Chapitre 6 Les styles de direction

Chapitre 6 Les styles de direction

Chapitre 6 : Les styles de direction Dans les entreprises, les processus décisionnels sont souvent complexes et fortement influencés par le style de direction des principaux dirigeants. Ces styles de directions s’avèrent très différents d’une entreprise à l’autre. l. Le style de direction dépend du type d’organisation concerné 1. La nature de l’entreprise conditionne le type de management Le management pratiqué dans une entreprise dépend de plusieurs facteurs et en particulier de la nature et des caractéristiques de l’organisation de l’entreprise. ?? Dans la plupart des organisations privées à but lucratif, le style e direction est forte de profits, alors que org peut prendre en com e général, assurer une management pratiqu _Éfs ratif de réalisation eprises publiques Nir l’intérêt e style de épendant du secteur de l’économie sociale (coop ratives, mutuelles… ) est, quant à lui, souvent marqué par leur histoire et leur finalité. • Plusieurs caractéristiques de rentreprise peuvent avoir une influence directe sur le style de management des dirigeants La taille de l’organisation : PME, grande entreprise..

La structure de ‘équipe dirigeante : entreprise familiale, entreprise managériale Style de management Le secteur d’activité de l’organisation : grande industrie, services, transport… La structure d’organisation : entreprise très hiérarchisée ou non,

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centralisée ou décentralisée aux entreprises familiales ? Dans une première approche simplifiée, une entreprise familiale est une entreprise dont le captal est majoritairement détenu par une même famille et, normalement, pour au moins deux générations.

On parle également d’entreprise patrimoniale. (Mais cette définition ne fait pas l’unanimité, certains auteurs préférant se référer au critère du contrôle plus qu’à celui de la propriété voir sur ce sujet l’étude de José Allouche et Bruno Amman : http://ass. nordnet. fr/adreg/allouche-ammanypdf. ) Le management des entreprises familiales comporte souvent certaines spécificités qui découlent de l’histoire de l’entreprise et de la répartition des pouvoirs.

L’action des dirigeants s’inscrit sur le long terme, les processus de déclsion sont plus rapides (la communication entre les décideurs, membres d’une même famille s’avère plus aisée que dans les autres entreprises), les décisions majeures sont moins conditionnées par les aléas des marchés financiers, etc. Mais surtout, les entreprises familiales bénéficient d’un microclimat humain. Le personnel est souvent plus motivé car il est porté par un sentiment communautaire. Et il soutient les dirigeants, dotés d’une forte légitimité, qui de leur côté s’efforcent d’éviter tout licenciement.

De plus, les dirigeants sont également actionnaires. Ce regroupement de la propriété et de la direction donne un sens au travail de chacun et légitime les orientations retenues par les dirigeants. Enfin, les entreprises familiales développent souvent un management paternaliste et mettent en avant certaines valeurs ?thiques qu’ils s’efforcent de pérenniser au cours du temps. 2. La spécificité du certaines valeurs éthiques qu’ils s’efforcent de pérenniser au cours du temps. 2.

La spécificité du management des très petites entreprises • Dans les très petites entreprises (TPE), l’entrepreneur obéit à une logique personnelle : il prend des risques, engage une mise de fonds, dirige pour son propre compte et prend seul les initiatives. Le management de la TPE est donc réellement spécifique • Le champ d’action de la TPE se limite souvent à l’horizon spatial et temporel des dirigeants : nombre d’entre eux ne cherchent as à mettre en œuvre des stratégies à long terme orientées, par exemple, vers une croissance de leur entreprise. ?? Le style de direction pratiqué dans les TPE s’avère donc très différent de celui mis en œuvre dans les grandes entreprises : à partir d’une certaine dimension, les processus de décisions sont en effet beaucoup plus collectifs et formalisés, même si la personnalité des dirigeants conditionne souvent, in fine, les grandes décisions stratégiques. Quelles sont les principales qualités que doit avoir un dirigeant de Il est difficile voire impossible de tracer un « portrait-robot ? du dirigeant performant d’une PME. Néanmoins, on peut repérer un certain nombre de qualités récurrentes chez la plupart des dirigeants de PME . apacité à définir un projet cohérent d’évolution de l’entreprise, capacité à faire adhérer ? ce projet les acteurs de l’organisation (salariés) et les partenaires extérieurs (banques… ), ce qui suppose notamment des qualités de communication et de « leadership ». On évoque également la polyvalence du dirigeant de PME, sa capacité à s’entourer de collaborateurs efficaces, ou encore sa capaclt irigeant de PME, sa capacité à s’entourer de collaborateurs efficaces, ou encore sa capacité à prendre les bonnes décisions même s’il ne dispose pas toujours des informations nécessaires. n bon dirigeant de PME doit, dans tous les cas, intégrer certaines caractéristiques propres au management des PME : – la prise de décision est moins collective et repose sur des informations très incomplètes ; – les dirigeants de PME sont beaucoup plus polyvalents et interviennent plus volontiers dans les décisions opérationnelles ; le management des PME ne repose pas toujours sur des rientations stratégiques clairement définies ; – le dirigeant d’une PME développe fréquemment une logique d’action personnelle et s’ « approprie » son entreprise : certalnes décisions peuvent s’expliquer par des logiques de convenance personnelle, peu rationnelles au regard des intérêts de l’organisation. Il. Le style de direction dépend de la personnalité des dirigeants 1 . L’évolution du comportement des dirigeants • La direction d’une entreprise, d’un établissement ou d’un service est souvent symbolisée par un homme ou une femme qui imprime de son empreinte personnelle le fonctionnement de Les dirigeants ont tous des qualités relationnelles, des comportements, une origine sociologique ou une formation différente qui conditionnent le style de management mis en œuvre. ?? Entre le dirigeant de style taylorien, rigide et autocratique, et le « nouveau manager » des années 2000, capable de mobiliser les salariés autour d’un projet, de déléguer son pouvoir et d’être un véritable animateur, on peut en effet identifier de multiples styles de comportement. Car de comportement. Car si le « métier » de dirigeant a connu une importante évolution au cours du XXe siècle, cette évolution st plus ou moins avancée selon les cas. Malgré l’omniprésence du droit du travail qui accorde au salarié une place réelle dans la gestion de l’entreprise, nombre de PME connaissent encore aujourd’hui un style de direction très proche du modèle taylorien . le dirigeant prend seul la plupart des décisions, les salariés étant réduits à un rôle d’exécutants. ?? L’évolution de la gestion des ressources humaines traduit néanmoins globalement une évolution des mentalités conduisant à accorder aux salariés une certain rôle dans les processus déclsionnels. 2. L’approche théorique du style de direction • pour Rensis Likert (Le gouvernement participatif de l’entreprise, 1961), il convient de distinguer quatre styles de direction . Le style Le manager autoritaire exploiteur Le style II Le manager autoritaire paternaliste Le style Ill Le manager consultatif Le style IV Le manager participatif Le style : le manager autoritaire exploiteur : il entretient des rapports distants avec ses collaborateurs, ne leur fait pas confiance et décide seul. Le système de motivation repose sur les sanctions et les récompenses. Ce style de direction peut être ? ‘origine de conflits sociaux.

Le style II : le manager autoritaire paternaliste : relativement proche du manager autoritaire, le manager paternaliste s’en distingue par l’établissement de relations de proximité avec les subordonnés. Tout en conservant de façon arbitraire la maîtrise des processus décisionnels, les diri des processus décisionnels, les dirigeants communiquent avec les salariés et peuvent prendre en compte leurs suggestions. L’efficacité de ce style de direction dépend de la personnalité et des valeurs du dirigeant. Le style Ill : le manager consultatif : il entretient des relations ?troites avec ses collaborateurs et cherche à créer un climat de confiance.

L’objectif d’adhésion des salariés aux décisions (rarement déléguées) passe par de fréquentes consultations et peut conduire à la mise en œuvre d’un management participatif. Le style IV : le manager participatif : il met en œuvre un mode de commandement non directif, fondé sur l’esprit d’équipe, la dynamique. • Cest ce quatrième type de management qui a la faveur de R. Likert. À la suite de l’observation du fonctionnement d’entreprises américaines, il développe l’idée que les entreprises qui le ettent en œuvre sont souvent les plus efficaces. Ce modèle de management présente néanmoins des limites : stress excessif, insuffisance de recul ou de creativité des collaborateurs… • D’autres auteurs comme Blake et Mouton (Les deux dimensions du management, 1969) (Cf. i-après) ou Tannenbaum et Schmidt (dans un article célèbre paru dans la Harvard Business Review en 1973) ont étudié les différents styles de direction en fonction, respectivement, du degré d’intérêt porté aux salariés de l’entreprise et de la plus ou moins grande liberté d’action de ces derniers. Selon Hersey et Blanchard, le choix approprié de leadership dépend d’un seul facteur : le degré de maturité des subalternes dans la situation considérée. Il existe deux types de m : le degré de maturité des subalternes dans la situation considérée. Il existe deux types de maturité : – la maturité professionnelle qui dénote la compétence, la motivation et le désir d’assumer ses responsabilités ; la motivation psychologique qui correspond à l’amour propre, ? la confiance de soi.

Il en découle quatre styles de management : directif, persuasif, participatif et adaptatif. n bon manager doit pouvoir adapter son style de management à chaque situation et au degré de maturité de son interlocuteur à Pinstant « t R. Blake et J. -S. Mouton ont caractérisé les styles de direction selon l’intérêt porté par le dirigeant à la production (abscisses) et aux relations humaines (ordonnées). Cette grille offre un outil de diagnostic supplémentaire sous une nouvelle perspective : le comportement des dirigeants va dépendre de l’orientation (sur les tâches ou sur les personnes) qu’il donne à son action dans l’exercice du pouvoir.

Intérêt porté par le dirigeant aux relations humaines 8 7 6 4 interrelations entre le leader, les subordonnés et le contexte. Tannenbaum et Schmidt démontrent, dans un article paru dans la Harvard Business Review (1973,) qu’il existe toute une variété de styles de direction en fonction de la plus ou moins grande liberté d’action conférée aux subordonnés. Il s’agit principalement de s’interroger sur les relations de pouvoirs entre dirigeants et salariés. A chaque style de direction correspondent un mode d’organisation et un processus de décision donné. Le mode d’action du dirigeant repose logiquement sur plusieurs variables : on système de valeurs, les attentes des salariés, les spécificités des situations de gestion rencontrées. personnalité du leader Le style de direction est avant tout la façon de se comporter au quotidien d’un individu. Il est donc fortement influencé par la personnalité de cet individu, ses valeurs, sa confiance dans ses subordonnés, sa formation, ses objectifs, mais également sa logique managériale ou entrepreneuriale qui déterminera sa tolérance au risque et à l’incertitude, et donc sa prise de décision. 2. La structure de l’équipe Maslow a montré que l’analyse des besoins des individus peut nfluencer le style de direction : à un besoin d’estime peut répondre un style partlcpatif alors qu’une réponse de style autoritaire peut convenir à un besoin de sécurité. Pour D.

McGregor, les individus au travail se rangent en deux catégories, les « X dépourvus d’ambition, refusant l’initiative, peu impliqués dans leur travail, recherchant la sécurité d’un travail répétitif et les « Y D, ambitieux, enthousiastes, courageux, etc. De fait, les styles de direction efficaces seront d ambitieux, enthousiastes, courageux, etc. De fait, les styles de irection efficaces seront différents selon que les subordonnés sont X ou Y, schématiquement plus autoritaires pour les X et plus particpatifs pour les Y. Il faudra, en outre, tenir compte de l’adhésion des subordonnés à la culture de l’entreprise, de la cohérence de leurs objectifs personnels par rapport aux objectifs de cette dernière et de leurs capacités à prendre des responsabilités et des décisions comme facteurs d’influence du style de direction mis en œuvre. 3.

Le contexte Le comportement des dirigeants dépend également de facteurs organisationnels tels que la culture de l’entreprise, sa taille et a structure, la nature et l’urgence des décisions à prendre, la communication interne, les procédures de contrôles existantes, Il n’existe donc pas de style de direction « idéal ». Le style de direction doit s’adapter à la fois à la personnalité des dirigeants, à leur fonction dans l’organisation, mais également à la motivation des subordonnés et au contexte environnemental de l’entreprise. Dans une même entreprise peuvent se côtoyer différents styles de direction en fonction des domaines, des personnes, des périodes, des opportunités ou des contraintes de l’environnement.