physiques : usines, magasins, outils de production – ressources organisationnelles : structure de l’entreprise, processus de prise de décision, flexibilité – ressources humaines • compétences, effectifs ressources mercatiques : marques, notoriété, images, gamme de produits, circuits de distributions 2) Approche par la chaîne de la valeur D’après PORTER, la chaine de la valeur décrit les différentes étapes qui permettent a une entreprise de créer de la valeur pour le client. On distingue donc les activités principales qui la logistique, la roduction, le marketing vente et les services. Et les activités ou fonction de soutien : approvisionnement, recherche et développement, RH, infrastructure.

Ce concept permet 2 choses – identifier les activités qui contribuent le plus a la création de valeur ajoutée. – déterminer les activités que l’entreprise prend en charge et celle qu’elle va externaliser. 13 Analyse de la situation financière (dettes, financement, BFR, CA, marges, investissement, résultats, capitaux). 1. 3. 2) Sous systèmes organisationnels Type de management, ressources, hiérarchiques, organigramme, services présents ou absents. . 3. 3) Sous systèmes sociales et individuels Recrutement, condition de travail, rémunérations . com ou fix), motivation, GRH, plan de formation, relations individuelles A la fin du diagnostic internet faire et définir les compétences distinctives et fondamentales.

Le concept de compétences distinctives et fondamentales développés par AMEL et PRAHALAD se définit comme les compétences clés (technologie, communication) qui permettront à l’entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel difflcllement imitable (année 90). Compte tenu des opportunités et des menaces et donc des FCS lies à l’environnement et des forces/faiblesses et donc des compétences distinctives liées à l’entreprise la suite de la démarche va consister à déterminer la problématique marketing qui pose à l’entreprise Ill/ LES OPTIONS STRATEGIQUES A) es stratégies globales de croissance (=générique) Il existe 4 types de stratégies : – La stratégie de spécialisation -> Matrice d’ Ansoff qui définit les axes stratéglques – La stratégie de diversific ventes des produits actuels dans les marches existants.

Plusieurs voies peuvent être empruntées pour atteindre cet objectif Développer la demande prmaire convertir les non utilisateurs (NCR) – en incitant le client à utiliser plus régulièrement les produits – à consommer d’avantages à chaque occasion de consommation – trouver de nouvelles occasions d’utilisation Augmenter la part de marché en attirant les clients des concurrents – politique de prix agressive – communication intensive Protéger la part de marché détenu en renforçant le marketing opérationnel -renforçant les réseaux de distribution – actions promotionnelles Rationaliser le marché – en se concentrant sur les segments les plus efficaces – en sélectionnant les distributeurs les plus efficaces Organiser le marché par des actions menées par la « profession » vis à vis des autorités publiques – en établissant des règles sur les pratiques concurrentielles -en créant des organisations professionnelles – en concluant des accords de stabilisation ou réduction de la production.

En conclusion, on constate que de nombreuses solutions en matière de pénétration de marché passe par des actions de marketing opérationnels en particulier au niveau des prix et de la communicatlon. améliorées ou nouveaux destines aux marches actuels Ajouter des caractéristiques ou des fonctions aux produits Etendre la gamme de produits ou de marque Rajeunir les lignes de produit Améliorer la qualité 2) La stratégie de diversification Elle se justifie si la filière dans laquelle l’entreprise se trouve ne présente plus d’opportunités, soit car la concurrence occupe une place trop important soit parce que le marché est saturé. Ce type de croissance est le plus risqué, on distingue généralement ici 2 types de diversification : – Concentrique (apparenté ou lié) – Pure (non apparenté ou non lié) 2. ) La diversification concentrique Ici, l’entreprise sort de sa filière industrielle ou commerciale et herche à ajouter des activités nouvelles mais complémentaires. 2. 2) La diversification pure Dans une stratégie de diversification pure l’entreprise entre dans des activités nouvelles sans rapport avec ses activités actuelles. Il s’agit de la stratégie la plus risquée puisque l’entreprise sort totalement de son domaine de compétence et que cela exige des ressources humaines et financières importantes. Deux autres stratégies globales de croissance non définit dans la matrice d’Ansoff sont envisagés. 3) La stratégie de croissance intégrative Une stratégie de croissan e iustifie si l’entreprise