Corrige Annale 2008 DCG 7

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Proposition de corrigé – UE 117 – Management – Session 2008 Page 1 sur 8 PARTIE I – QUESTIONS DE COURS (3 points par question) 1- Comment définit-on la notion de leadership et en quoi se distingue-t-elle de la notion de pouvoir ? Quels sont l’intérêt et les limites des principaux modèles qui ont cherché ? donner un fondement théorique au concept de leadership ? Le pouvoir est la capacité d’un individu à influencer le comportement des autres afin que ces derniers agissent dans le sens qu’il souhaite. Au sens strict, la noti igne l’action de diriger.

Implicitemen ‘une or20 ficace du mode de connotation positive, Snipe to View nextÇEge direction. Dire de qu leadership suppose u jeter à autrui une vision du succès, à guider, motiver, influencer, persuader, convaincre, afin de traduire cette vision en réalité. Parler de leadership induit également le fait que la personne en position de « leader » dans une organisation a reçu son autorité du groupe qui l’a accepté ; il est donc reconnu par ses subordonnés, parce qu’il a fait ses preuves, qu’il a montré sa valeur, au même titre que le capitaine d’une équipe sportive ou le leader d’un parti politique.

La notion de leadership

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est très liée à celle de pouvoir, mais cette dernière désigne plus spécifiquement les aspects formels de l’autorité. Le leadership désigne la capacité d’un individu à être un leader, ce qui suppose la construction d’une adhésion entre les objectifs qu’il définit et les membres de l’organisation. De plus, la notion notion de leadership est axée essentiellement sur les relations entre le leader et ses subordonnés, de manière essentiellement descendante et privllégiant finfluence morale et/ ou la logique des sentiments.

Si lion accepte de considérer que le leadership désigne plutôt une anière efficace de diriger, quelles qualités doit posséder un dirigeant pour l’exercer ? Trois grands courants théoriques ont cherché à répondre à cette question : Les théories des traits de personnalité Les théories des traits de personnalité associent la qualité de leader à certaines caractéristiques spécfiques d’un individu, comme le charisme, le courage, la volonté, la détermination, l’enthousiasme… Mais les différentes études sur ce thème divergent sur les critères pertinents, sauf pour une poignée d’entre eux.

De fait, si l’on est capable d’identifier les traits de personnalité des eaders qui réussissent, on constate aussi que certains échouent alors qu’ils les possèdent et que d’autres peuvent réussir sans les réunir en totalité. On est alors amené ? reperer quelques tralts « de base mais qui pourraient constltuer les conditions minimum requises pour le recrutement de n’importe quel « bon » cadre : intelligence, maturité et ouverture d’esprit, motivation intérieure et volonté d’accomplissement, intérêt pour les autres…

Le constat du trop grand nombre de traits de personnalité identifiés par les multiples recherches a incité certains auteurs ? enter une catégorisation en cinq facteurs non hiérarchisés et plus connue sous l’appellation du modèle des « Big Five » : l’extraversion (capacité d’un individu à s’entourer, à être en relation avec autrui), l’amabilité (capacité à se mo OF (capacité à se montrer compréhensif et proche des autres), l’application (degré d’implication et de perfectionnisme), la stabilité émotionnelle (capacité ? résister au stress, aux critiques et aux échecs), l’ouverture ? l’expérience (curiosité, imagination, sensibilité, intérêt pour la nouveauté). Proposition de corrigé – UE 117 – Management – ession 2008 – Page 2 sur 8 Les modèles comportementaux Les modèles comportementaux font de la manière dont le dirigeant se comporte avec son groupe le principal déterminant de la réussite.

La capacité d’un individu à être un leader efficace dépend moins de ce qu’il est que de ce qu’il fait et de la manière dont il le fait. A une sélection des « bons » leaders sur la base de traits de personnalité innés, on passe à un repérage des bonnes pratiques susceptibles alors d’être acquises par la formation : voir les recherches du courant de la sociologie industrielle (Kurt Lewin) sur des groupes d’enfants ui tendaient à montrer la supériorité du style de leadership démocratique par rapport au style autocratique et au « laisser-faire ainsi que les travaux de Likert identifiant deux dimensions principales du comportement des leaders : comportements centrés sur la production et comportements centrés sur les personnes.

On peut également faire mention de la contribution de Blake et Mouton (1969) qui ont construit une grille d’évaluation chiffrée de ces deux dimensions : l’intérêt porté par le leader aux impératifs de production et celui qu’il porte aux problèmes humains, sachant ue les le de leadership optimal st atteint lorsque l’implic male PAGF OF humains, sachant que le style de leadership optimal est atteint lorsque l’implication est maximale dans les deux cas (« leadership d’équipe », proche du style démocratique de Lewin), c’est-à-dire lorsque le leader associe les membres du groupe à toutes les phases du processus (planification, organisation, contrôle etc. ). Ces modèles comportementaux sont assez anciens et ne correspondent plus à la réalité des organisations actuelles évoluant dans un univers instable. C’est pourquoi des travaux plus récents ont identifié un autre omportement de leadership efficace, orienté vers le développement, c’est-à-dlre encourageant la recherche d’idées nouvelles, développant l’expérimentation et l’innovation, impulsant et mettant en œuvre des dynamiques de changement.

Mais ces prolongements intéressants ne lèvent pas le principal problème des approches comportementales, à savoir la prise en compte des variables situationnelles (la nature des tâches, Porganisation, les facteurs environnementaux) qui peuvent décider du succès ou de l’échec d’un leader quels que soient ses tralts de personnalité et son comportement. Les approches contingentes du leadership Les normes de comportement propres à chaque groupe, que l’on peut identifier et dont on peut comprendre la genèse, ne permettent pas toujours d’anticiper les réactions du groupe face à différents types d’évènements. Cest justement pour tenir compte des circonstances des contingences) dans lesquelles le leadership est exercé que d’autres modèles ont été proposés.

Ces derniers, comme le modèle de la contingence de Fiedler, a pour principal intérêt de souligner les incompatibilités entre certaines situations et des styles situations et des styles particuliers de eadership. Ainsi, Fiedler propose dans un premier temps d’identifier le style de leadership propre à chacun en remplissant une grille d’évaluation du collaborateur le moins apprécié (CMA). A partir d’une série de couples de qualificatifs opposés (agréable/désagréable, détendu/ stressé… ), un manager qui fera un portrait plutôt positif de son CMA sera considéré comme préoccupé par les bonnes relations avec ses collaborateurs, tandis que celui qui a une évaluation négative du CMA aura vraisemblablement une orientation vers la productivité.

Ensuite, on confronte ce leader avec la situation à manager. On aboutit à la conclusion suivante, qui, à défaut d’être surprenante ni même totalement convaincante, a le mérite du bon sens : le leader le plus efficace est celui qui saura s’adapter à la situation. Le schéma ci-après illustre cette approche contingente du leadership : Dans le même esprit d’une approche contingente du leadership, signalons le modèle situationnel de deux Américains, Hersey et Blanchard. Pour ces auteurs, le style de leadershlp efficace est celui qui s’adapte à la situation, celle-ci étant évaluée par le degré de maturité (ou dautonomie) des collaborateurs.

L’hypothèse est assez réaliste, car le succès ou l’échec d’un manager dépend largement de l’engagement de ses collaborateurs. Par exemple, l’exigence de contrôle vis-à-vis des subordonnés ne peut se relâcher qu’à partir du moment où ils sont capables de réaliser les objectifs de manière autonome. En revanche, si les collaborateurs sont incapables et sans volonté d’accomplir une tâche précise, PAGF s OF sans volonté d’accomplir une tâche précise, le manager devra être prescriptif et encadrer étroitement leur activité. 2 Proposition de corrigé – UE 117 – Management – Session 2008 – Page 3 sur 8 2- Quelle relation Chandler établit-il entre stratégie et structure ? Cette relation n’est pas toujours vérifiée dans la réalité : pourquoi ?

Comment pourrait-on alors reformuler le propos de Chandler pour caractériser de manière réaliste la relation entre stratégie et structure ? Les travaux de Chandler tendent à établir une relation précise de causalité entre structure et stratégie au sens où celle-ci déterminerait celle-là. En effet, pour l’auteur, la structure est donc un support essentiel du déploiement stratégique. En tant que modalité d’agencement et d’articulation es différentes composantes d’une organisation, c’est bien la structure qui détermine de manière plus ou moins formalisée les modes principaux de division du travail entre unités de même que les mécanismes de coordination assurant la cohérence globale de l’organisation par rapport aux objectifs qu’elle s’est fixés.

Ce lien a été théorisé par A. Chandler dans les années 1970. Ce spécialiste de l’histoire des entreprises a analysé la relation entre stratégie et structure d’entreprise en examinant les modalités de croissance de quelques grandes firmes (General Motors, Exxon, Dupont… sur plus d’un siècle. Il a notamment montré que chaque changement important de stratégie conduisait à des modifications de la structure. Chandler a ainsi mis en évidence une séquence de phases d’évolution – le stade initial de la petit eu structurée, effectua – le stade initial de la petite entreprise peu structurée, effectuant une seule fonction (production, distribution, stockage… , cherchant à fonder sa crossance sur une expansion en volume de son activité , d’abord implantée sur un seul site, l’entreprise va ensuite mettre en œuvre une stratégie d’expansion éographique tout en restant dans son domaine d’activité initial la multiplication des sites pose alors un problème de coordination qu’elle va résoudre en renforçant sa fonction administrative ; – la phase suivante de la croissance correspond à des stratégies d’intégration verticale ; par exemple, une entreprise de production va effectuer différentes activités auparavant réalisées par d’autres entreprises spécialisées : sa distribution, ses approvisionnements, le stockage ; elle mettra en place une organisation par grandes fonctions ; – la dernière phase est la croissance par diversification des omaines d’activités et la mise en place d’une organisation par grandes divisions (la firme multidivisionnelle). Cette série d’observations a incité Chandler à établlr une relation directe entre stratégie et structure, la première déterminant la seconde. Toutefois, dans la réalité, de nombreux infléchissements de la stratégie des entreprises n’entraînent pas de modification concomitante de Vorganisation générale.

Cela peut s’expliquer de plusieurs manieres : – un changement de structure est toujours un exercice plus ou moins traumatisant ; – les modifications vont plus ou moins remettre en cause la épartition des pouvoirs dans l’organisation ; – les entreprises ont tendance à « bricoler » leur organisation existante et à apporter des ajustements 7 OF entreprises ont tendance à « bricoler » leur organisation existante et à apporter des ajustements ponctuels pour faire face à leurs évolutions stratégiques ; mais à force d’adaptations locales, la cohérence d’ensemble de la structure finit toujours par poser problème, ce qui crée des « crises de croissance notamment dans les PME qui adoptent fréquemment ce type de posture. Pourtant, il serait faux de dire que la relation déterministe, telle ue Chandler l’a identifiée, est invalidée dans les faits.

C’est lorsque les changements stratégiques sont radicaux (désengagement d’un DAS, ou au contraire diversification, fusion, absorption, intégration verticale… ) que cette relation est vérifiée sans ambigüité. Sil s’agit seulement d’infléchir la trajectoire stratégique, la firme ne modifie pas, ou seulement à la marge son organisation générale. Cette remarque limite donc la portée du propos de Chandler à des situations précises de changement en rupture avec une trajectoire antérieure. En réalité, la relation entre stratégie et structure est plus « ialectique » ou réciproque que ne le laisse supposer Chandler, la structure elle-même induisant ou modelant certaines orientations stratégiques.

On connait par exemple le rôle des routines organisationnelles dans les processus décisionnels : la structure peut contraindre les développements souhaités. Mais cette vision plus dialectique de la relation stratégie-structure affine plus qu’elle ne contredit l’analyse de Chandler, ce dernier estimant que les changements structurels n’intervenaient qu’à partir du moment où l’accumulation de mauvaises performances imposait la recherche de formes organisationnelles lus efficaces. p 8 OF de mauvaises performances imposait la recherche de formes organisationnelles Page 4 sur 8 3- Donnez une définition du terme de « compétence » en gestion des ressources humaines.

Quelles sont les limites de ce qu’on appelle, toujours dans le domaine de la GRH, la gestion des compétences ? Quel autre domaine des sciences de gestion s’est également emparé de ce terme de « compétence » ? La notion de compétence est complexe. Ily a plusieurs tentatives de définitions dans le cours. Le candidat devra montrer qu’il en a perçu les caractéristiques essentielles, sous eux aspects notamment – La compétence peut se définir simplement comme l’ensemble des savoirs, des savoir-faire, des savoir-être (capacités relationnelles, à gérer les situations interlndividuelles) et des savoir-raisonner (modes de raisonnement qui se combinent dans la réalisation d’une activité).

Mais cet énoncé n’est guère satisfaisant car il laisse croire qu’on peut identifier, isoler, additionner des éléments constitutifs de la performance La compétence est finalisée, elle existe grâce au regard des autres. La compétence est aussi de nature combinatoire. Elle combine de façon dynamique les différents éléments qui la constituent. Elle s’organise comme un puzzle autour de plusieurs grains par exemple les savoirs, les savoir-faire, les savoir-ëtre. Enfin, la compétence est de nature contingente, elle est relative à une situation rencontrée. Aucune ersonne n’est compétente en soi. Elle ne nction des exigences distinctives d’une situation de travail.

Les difficultés de la gestion des compétences : 2- Difficultés liées à la notion elle-même : Si la compétence est attachée à l’individu, elle ne prend son sens que dans une situation de travail concrète. La compétence nait donc ainsi de la confrontation entre des caractéristiques individuelles (niveau de formation, expérience pratique, capacité à résoudre des problèmes), d’une part, et un contexte professionnel déterminé, d’autre part. Elle se construit donc en partie dans l’activité de travail et n’est donc pas uniquement un pré- requis de cette dernière elle se constate »). Identifier les compétences chez un individu ne peut donc pas se limiter à un inventaire de ses acquls scolaires et professionnels.

Il faut analyser son activité professionnelle pour repérer les compétences ffectivement mises en œuvre et dont lui-même n’a pas toujours conscience. Le dilemme entre une approche collective de l’organisation et une vision nécessairement individuelle de la compétence. Il est paradoxal de faire d’une notion individuelle le pivot le la gestion des RH dans un contexte où les organisations valorisent justement la performance collective. L’idée de compétence collective reste encore trop abstraite pour constituer une alternative acceptable. Ensuite, l’accent mis sur les situations dans la révélation des com étences est aussi une manière de relier la comp ividu