Contro le de gestion sociale salaires masse salariale effectifs compe tences performances 5e e

Contro le de gestion sociale salaires masse salariale effectifs compe tences performances 5e e

. Le développement du contrôle de gestion des ressources humaines Ces transformations passent d’abord par la définition de systèmes d’information susceptibles de rendre compte d’activités largement décentralisées, se déroulant en dehors des schémas industriels classiques (par exemple, en dehors de la logique de calcul du coût complet proposée comme modèle central par le p g plan comptable). Plus généralement, l’ 4 corrélatives, ce que n 5 appellerons « contrôl modalités du contrôl les pratiques l’ensemble des salariés dans leurs activites et leur performance.

II s’agit de passer u contrôle de gestion des objets ‘ produits ou machines ‘ au contrôle de gestion des activités et des hommes qui les animent. 2 Le développement du contrôle de gestion sociale Les modalités du contrôle sont évidemment contingentes des nouveaux modes d’organisation de la production : le développement du « contrôle social » ou contrôle de gestion des ressources humaines est un des éléments des systèmes de gestion dans un environnement nouveau.

S’agissant des principes, nous venons de le voir, il convient de faire évoluer les modes ou cachés ‘ résultant du travail et celui des avantages assocles ; es modes d’analyse des variations de la masse salariale ; le suivi des performances individuelles, du groupe,

Désolé, mais les essais complets ne sont disponibles que pour les utilisateurs enregistrés

Choisissez un plan d'adhésion
de la sous- unité, etc. ; la construction des budgets de frais de personnel et l’analyse des écarts par rapport aux réalisations.

Quant aux responsables, il s’agit de faire entrer les animateurs centraux et décentralisés de la GRH dans une logique de pilotage et de contrôle de gestion. 1. QU’EST-CE QUE LE CONTROLE DE GESTION SOCIALE Le contrôle social est une des composantes et une des extensions du contrôle de gestion. C’est un système d’aide au pilotage social de l’organisation ayant our objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts.

Le développement du pilotage social Parler de pilotage social, c’est mettre en lumière une démarche caractéristique consistant : à fixer des cibles sociales ou socio-économiques à atteindre ? court terme (le mois) ou à plus long terme (l’année ou le plan social à 3 ans) ; à réguler les écarts enregistrés sur le chemin parcouru et ? déterminer progressivement les nouvelles cibles souhaitables.

Martory, Bernard(CB). Contrôle de gestion sociale : salaires, asse salariale, effectifs, compétences, performances 5e édition. pans, France: vuibem 2005. 6. 16 Dec. , 2007 La gestion des ressources 2 4 nd ainsi une dimension de gestion sociale au service du pilotage social Il est possible de définir les objectifs et les pratiques du contrôle social sur la base de la réalité du contrôle de gestion.

On affirmera alors que le contrôle social consiste à concevoir, mettre en place, animer un système dinformation : il s’agit tout simplement de définir et faire fonctionner les bases de données et tableaux de bord permettant de suivre les salariés, leurs activités, leurs erformances et les coûts qu’ils engendrent ; à conduire les analyses économiques ou socio-économiques qu’impose un pilotage rationnel : citons par exemple l’analyse des évolutions de la masse salariale, l’analyse des évolutions de la performance, l’étude des écarts sur budgets de frais de personnel, la détermination des coûts sociaux cachés, etc. à traduire en objectifs, en prévisions, en décisions les propositions issues des analyses sociales ou socio-économiques : c’est l’objet du contrôle budgétaire social de rassembler ces éléments et de les intégrer dans une approche udgétaire cohérente. En résumé, le contrôle social favorise le pilotage d’une organisation moderne en présentant des informations quantitatives sur les éléments dont la mobilisation est la source de sa réussite : ses ressources humaines. 2.

LES DÉMARCHES ET LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION SOCIALE Le contrôle de gestion sociale c’est aussi un ensemble de démarches et d’outils, maintenant bien balisés dans les entreprises ui ont été pionnières dans ce domaine. Dans une 3 4 gestion sociale stratégique C’est celui qui permet à la direction d’appréhender la nature des hypothèses conditionnant, e manière déterminante pour le long terme, les activités et les structures de l’entreprise jugées les plus aptes à lui permettre de réaliser ses finalités.

Dans le cas du contrôle social, il est celui des options à long terme prises par les directions générales et directions des ressources humaines concernant les structures de rémunérations, l’évolution des compétences, raccroissement des coûts sociaux, mais il est aussi celui du choix des processus de contrôle, c’est-à-dire de la structure et du fonctionnement du système.

EXEMPLE Cet organisme bancaire a entrepris une action à long terme visant ‘analyse systématique des métiers de guichetiers pour faire face à l’évolution de son environnement commercial. La grille de rémunération est entièrement revue pour être mise en harmonie avec les caractéristiques de métier. Les définitions de poste et l’ajustement de grille se font en collaboration entre les responsables ressources humaines et financiers. Martory, Bernard(C3). Contrôle de gestion sociale : salaires, paris, France: Vuibert, 2005. . . Le contrôle de gestion sociale opérationnel C’est le système qui incite cha ue res onsable à gérer les facteurs clés du succès 4 4 esures à mettre en oeuvre. Il concerne prioritairement la mise en place et le suivi des budgets de frais de personnel mais aussi la gestion décentralisée des rémunérations, des flux d’effectifs et de l’ajustement des compétences requises sur les postes, c’est-à-dire la mise en place et le suivi des tableaux de bord de la gestion sociale décentralisée.

Dans cette unité de production de matériel électronique, le suivi des effectifs et des temps de travail est opéré mensuellement par les chefs de services, entièrement responsabilisés sur les écarts d’effectifs, de temps de travail et de masse salariale. Le tableau ci-après synthétise les démarches et les méthodes du contrôle stratégique et du contrôle opérationnel autour des principaux axes du pilotage soclo-économlque. paris, France: Vuibert, 2005. 8. 3.

LE CONTROLE DE GESTION SOCIALE POUR QUELS RESPONSABLES ‘ Le contrôle social s’opère au profit de plusieurs types de responsables ‘ les responsables financiers et de la trésorerie intéressés par le paiement mensuel des salaires et cotisations et le niveau des engagements financiers que représente la masse salariale ; les contrôleurs de gestion, s OF E4 re où le contrôle social irections du personnel, en charge de la gestion des rémunérations et du suivi de la masse salariale.

Le contrôle de gestion sociale est maintenant représentatif d’un véritable métier, qui peut aller jusqu’à la création de postes de « contrôleurs de gestion sociale » dans un certain nombre de grandes entreprises. Ce métier développe des compétences spécifiques s’exerçant aux frontières de la gestion des ressources humaines et du pilotage financier. La question est donc posée du rattachement des fonctions du contrôle de gestion sociale à la DRH ou à la fonction financière.

La réalité montre que l’histoire de l’organisation, les affinités de chaque spécialiste peuvent conduire à une grande variété de solutions dans la répartition des tâches. Assez fréquemment le contrôle social dopère sur la base du partage suivant : le pilotage de la masse salariale et la fixation des rémunérations sont effectués sous la responsabilité de la fonction « personnel » et de la direction générale ; le contrôle budgétaire des activités et des coûts salariaux et de la performance est du ressort des contrôleurs de gestion et des responsables décentralisés. 4. AUDIT SOCIAL ET CONTROLE SOCIAL

Le développement des pratiques d’audit dans les domaines de la gestion comptable, le souci d’appliquer au domaine social une démarche et des outils incontestablement efficaces ailleurs, ont conduit certains experts à développer le concept d’« audit social Dans sa conception traditionnelle l’audit est défini comme « l’examen professionnel d’ 6 4 indépendante, par référence à des critères de qualité En matière sociale, l’objectif consiste à garantir la qualité des informations traitées dans la fonction Personnel, à permettre la maîtrise des coûts sociaux et vérifier l’application des choix stratégiques de la direction.

La définition que nous en donne un expert est conforme à cette finalité : « L’audit social est à la fois un instrument de direction et de gestion et une démarche d’observation qui, à l’instar de l’audit financier et comptable dans son domaine, tend à estimer la capacité d’une entreprise ou d’une organisation à maîtriser les problèmes humains ou sociaux que lui pose son environnement et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son activité. ?4 4 R. VATIER, délégué général de l’Association pour le développement de Yexpertise de raudit social, in Enseignement et Gestion, no 16. Nous observons et vivons les transformations des concepts et des postulats fondant le management. Nos systèmes d’information et de gestion en subissent les conséquences : leurs bases fondamentales sont bouleversées, ils doivent s’adapter. C’est 4 d’adaptation et de flexibilité, c’est-à-dire des capacités d’évoluer dans le temps.

Elle trouve ses racines dans l’aptitude à l’anticipation, c’est-à-dire, finalement, la capacité à être « en avance sur le temps en développant des stratégies sociales, en anticipant les changements, en tenant compte des inerties des hommes d’une organisation. Les systèmes de gestion et d’information doivent permettre de piloter ces évolutions en mettant à la disposition des responsables des outils leur donnant capacité à intégrer les nouvelles formes de prise en compte du temps : outils de planification, information en temps réel, vigies environnementales, etc. ‘est-à-dire à développer de véritables stratégies sociales. La valeur ne résulte plus seulement de raccumulation matérielle mais aussi de Paccumulation immatérielle représentative de l’incidence de tous les investissements en intelligence ; autrement dit, la valeur trouve de plus en plus souvent son xpression dans des formes de production négligées par les systèmes de contrôle classiques ; nos systèmes d’information doivent en tenir compte en évaluant et traitant des savoir-faire, des potentiels humains, des formes non matérielles de la richesse, etc. pouvoir. Le passage d’un système de commande hiérarchique à des systèmes de pouvoir décentralisés, quelquefois assez largement éclatés, exige que Hon adapte les modalités de suivi de la performance et du contrôle à cette nouvelle répartition. Enfin, le nouveau partage des pouvoirs entre l’entreprise et les agents de son environnement onduit à une extension des zones de contrôle, iusqu’? la mise en place d’un 64 entreprendre la mise en place d’un contrôle sociétal.

Ces évolutions se traduisent dans la mise en oeuvre de systèmes du contrôle social plus évolués permettant de traiter la complexité de façon à la fois globale, dynamique et interactive. Nous pénétrons dans ce que certains ont qualifié avec bonheur de « soft management » défini comme « la forme la plus évoluée, la plus intelligente, la plus souple aussi, de l’action organisationnelle »1 .

Du point de vue du contrôle social, les implications de ces changements es plus directes concernent: le système d’information sociale : matière première de la décision, l’information sociale s’organise dans une structure de plus en plus autonome par rapport au système d’information économique.

C’est elle qui supporte la mise en oeuvre du contrôle social, dans des conditions qui sont examinées dans la partie I de ce chapitre ; le contrôle stratégique qui vise à intégrer dans une perspective cohérente et à long terme l’ensemble des actions de mobilisation des hommes : la démarche de stratégie sociale est décrite dans la partie Il de ce chapitre. 1. Y. DUPUY, M. KALIKA, C. MARMUSE,J. TRAHAND, ces systèmes de gestion, Vuibert, 1989. paris, France: Vuibert, 2005. 300. Copyright(c) 2005. Vuibert. All rights reserved.

May not be reproduced in any form without ermission from the publisher, except fair uses permitted applicable copyright law. pour but de permettre les échanges d? informations entre les fonctions de pilotage d? une organisation et ses différents sous- systèmes opérants. « D? une manière générale, on peut définir un système d? information comme un ensemble d? éléments (personnels, matériels, logiciels, etc. ) permettant d? acquérir, de traiter, mémoriser, ommuniquer des informations On peut dégager deux approches complémentaires mais séparables, fondées sur la dualité du concept de système d? nformation . ? un système d? information est un objectif de gestion, car il définit un certain état à atteindre ; ? un système d? information est un objet de gestion, car il définit un certain processus à gérer2. » En dépassant le concept maintenant largement abandonné d? un système unique, fortement intégré, nous définissons le système d? information sociale comme un des sous-systèmes d? information d? une organisation, celui qui est nécessaire aux fonctions ? ressources humaines » et « contrôle » pour le bon accomplissement de leurs missions.

Autrement dit, et en déclinant ses finalités, nous dirons qu? il est ? la fois ? un instrument de communication interne dans une organisation, c? est-à-dire un des outils de la cohésion, du dialogue, et d? action sur le climat social ? un support de la communication avec l? environnement, par exemple sous la forme de la publication annuelle d? un bilan social ; ? le support des processus de gestion et donc du contrôle et de la décision : l? information sociale est la matière pre ision individuelle 0 4