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permettre de dégager de nouvelles marges de manœuvre financières.

Cette recherche est aujourd’hui d’autant plus cruciale que la plupart des gisements d’économies ont été pleinement exploités dans la très grande majorité des collectivités, que les réformes financières et fiscales adoptées ou en projet vont réduire inéluctablement leurs ressources alors même que les attentes des populations exposées au vieillissement et au tassement de la croissance en France explosent.

Une gestion efficiente de leur patrimoine permettrait sans aucun doute aux collectivités de générer des ?conomies nouvelles et substantielles (tant en section de fonctionnement qu’en section d’investissement) afin de recouvrer en tout ou partie les marges de manœuvre perdues ces dernieres années (1). La présente fiche a pour objet de préciser la méthode susceptible d’être suivie en matière de gestion du patrimoine qui nécesslte au préalable une connaissance précise et une valorisation de son patrimoine (2) avant que des pistes d’optimisation ne soient systématiquement explorées (3). anœuvre ? Depuis plus de deux décennies, les collectivités territoriales et leurs établissements publics de coopération ntercommunale ont mis en œuvre des outils ou démarches visant, dans différents domaines, à dégager des marges de manœuvre financieres leur permettant de préserver ou d’augmenter leurs capacités d’épargne. LJne fois tous ces leviers actionnés, on peut s’interroger sur l’existence utres 7 3 sur Hexistence éventuelle d’autres champs d’investigation qui permettraient à ces collectivités de dégager de nouvelles ressources financières.

Grâce à la mise en œuvre de méthodes rigoureuses, une bonne gestion du patrimoine pourrait aujourd’hui constituer un moyen de générer des économies substantielles et e desserrer l’effet de ciseau que connaissent bon nombre de collectivités. 1 . 1 Des pistes d’optimisation déjà bien explorées au moment où la contrainte financière pour les collectivités se fait plus pesante.

Aujourd’hui, la situation financière des collectivités terrltoriales est plutôt satisfaisante avec un bon niveau dautofinancement et une stabilisation de l’endettement en pourcentage du PIB en dépit des efforts d’investissement massifs qu’elles continuent en général de réaliser malgré les inquiétudes sur l’évolution future de leurs ressources. Cette situation favorable résulte non seulement des sacrifices emandés aux contribuables locaux dans un passé récent mais aussl aux différentes initiatives prises par les collectivités en matière d’optimisation et de rationalisation de leur gestion.

Dans un premier temps, la plupart des collectivités ont mené des politiques de gestion active de la dette et de la trésorerie. Dans ce cadre, elles ont régulièrement restructuré leur encours par des opérations de remboursement par anticipation ou de renégociation, visant ? réduire le niveau des taux fixes ou le niveau des marges sur taux variables. Elles ont également recouru à des produits innovants, non pas pour spéculer ais pour diversifier leur exposition au risque de taux.

Les opérations de remboursement par anticipation ont également eu pour objet de réduire le niveau parfois pléthorique de leur trésor PAGF 93 pléthorique de leur trésorerie. La mise en collectivités rembourser place de politiques visant à gérer la trésorerie en flux tendu (trésorerie « O En effet, les doivent déposer leur fond libre au Trésor Public sans aucune rémunération. Dès lors les qui sont par ailleurs endetté doivent dès qu’elles ont de la trésorerie disponlble l’utiliser pour sa dette par anticipation.

La vérification des données utilisées par l’Etat dans la détermination du montant des dotations ou des bases fiscales. Dans les années 90, lors d’une des réformes de la Dotation Globale de Fonctionnement, de nombreuses communes se sont aperçues que les données quantitatives prises en compte par l’Etat pour déterminer ses dotations étaient erronées. En matière flscale, les collectivités sont se sont également aperçues que les services fiscaux ne déployaient pas toujours tous les efforts que l’ont pourrait attendre d’eux pour procéder aux contrôles portant sur les assiettes des impositions directes locales.

La mise en place d’observatoires fiscaux a donc été décidée par de nombreuses collectivités pour optimiser le montant des bases fiscales prises en compte par les services fiscaux. Dans le même temps, les collectivités ont toujours rechercher les différents montages juridiques et financiers innovants en recourant aux partenariats publics privés et en exploitant Vintérêt fiscal de certains crédits baux (us lease). Aujourd’hui, l’essentiel de a été et les 3 avec les réformes financières et fiscales déj? adoptées ou en projet, les collectivités vont connaitre un tassement de la croissance de leurs ressources.

Dans le même temps, leurs dépenses de fonctionnement auront tendance à exploser sous ‘effet de l’augmentation des demandes sociales des citoyens. Ces attentes sont bien évidemment conjoncturellement liées à la crise actuelle mais aussi, plus tendanciellement, au vieillissement de la population. Pour contrecarrer ce redoutable effet de ciseau annoncé, les collectivités doivent prendre d’autres initiatives pour dégager de nouvelles marges. 1. 2 Les gains potentiels susceptibles d’être générés par une bonne gestion du patrimoine.

Avant de renoncer à certaines politiques publiques ou à certains ?quipements nécessaires à la population ou au développement du territoire, les collectivités publiques doivent se demander s’ils n’existent pas d’autres pistes de rationalisation. La gestion du patrimoine peut constituer l’un des volets d’une revue générale des politiques publiques appliquée à la collectivité et pourraient permettre de générer des économies de fonctionnement mais aussi d’investissement.

Cette gestion optimisée de tout le patrimoine public va nécessiter la mobilisation de compétences de différentes natures ce qui explique peut être, qu’à ce jour, cette piste n’ait pas vraiment été complètement xploitée par bon nombre de collectivités. Ces compétences doivent être de nature financière avec la nécessité de réaliser des tableaux de suivi notamment des consommations mais aussi de tenir un raisonnement actuariel pour arbitrer entre conserver un équipement ancien co enir ou le vendre et PAGF s 3 entretenir ou le vendre et construire un nouvel immeuble basse consommation par exemple.

Cette compétence financière doit également servir à vérifier si les montages juridiques et financiers innovants de type partenariats publics / privés pourraient se révéler, et dans quelles onditions moins coûteux qu’une réalisation en maîtrise d’ouvrage publique. La compétence juridique est elle aussi indispensable tant pour la gestion des différents contrats d’exploitation que pour la gestion des éventuels baux ou pour conduire les réflexions portant sur les montages juridiques complexes.

Cette expertise est également nécessaire en ce qui concerne la gestion du statut des biens, appartenant en propre à la collectivité, mis ? disposition, ou encore appartenant au domaine public ou au domaine privé. Les compétences techniques sont également nécessaires notamment pour trouver les solutions qui se évèleront les moins onéreuses en matiere de coûts de consommation en particulier en ce qui concerne les économies d’énergie. Le retard constaté en France dans le domaine de domaine de la gestion du patrimoine s’explique également par des raisons plus structurelles et culturelles.

En effet, la comptabilité en partie simple utilisée dans le secteur public local par les gestionnaires ne permet guère d’avoir une vision dynamique de son patrimoine. Seul le comptable public, jusqu’aux réformes récentes des comptabilités publiques avait une vision précise mais surtout comptable du patrimoine de la collectivité. En résumé, la gestion du patrimoine public local nécessite de mobiliser de véritables compétences et expertises.

Comme pour la commande publique il y a quelques années, il est probable que ce domaine constituera un gisement d’économies susc PAGF 3 publique il y a quelques années, il est probable que ce domaine constituera un gisement d’économies susceptibles, avec un peu de volontés et de méthodes d’être pleinement exploité. pour ce faire il peut être organisé au sein de la collectivité un groupe « projet » chargé de définir une méthodologie performante, de définir les axes de ravail, de les explorer systématiquement, de mettre en place les outils d’optimisation et d’organiser le suivi et l’évaluation de la démarche.

Avant de définir cette stratégie de gestion patrimoniale active, le gestionnaire public doit investir du temps et des moyens pour connaître et valoriser son patrimoine. 2. Connaître et valoriser son patrimoine Le préalable indispensable pour élaborer une stratégie globale et un plan d’action général visant à optimiser la gestion de son patrimoine et à dégager des économies sonnantes et trébuchantes consiste à valoriser les biens inscrits à son actif. Pour autant, cette valorisation implique de connaitre l’étendue de ses propriétés. . 1 connaitre son patrimoine Il va de soit que pour bien gérer leur patrimoine, les collectivités publiques doivent préalablement bien le connaître et bien en mesurer l’étendue. Aujourd’hui, force est de constater que cette évidence est loin d’être la règle au regard des pratiques constatées dans bon nombre d’organisations publiques et au regard de leur méconnaissance chronique du parc immobilier et mobilier qu’elle possède. En théorie, avec la LOLF (loi organique sur les Lois de Finances) et la RGPP (Revue Générale des politiques

Publiques), PEtat peut se targuer d’une volonté affirmée de recensement immobilier de ses biens (Tableau Général des Propriétés de l’Etat . Pourtant, jusqu’ici la connaissance de son p PAGF 7 3 (Tableau Général des Propriétés de l’Etat). Pourtant, jusqu’ici la connaissance de son patrimoine est restée très lacunaire. De la même manière, quelques tentatives d’optimiser le patrimoine en le cédant et en relogeant les services dans des locations n’ont finalement pas été très intéressantes pour les contribuables comme l’ont noté certains rapports de la Cour des Comptes.

De leurs cotés, les communes et leurs groupements ntercommunaux avouent régulièrement ne connaître que de leur parc et ne pas disposer d’une vision claire sur sa vétusté. pourtant, l’ordonnance de 1962 visant à séparer l’ordonnateur du comptable impose à ce dernier de tenir ? jour un actif comptable pertinent. Les ordonnateurs ont ainsi tendance à oublier que leur incombe la gestion physique de l’actif et la nécessaire réconciliation entre actif comptable et réalité physique.

Cette obligation historique a du reste été depuis renforcée lors des réformes et toutes les comptabilités publiques, la M14, en ce qui concerne les communes, la M52 en e qui concerne les départements, la M61 s’agissant des SOIS et la M71 s’agissant des régions. La première démarche en matière de gestion du patrimoine vise donc bien à réaliser un recensement, ou plutôt un inventaire des biens. L’étymologie est ici essentielle car si le recensement suffit à connaître son patrimoine, il sera insuffisant dans l’optique de bien le gérer.

En effet, l’inventaire permet d’aller au-delà. Il s’agit d’un recensement précis, répondant à un cahier des charges complet en vue d’obtenir un panel d’informations sur les biens, qu’ils soient mobiliers ou immobiliers. Cet inventaire physique permet non seulement de compter le nombre de bâtiments ou de tables, mais épalement de donne PAGF 8 3 non mais également de donner les métrés précis, l’état ou le coefficient de vétusté, la géo-localisation, les caractéristiques techniques (couleur, forme ou architecture, équipement… – Tous ces éléments constituent des préalables indispensables pour mettre en œuvre une démarche de bonne gestion de son patrimoine. La mise en place de cette démarche est tout d’abord l’occasion d’identifier les situations anormales de gestion afin de les régulariser. En effet, la réalisation d’un nventaire permet de recueillir de nombreuses informations sur le patrimoine de la collectivité (état, sltuation juridique, utilisation, distances entre sites, respect ou non des normes… ) et donc de mettre en lumière, en première analyse des situations non optimales.

De nombreuses villes ont effectué cette démarche avec des succès différents. La principale difficulté est d’ordre organisationnelle. Elle consiste à arbitrer entre une gestion interne de cet inventaire, une externallsatlon totale ou un montage mixte vlsant à utiliser les forces internes accompagnées par des compétences extérieures. Cette dernière organisation permet de bénéficier de l’expertise acquise par un consultant au cours de nombreuses missions mais aussi de procédures formalisées et éprouvées qu’il utilise.

En mobilisant également des compétences internes sur ce projet, la collectivité publique se met en configuration d’augmenter l’expertise de ses propres agents et d’organiser un véritable transfert de savolr ? son profit. Même si le recours à une compétence extérieure peut sembler plus lourd et peut être plus onéreux, elle semble toutefois, en ce domaine, constituer une condition sine qua non à la mise en lace d’une