FICHE DE LECrURE Comment Carlos Ghosn a sauvé NISSAN ? orql Sni* to View entreprises laisse alors entrevoir la possibilité que la méthode employée par Carlos Ghosn puisse se décliner dans des structures de taille et de nature différentes. Hypothèses • Cet ouvrage axé sur le redressement de Nissan perpétré en grande partie par Carlos Ghosn pose un certain nombre d’hypothèses : Comment Carlos Chosn, précédé par son image de cost killer, a su redonner un second souffle à Nissan en la plaçant parmi les meilleurs constructeurs automobiles ?
Dans la perspective de faire renouer Nissan avec les bénéfices Carlos Ghosn a du soumettre l’entreprise à une réduction des coûts. Cette réduction des coûts intégrait une diminution des effectifs notamment au Japon, dont la culture traditionnelle économique est en opposition avec ce dispositif. Contre toute attente les salariés concernés ont continué l’exercice de leur activité jusqu’à la date de leur licenciement sans créer le moindre incident tout en préservant le professionnalisme qui les caractérise.
Ce constat nous amène à nous poser cette question : Par quel procédé Carlos Ghosn est parvenu à recueillir l’adhésion des équipes de Nissan ainsi que des médias dans son projet de edressement de Nissan ? Résumé : Chapitre
La cérémonie débute par un discours de Carlos Ghosn annonçant l’implantation d’une entreprise japonaise au Mississippi, Nissan. Nissan a entrepris des efforts considérables afin d’atteindre une situation bénéficiaire sur un exercice complet alors que deux ns auparavant les comptes étaient au plus bas. L’implantation de Nissan permettra l’embauche de milliers de personnes. Cette entreprise envisage également la fabrication de nouveaux produits et attend de sa présence aux Etats unis qu’elle lui offre un avenir plus radieux.
Il faut souligner que la volonté de Nissan au travers des propos de Carlos Ghosn est d’être réactif sur le marché, en opérant une réduction des coûts. Une entreprise historique La construction de Nissan remonte à 1933 puis occupe vers la fin des années 1950 une place de choix sur le marché automobile américain. Cette croissance intervient après la seconde guerre mondiale alors que le climat n’est pas très propice puisque les personnes âgées restent très attachées à Général Motors alors que la population jeune s’intéresse aux nouveaux modèles de Nissan que sont les voitures de sport.
Dans les années 1970, la croissance de Nissan est conséquente avec l’apparition de la voiture Z dont le modèle le 240 Z devient peu à peu la voiture de sport la plus vendue dans 3 1 voiture Z dont le modèle le 240 Z devient peu à peu la voiture de sport la plus vendue dans le monde avec 500 000 unités vendues en moins de dix ans. La marque Datsun, valeur phare de Nissan, devient un symbole de performance, de technique et de valeur.
Cette date marque également l’intérêt porté aux méthodes de travail à la japonaise de Nissan face au management empirique de General Motors et Chrysler qui enregistrent certaines difficultés à égaler Nissan en terme de réactivité sur le marché. La première usine de Nissan voit le jour en 1983 à Smyrna dans le Tennessee. Les productions de la Datsun puis deux ans plus tard de la compact Sentra permettent à Nissan d’être présent sur le marché mondial.
Ensuite intervient le lancement d’une marque e voiture de luxe qui se vendent surtout dans le Nord des Etats Unis. Le début des années 1990 marquent l’ apparition des difficultés chez Nissan. Tout d’abord le système de management qui auparavant avait connu ses heures de glaire s’avère désormais désuet et ne répond plus aux sollicitations du marché. Les origines du problème identifiées, il reste alors à Nissan ? se défaire des traditions économiques japonaises et du style conservateur des dirigeants de Nissan.
Le système traditionnel de relation client-fournisseur japonais appelé keiretsu consiste en des prises de participations croisées : 30 à 50 % du capital es grandes entreprises sont détenus par des entreprises appartenant au même keiretsu. Ce dispositif maintient les entreprises hors de portée des investisseurs étrangers. Ce procédé, très présent dans le secteur automobile, 1 portée des investisseurs étrangers. Ce procédé, très présent dans le secteur automobile, permet d’entretenir une relation durable entre fournisseurs et acheteurs.
Malgré cela on constate un inconvénient majeur en rapport avec les prix pratiqués au sein du keiretsu parfois trop élevés par rapport au marché. La dette de 22 milliards de dollars associée à la chute des actions ont à l’origine de discussions entre les dirigeants autour de la question d’une fusion. C’est alors que s’engage une recherche de partenaires avec une timide approche en premier lieu Daimler-Chrysler puis la Ford Motor Company se soldant par des échecs.
Carlos Ghosn, directeur général adjoint de Renault, souhaite que cette éventualité soit examinée bien que Renault ne constitue pas le partenaire de choix qu’envisage Nissan. Louis Schweitzer, Président Directeur Général de Renault, Carlos Ghosn et d’autres dirigeants s’apprêtent à franchir le pas avec le soutien des pouvoirs en place. Le ministère du Commerce nternational et de l’industrie approuve publiquement l’initiative de l’alliance Renault-Nissan avec Carlos Chosn en tant que Directeur Général de Nissan.
Carlos Ghosn a occupé ces dix dernières années des postes de direction dans quatre continents différents où il a déjà entrepris des redressements d’entreprise affrontant à chaque fois une langue et des défis différents. Le Cost killer Carlos Chosn rassemble toutes ces compétences ainsi que son expérience acquise auprès de Michelin puis de Renault pour insuffler un nouveau style de management qui rompt avec l’image dégagée par un management classi PAGF s 1 our insuffler un nouveau style de management qui rompt avec l’image dégagée par un management classique à la manière occidentale qui ne plaît pas aux japonais.
La communauté économque mondiale est ébranlee lors de l’annonce de Louis Schweitzer de débourser près de 5 milliards d’euros afin de détenir près de 36,8 % du capital de Nissan et de porter Carlos Ghosn à la tête de Nissan. Un scepticisme envahit la communauté économique mondiale qui appréhende le mauvais accueil réservé à Carlos Ghosn par Nissan. Le style bureaucratique caractéristique du modèle japonais est en rupture avec la méthode de Carlos Ghosn qui a érité le surnom de « Cost killer » en raison des réductions de coût menées de façon drastique.
Le Nissan Revival Plan (NRP) émerge en octobre 1999, plan qui expose en détail une vision centrée sur un retour rapide à la rentabilité, la réduction de la dette et des diminutions de coûts tout en créant les conditions d’une croissance rentable sur le long terme. Ce plan prévoit un investissement d’un milliard de dollars dédié à la construction d’une nouvelle usine au Mississippi qui aura en charge la production de pick up, de véhicules de loisirs haut de gamme et de monospace.
Nissan espère de la construction de cette nouvelle usine qu’elle lui permette de renouer avec le marché américain en innovant. Chapitre 2 : Un nouveau leader Le challenge de Carlos Ghosn repose dans la fédération des équipes autour d’un objectif commun qui exige au préalable de parvenir à changer l’état d’esprit de milliers de salariés qui n’accordent plus de confiance à leur entreprise. a 1 l’état d’esprit de milliers de salariés qui n’accordent plus de confiance à leur entreprise. Carlos Ghosn apprend la langue japonaise en défendant son identité culturelle sans laquelle il ne pourrait s’affranchir des rontières culturelles. une des force de Carlos Ghosn concerne l’observation et l’apprentissage des autres en s’écartant des préjugés négatifs qui accompagnent chaque nationalité.
Jeune, Carlos Ghosn avait déjà une forte personnalité, il a le goût de la compétition et souhaite en savoir davantage que ceux qui l’entourent, il trouve d’ailleurs appui auprès de certains professeurs tels que le père Lagrovole qui lui inculque ces quelques préceptes plus tard utillsés dans l’application de son management : sois transparent et explique ce que tu penses de façon claire et intelligible ais ce que tu as dit que tu ferais écoutes d’abord, réfléchi ensuite Ses études terminées Carlos Ghosn intègre Michelin pour se famlliariser avec le monde de l’entreprise.
C’est alors qu’il débute dans un atelier de fabrication où il a pu se rendre compte du ressenti des ouvriers envers leur dirigeants. L’originalité de cette expérience réside dans le constat suivant : des solutions peuvent être envisagées par tous les salariés à tous les niveaux de l’entreprise. Peu après, il regagne le site de Michelin au Brésil qui connait une inflation galopante. Cette crise économique allouée à la mauvaise oordination de l’équipe di igeante est à l’origine de la création des équipes multiculturelles et transversales qui constitueront la pierre angulaire du management de Carlos Ghosn.
François 7 1 transversales qui constitueront la pierre angulaire du management de Carlos Ghosn. François Michelin fait confiance à Carlos Ghosn en lui confiant le lourd devoir de prendre la responsabilité des activités américaines après une fusion avec Uniroyal-Goodrich. Observer et apprendre dans un nouvel environnement La méthode de Carlos Ghosn s’appuie sur l’observation et l’apprentissage des salariés à tous les niveaux.
La fusion apporte e mélange de culture et de visions des affaires radicalement différentes : la française, analytique et basée sur le long terme, et l’américaine, rapide et axée sur la seule rentabilité. C’est en 1996, que Carlos Ghosn est contacté par un chasseur de tête en vue de l’intégration d’un poste de dirigeant chez Renault. Renault connaît alors ses premières pertes depuis dix ans et s’est engagé dans des négociations avec Volvo qui n’ont pas abouties ainsi qu’une brève apparition sur le marché américain avec American Motors qui s’est soldée par un échec.
Les missions de Carlos Ghosn vont s’intéresser à différents omaines qui concernent la recherche, les achats, la fabrication, l’ingénierie et les programmes de véhicule avec comme mission phare : la réduction des coûts. Ce plan sera conduit sur trois années pour un montant de trois milliards d’euros, il préconise des coupes à tous les niveaux de l’entreprise avec la fermeture de site accompagné de la suppression de 3500 emplois permettant ? Renault de renouer avec les bénéfices en 1997.
Chapitre 3 : La création de l’alliance Deux constats vont amener Renault à envisager de se développer en procédant création de l’alliance en procédant à des acquisitions : tout d’abord les ventes de Renault se situent pour 85 % d’entre elles sur le marché européen dont les deux tiers sur le marché domestique français, de plus l’européen Daimler-Benz et l’américain Chrysler viennent de fusionner pour donner naissance à Daimler-Chrysler.
Carlos Ghosn voit en cette entreprise la solution idéale pour Renault. En effet, Nissan est en capacité de concevoir et de fabriquer de bonnes voitures, ses problèmes doivent certainement provenir du style de management représentant une des forces de Renault. En 1998, débutèrent les premières négociations entre Louis Schweitzer et Hanawa, le président de Nissan, alors que ce ernier affiche un intérêt majeur à une fusion avec une entreprise de plus grande taille telles que Ford ou encore Daimler Chrysler.
Carlos Ghosn est associé à Schweitzer dans les négociations en intervenant sur des points précis nécessitant quelques éclaircissements telles que la façon dont les coûts ont été réduits. L’assemblée est impressionnée par Carlos Ghosn qui prend soin d’effectuer lui même l’intégralité de ses présentations. Les équipes transverses Des équipes transverses qui réunissent les deux entreprises, appelées Cross Company Teams sont créées. Leur activité est de epérer des synergies possibles entre les deux entreprises et de déterminer les moyens de leur mise en œuvre.
D’autre part afin de faciliter le travail des deux équipes de langues différentes, des interprètes sont associés aux réunions. Les PAGF 31 des deux équipes de langues différentes, des interprètes sont associes aux reunions. Les Cross Company Teams sont à Porigine des prémices du plan de redressement de Nissan peu avant l’Alliance et ont conforté Nissan dans sa relation de travail avec Renault. Les premiers thèmes abordés concernaient le plan produit, l’ingénierie, les organes mécaniques et les achats.
Le rôle des Cross Company Teams s’intéresse à ce que chacune des deux entreprises puisse trouver appui sur les forces de l’autre. Le 27 mars 1999, Schweitzer et Hanawa signent l’accord qu donne naissance à FAIllance Renault-Nissan. Renault allie ses propres forces en management et en plan produit à celles de Nissan en ingénierie et en fabrication, créant ainsi une base commune au service de deux entreprises distinctes : Nissan conserve son nom et les capitaux injectés par Renault pourront être portés jusqu’à 44,4 Trois dirigeants de Renault vont intégrer le conseil d’administration de Nissan.
Il s’agit de Carlos Ghosn directeur général adjoint de Renault qui devient directeur général, Patrick pelata qui devient executive vice president chez Nissan puis Thierry Moulonguet qui devient senior vice president finance de Nissan. Quant à Hanavva, il intègre le conseil dadministration de Renault. Les missions des cross company teams sont alors élargies afin de couvrir l’intégralité des champs d’intervention des deux structures. Au bord du gouffre Nissan a connu vingt sept années de déclin durant lesquelles les chiffres n’ont cessé de s’effondrer alors que ses principaux concurrents Honda et Toyota ont continué
