Management stratégique Masterl (CF-MCV-STG) Année : 2013-2014 Chapitre Il : L’analyse stratégique L’analyse stratégique est un prérequis incontournable à la prise de décision managériale et à la mise en œuvre de stratégies efficaces qui visent à optimiser la performance des activités existantes ou à développer avec succès de nouvelles activités. En effet, l’une des caract majeures de l’action a c or 16 incertain. Le rôle du l’ alfa. tratégique est préci défaut, didentifier au nscrit dans un avenir incertitude ou, ? facteurs susceptibles d’influencer le cours des événements, dans le but d’éclairer les chaix de ‘entreprise et de maximiser sa performance. L’analyse stratégique repose sur deux approches complémentaires, la segmentation stratégique et le diagnostic stratégique. Pour réussir le diagnostic stratégique, un travail préalable de segmentation stratégique se révèle indispensable.
La segmentation stratégique Nombre d’activités stratégique de l’entreprise produits et de services. Plus précisément, un segment stratégique regroupe des activités qui mettent en œuvre les mêmes compétences et qui se caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de succès (FCS). Les FCS sont des « éléments tratégiques qu’une organisation doit maitriser afin de surpasser la concurrence La notion de FCS renvoie donc à une compétence, une ressource, un actif qui permet à
L’objet de la segmentation stratégique, que l’on considère un secteur d’activités ou une entreprise, est donc de diviser ou de regrouper les activités en ensembles homogènes appelés « segments stratégiques » ou « domaines d’activité stratégique » (DAS). Ces regroupements visent, d’une part, à identifier très précisément la nature et le fonctionnement des différ et, d’autre part, ? désinvestissement (développement d’une activité jugée attractive ou retrait d’une activité considérée comme peu porteuse).
B. Méthodologie de la segmentation stratégique La démarche de segmentation stratégique (qui s’applique de anière indifférenciée à un secteur d’activité ou à une entreprise) passe par la construction d’une matrice de segmentation croisant deux dimensions : rune relative à l’offre et Fautre relative à la demande. Cependant, définir et identifier une activité nécesslte de recourir à des critères de segmentation. Leur choix conditionne grandement le résultat obtenu.
Or, il n’existe pas véritablement de méthodologie admise et efficace et l’on se contente souvent d’affirmer qu’une bonne segmentation stratégique que deux approches complémentaires sont souvent utilisées, l’une théorique, l’autre empirique. ar : Dr. Math Mazra page2 se reconnaît à la pertinence des décisions stratégiques qui en résultent. Toutefois, on peut noter L’approche théorique consiste à retenir les trois critères de définition du seement [la PAGF la matrice de segmentation, il est nécessaire de satisfaire deux conditions.
La première porte sur l’homogénéité intra-segment en termes de FCS, tandis que la seconde concerne l’hétérogénéité inter-segments en termes de FCS. un segment stratégique se définit comme un ensemble d’activités caractérisées par la même combinaison unique de FCS. En conséquence, d’une part, l est nécessaire lorsque l’on considère un segment stratégique de s’assurer que ses activités relèvent toutes du même ensemble de FCS (homogénéité des FCS intra-segment).
D’autre part, il est également indispensable de s’assurer que deux segments différents possèdent une combinaison différente de FCS, c’est-à-dire de vérifier que chaque segment particulier est caractérisé par une combinaison unique de FCS (hétérogénéité des FCS inter-segments). D. Segmentation stratégique versus segmentation marketing Il est important de distinguer le processus de segmentation stratégique du processus de egmentation marketing.
En effet, Pun des écueils les plus fréquemment relevés lors de la segmentation stratégique réside dans Futilisation abusive d’une segmentation préexistante : la segmentation marketing. La segmentation marketing vise à rassembler ou à diviser les consommateurs d’un marché en groupes homogène en termes de comportement d’achat. Elle s’appuie sur le constat qu’un marché est rarement homogène, et qu’il se compose d’un ensemble d’acheteurs aux besoins aux L’entreprise qui ne peut répondre aux besoins styles de vie, etc. ).
Ces groupes ainsi constitués feront alors l’objet d’un ciblage (choix des roupes de consommateurs visés par l’entreprise) et d’un positionnement (proposition d’une offre en adéquatlon avec les attentes des clients et détermination d’un marketing mix cohérent). La segmentation stratégique vise, quant à elle, à rassembler des activités (et non des consommateurs) et à définir des ensembles homogènes caractérisés par des règles du jeu identiques. En ce sens, la segmentation marketing adopte une vision à plus court terme.
Elle concentre son attention sur les aspects commerciaux et « ignore une partie des concurrents en ne considérant que ceux qui fabriquent le même produit Segmentation Marketing Segmentation Stratégique Concerne un secteur d’activité de l’entreprise. Concerne les activités de l’entre rise considérée dans son ense Tableau NO stratégique Segmentation marketing et segmentation E. Dlfficulté de la segmentation stratégique Les difficultés de la segmentation stratégique sont nombreuses : Raisonner à la bonne échelle . une segmentation trop fine conduit à sous-estimer, donc à sous valoriser, le partage des coûts et les effets de synergie. o une segmentation trop agrégée conduit à surestimer les mêmes facteurs, mais surtout ? Respecter la double logique de l’offre et de la demande : si on privilégie la demande, on risque d’aboutir à une approche trop marketing. Par : Dr. Math Mazra Page4 négllger la spécificité des compétences requlses par chaque activité. si on privilégie l’offre, on risque de conduire une entreprise ? penser qu’elle peut façonner son propre segment stratégique. Segmentation et structure organisationnelle . o le cadre structurel de l’entre rise eut constituer un handicap majeur à l’inventaire des éléments qui influencent l’entreprise ou sur lesquels elle peut agir. Il s’agit d’identifier les facteurs de marché (forces en présence) et les acteurs hors marché (la réglementation, par exemple).
Son objectif est de déceler dans l’environnement de l’entreprise, d’une part, les opportunités de développement, et d’autre part, les menaces éventuelles afin de savoir dans quels secteurs l’entreprise doit investir ou désinvestir. Selon l’approche déterministe, les changements stratégiques sont souvent le résultat d’une mutation de l’environnement. par conséquent, le diagnostic externe de l’environnement s’impose afin d’assoir les décisions stratégiques.
L’environnement de l’entreprise est généralement divisé en trois sous-environnements : le icroenvironnement, le méso-environnement et le macro- environnement. Il est alors indispensable de réaliser un diagnostic de ces trois sous ensembles. L’analyse du macro-environnement a pour but de dégager les caractéristiques susceptibles de modifier les stratégies de rentreprise. Il s’agit d’identifier les influences clés de Pages 1 . Le diagnostic du macro-environnement 7 6 L’analyse économique porte sur conjoncture globale et permet de savoir si on évolue en période de croissance ou en déclin.
Les grandes tendances économiques prlses en compte dans l’analyse sont : le taux d’inflation (inflation est défavorable pour ‘entreprise, l’entreprise ne sera pas compétitive par rapport aux entreprises étrangères, Perte de pouvoir d’achat pour le consommateur), taux d’intérêts (c’est un déterminant de l’investissement des entreprises), taux de change de la monnaie, la propension à la consommation, la politique budgétaire, l’évolution du PIB.
L’environnement socioculturel L’analyse de l’environnement socioculturel porte sur révolution démographique qui peut avoir une influence sur le niveau de la demande du marché, le vieillissement de la population qui peut orienter l’entreprise vers une production spécifique aux esoins des personnes âgées, la mobilité sociale, changement de mode de vie et de consommation, consumérisme (attltude très offensive des consommateurs (on parle d’étudiants consuméristes) qui estime avoir des droits).
L’environnement technologique L’évolution technologique peut influencer l’activité de l’entreprise au niveau organisationnel mais également au niveau des processus de conception, développement et production. Canalyse porte sur les dépenses de l’Etat en R&D, les investissements prlvés sur la technologie, la politique de protection de brevets et la vitesse des transferts echnologiques.
L’environnement écologique le manaeement des déch PAGF E 6 e, la pollution de Vair et la L’environnement légal L’analyse de l’environnement légal porte sur les lois sur les monopoles (loi interdisant l’abus de position dominante), les lois sur la protection de l’environnement, le droit du travail, la législation sur la santé, les normes de sécurité. A l’issue de l’analyse, il est possible de dégager de nouveaux segments d’activités et une politique engageant des moyens financiers, humains et matériels pour plusieurs années. . Le diagnostic du méso-environnement Le méso-environnement représente l’ensemble des acteurs qui, par leurs décisions, sont en mesure d’influencer spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une branche, ou une filière. (Exemple de filière : filière vinicole, automobile… Influence plus directe mais tout aussi globale que dans le macro Rôle des syndicats professionnels et du lobbying). L’analyse permet de situer l’entreprise dans le cadre d’un secteur d’activité ou dans le cadre d’une filière.
En termes de secteur, il convient d’analyser Phistorique du secteur, car les problèmes stratégiques sont différents selon que ce secteur est en phase de éveloppement, de maturité ou de déclin. Il convient également de caractériser la structure du marché sur lequel opère l’entreprise : s’aeit-il d’un rentiel, oligopolistique ou première, depuis un secteur amont jusqu’à un secteur aval en passant par plusieurs stades intermédiaires.
Les forces concurrentielles ainsi que les évolutions technologiques au différent stade de la filière obligent ainsi les entreprises à mettre en œuvre les stratégies d’intégration verticale ou de migration dans la filière. 3. Le diagnostic du micro-environnement Le micro-environnement ou environnement immédiat de ‘entreprise est constitué par plusieurs intervenants ayants des relations directes avec l’entreprise.
Contralrement à l’environnement général, pour qui l’entreprise a des moyens limités pour l’influencer, l’environnement immédiat Ce diagnostic permet à l’entreprise d’élaborer des stratégies adéquates afin de : Faire face à la pagel peut être influencé par les actions de l’entreprise. concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents installés, D’évaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants potentiels et D’analyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur.
