Contrôle de production

permettent l’exécution de la production et son amélioration, omme le nivelage de la production, le kanban, la gestion des coups de bouteilles, les priorités dans les lancements d’ordres ou la gestion des lead-times. . introducTlON AU production activity control I . 1. LE pac dANS LE CYCLE de planificaT10N Le Production Activity Control est le dernier niveau dans le cycle de planification, que nous avons déjà étudiés dans les modules de Master Planning et Materials & Capacity Requirements Planning.

Le Production Activity Control est la phase d’exécution de la planification et du Contrôle de la Fabrication. Il se charge de: Réaliser les plans et les programmes dans le détail Vérifier la disponibilité des ressources Lancer les ordres Obtenir un feedback (ré-alimentation) en mesurant les résultats, en identifiant les problemes et en fournissant l’information de la situation. 1. 2. rincipaux OBJECTIFS DU pac Service au client: Les objectifs des niveaux de service doivent établir et mesurer leurs résultats our s’assurer que les clients sont correctement servis: PAGF OF ag niveler le flux de production avec des inventaires minimaux et des lead-times courts. Cependant, un mauvais contrôle des activités de production bligera à des investissements supplémentaires en matières premières et en inventaires de produits finis.

Il faut prendre en compte l’impact sur l’investissement en inventaire de: La rareté des produits. La qualité changeante. Les dates d’échéance (pertes). Le bas niveau de la maintenance des équipements. Efficience des opérations: Les coûts de fabrication doivent diminuer pour permettre une meilleure compétitivité en prix. Un contrôle des coûts requiert des opérations efficientes dans toute l’organisation. Supervision de la fabrication et de la main d’œuvre indirecte. Aide au personnel. Equipements. Installations.

Les bénéfices et la survie à long terme dépendent de l’amélioration continue des trois aires dont nous avons parlé: Service au client, Investissement en inventaire et Efficience dans les opérations. Le PAC les influence directement. 1. 3. ENVIRONNEMENTS DE PRODUCTION 1. 3. 1 . Stratégies de production Les stratégies de production euvent varier significativement. Elles sont normalement di arché, mais certaines PAGF 3 OF ag approvisionnement du matériel, fabrication, vérification, emballage et livraison. Certaines de ces étapes se réalisent vant qu’arrive la commande du client, ce qui fait gagner en compétitivité.

Selon le contexte dans lequel nous nous trouvons, soit nous pourrons avancer ces étapes avant l’arrivée de la commande, soit nous ne le ferons pas du fait de l’augmentation des coûts que cela nous supposerait. Les environnements de production ont déjà été étudiés dans les modules antérieurs. Ils sont: Make-to-stock: Dans une production pour stock, le produit est terminé avant l’arrivée de la commande de notre client. À la fin du processus de production, un stock s’accumule, duquel nous irons puiser es produits finis pour servir les commandes.

Les ordres de production s’utilisent pour refaire les stocks. Engineer-to-order Dans le cas de produits hautement spécialisés, pour lesquels nous avons besoin de temps pour leur dessin et leur fabrication, après l’arrivée de la commande du client. Pourtant, les fabricants qui réussissent à réduire les lead-times seront ceux qui gagneront en compétitivité. Make-to-order Dans ce contexte, le produit peut être fait à la réception de la commande. Le produit final est normalement une combinaison entre des articles standards et des articles spécialement dessinés our le client. a réception de cette dernière, on procède au montage final selon les spécificités concrètes exiges par le client. Le graphique suivant nous montre les étapes des lead-times pour des produits dont on peut anticiper la commande, et ceux des produits pour lesquels ce n’est pas possible, en fonction de l’environnement de fabrication où on se trouve. 2. contrÔLE de la capaciTÉ 2. 1. capaciTÉ ET CHARGE 2. 1. 1. Capacité C’est le ratio d’output le plus haut, bien que raisonnable, qui peut être atteint avec les spécificités actuelles du produit, main ‘œuvre, installations et équipements.

Capacité théorique• Elle se base sur les heures de travail disponibles, sans prendre en compte aucune pause, aucun temps mort des machines ou aucune autre interruption. Heures standards: Elles déterminent le nombre d’heures que l’on devrait réaliser pour fabriquer un produit déterminé. Ces heures sont le résultat d’une analyse d’ingénierie industrielle des mouvements, des temps de c cle des machines et d’autres facteurs. PAGF s 9 30/03/91 212 Total d’heures standards produites: 2614 heures Moyenne des 13 semaines = 201. 1 heures standards On considère la capacité démontrée = 201. heures standards Capacité valorisée: Elle est aussi connue comme la capaclté calculée. Elle se détermine en ajustant la capacité théorique avec les facteurs d’ajustage de productivité, qui ont eux-mêmes été calculés par la capacité démontrée. Ces facteurs sont l’utilisation et l’efficience. Utilisation C’est la représentation fractionnelle du pourcentage qui indique la portion de temps disponible dans un centre de travail et qui est réellement utilisée pour la production. Elle se base sur l’expérience. La formule de calcul est la suivante:

On entend par heures réellement travaillées les heures totales de l’horlage moins les heures de tem s morts. charge pour des ordres: l’ordre 123 requiert 2 heures de setup + 0. 5 heures d’exécution pour chaque pièce, en devant travailler 20 pièces. La charge sera donc de 2+0,5×20=12 heures. 2. 1. 3. Charge et capacité Comme nous l’avons vu dans le module du MRP et du CRP, il est très important de comprendre la relation entre charge et capacité. La Capacité est le ratio dans lequel le travail peut être fait. Les ordres planifiés fluent dans le centre de travail à un certain atio, déterminé par le contrôle de production.

Le résultat est une certaine charge mise dans le centre de travail. Si le flux d’ordres entrants excède la capacité, la charge se transforme alors en inventaire, placé en file d’attente de travail non traité face au centre de travail. Si le flux dordres se réduit, la charge se stabilisera ou diminuera. Les déséquilibres entre charge et capacité obligent à des actions correctrices telles que: Ajustage de la capacité Révision de la charge Équilibration de charge / ca acité du long terme au court terme: PAGF 7 OF ag

Utilisation de routings alternatifs Délocalisation d’un processus, si c’est possible à court terme 2. 2. CONTROLE D’INPUT ET D’OUTPUT Le graphique antérieur montre le flux du travail à travers un processus de production. Il est impossible dobtenir plus d’output en ajoutant simplement plus d’input. La seule chose que nous obtiendrions serait augmenter la file d’attente et donc le lead- time. PAGF 8 OF ag output Au début, on le calcule avec la file d’attente initiale. Actual Input: C’est le travail qui est arrivé au centre de travail pour une période donnée. Actual Output:

Heures extra produites pendant chaque période. Actual Queue: File dattente + imput actuel – output actuel. Pour la première période, on le calcule à partir de la file doattene initiale. Il faut le vérifier périodiquement pour confirmer la précision des données de l’input et de l’output. Contrôle: Mesurer le réel et le planifié. Identifier les variations significatives. Prendre les décisions correctrices pertinentes. Déviations accumulées: Identifier les grandes différences ou les tendances. Établir les niveaux de tolérance. Ajuster le processus. 2. 2. 2.

Interprétation des rapports d’Input/Output Les rapports n’impliquent aucune action. Pour qu’ils aient une valeur, les rapports de co ivent être révisés et PAGF g 9 Effets: moins d’attente qu’espéré, mais on peut se retrouver sans travail en attente. L’input réel au-dessus du planifié: les travaux arrivent avant l’heure. Causes: les centres fournisseurs sont en avance sur le programme. Les travaux sont livrés trop tôt. Effets: les files d’attente et les lead-times augmentent. L’output réel est inférieur à Pinput réel: les files d’attente et les lead-times augmentent.

Causes: la capacité est insuffisante. Effets: inventaire additionnel dans le centre de travail. L’output réel est supérieur à Finput réel: le centre de travail est en avance sur le travail. Causes: excès de capacité. Effets: capacité gaspillée, les centres n’ont pas suffisamment de travail. 3. nivelaGE 3. 1. nivelaGE de la producTlOn Du point de vue de la fabrication, on nous offre de grandes posslbilités au moment de niveler la production, car nous pouvons ajuster les ressources aux conditions, en maximisant les efficiences. 3. 1. 1. Nivelage de la charge