Caroline

long de la collaboration 39 4. Bien-être au travail, clé de la satisfaction des salariés 42 5. Responsabilité sociale, développement de Plmage employeur vers l’extérieur 46 PARTIE 3 et faiblesses des entreprises indépendantes53 . Forces 53 Faiblesses 54 L’aspect international, un atout primordial pour les groupes 54 D. La stratégie Marketing RH adaptée à chaque groupe56 Bien-être au travail 56 Formation59 .

Recrutement 61 Rémunération 63 4. . Responsabilité sociale64 6. Communication 65 L’impact du Marketing RH dans chaque groupe : réussite ou échec ? 7 es outils essentiels de mesure 67 2. Une meilleure visibilité en groupe 70 CONCLUSION 73 ANNEXES . 75 INTRODUCTION Depuis quelques années maintenant, les entreprises emploient différentes générations de salariés, allant des baby-boomers à la génération X, voire Y. De nombreux écrits stipulent que chaque génération a une vision divergente du travail en entreprise.

Influencés par les changements dans le monde, tels que l’arrivée de nouvelles technologies ou les diverses crises, les collaborateurs ont des attentes et besoins différents. Les entreprises se doivent donc d’étudier les raisons de ces hangements afin d’adapter leur stratégie interne et trouver des solutions pour réussir ? el. Cependant, comme *GF3DF113 primordial pour leur développement. En atteignant la satisfaction des salariés, le service clients s’en trouve grandement amélioré.

La stratégie de l’entreprise doit être modifiée en conséquence et le service Ressources Humaines doit dorénavant y prendre part. A cause de la concurrence de plus en plus forte et du marché actuel de l’emploi, dans le domaine de l’hôtellerie, les entreprises choisissent d’attirer des talents et de les fidéliser. Ils pourront ainsi améliorer la qualité du sen,’ice. La gestion du personnel, qui était, dans les années 1970, basée sur les tâches administratives telles que les contrats de travail et l’élaboration des paies, s’en trouve changée.

De nouvelles procédures comme le Marketing RH émergent. Nous pouvons alors nous demander : En quoi le Marketing RH est-il un atout pour la gestion du personnel dans un groupe hôtelier international ? En fixant nos recherches sur le secteur de Phôtellerie et des groupes internationaux. qui arrivent à se développer et à faire ace à leurs concurrents, nous tenterons d’expliquer exactement pourquoi ces nouvelles procédures ont été instaurées. Les idees et pratiques de chacun sont indiquées dans les annexes en page X afin qu’il soit possible de les comparer entre elles.

De plus, les outils nécessaires à la mise en place, les différentes stratégies des groupes et les outils de mesure nous apporteront un éclaircissement sur le sujet. Qu’apporte le Marketing RH ? Faut-il adapter sa stratégie en fonction de la taille du groupe ? Pourquoi et comment les groupes réussissent-ils à se développer et faire ace à la concurrence alors que des entreprises indépendantes ont du mal à survivre ? Nous commencerons donc par détailler le monde de l’hôtellerie po mal à survivre ? pour mieux comprendre les besoins des entreprises de nos jours.

Nous développerons ensuite l’évolution du marché et surtout, des attentes des salariés. puis, nous entrerons dans le vif du sujet en définissant ce qu’est et implique une politique de Marketing RH Ces éléments nous éclairerons également sur les points positifs de ce procédé, à savoir : défier la concurrence et attirer de nouveaux clients. Dans un second temps, nous pourrons expliquer comment les entreprises et groupes peuvent intéresser de nouveaux collaborateurs et les fidéliser. Cette partie viendra enrichir notre étude du Marketing RH, car elle réunira les divers moyens auxquels les sociétés peuvent faire appel.

Enfin, nous étayerons notre recherche et comparerons les petites et grandes structures. Les groupes s’implantent régulièrement à l’étranger. Nous allons donc peaufiner nos connaissances sur le sujet, en précisant les points forts de cette démarche. Pour finir, en nous appuyant sur les informations dont les entreprises nterviewées nous ont fait part, nous verrons les mesures mises en place par chacune d’elle. Nous apprendrons aussi comment et pourquoi les sociétés évaluent le succès de leur démarche.

Ainsi, tout au long de ce mémoire, nous trouverons les réponses à ces questions et comprendrons que les changements de stratégie sont nécessaires et doivent être faits fréquemment. PARTIE 1 l. Le Marketing RH, outil nouvellement indispensable pour les Ressources Humaines Depuis son apparition à la fin du XIXe siècle, le service des Ressources Humaines — autrefois appelé « service du personnel » a évolué intégrant des concepts de formation, d’organisation de trava « service du personnel » – a évolué intégrant des concepts de formation, d’organisation de travail et bien d’autres encore.

Cependant, faisant face à de nombreux changements sociaux, économques, technologiques ou culturels, le service Ressources Humaines est devenu une fonction stratégique de l’entreprise. Elle est ainsi plus impliquée et plus présente, accompagnant la Direction grâce à un large domaine d’interventions auprès des salariés. Dans les grands groupes, nous voyons ainsi une ivision des services proposés aux salariés. Le service Ressources Humaines est découpé en fonctions telles que la formation, le recrutement et l’administration du personnel.

Dave Ulrich et Wayne Brockbank 1 nous expliquent que « le département des RH se combine aisément avec d’autres fonctions : RH/finances pour créer de la valeur incorporelle ; RH/marketing/ventes pour établir des liens avec les clients ; RH/fabrication pour garantir la productivité ; RH/approvisionnement pour assurer la qualité ; RH/informatique afin de transformer les informations en décisions. ». En hôtellerie, le concept de ce service doit donc être modifié et amélioré afin de créer un système de confiance entre l’employeur et les salariés.

A. L’Hôtellerie, un secteur d’activité porteur En France, près de 17 000 hôtels2 sont positionnés afin de développer le secteur touristique. Dans un communiqué de presse d’avril 2011, le cabinet MKG Hospitality3 a annoncé le palmarès mondial 2011 des enseignes et groupes hôteliers. De ce fait, parmi les 250 groupes et chaînes hôtelières existants dans le monde, les dix premiers seraient Intercontinental Hotel Group,

Hilton Worldwide, Wyndham Hotel Group, Marriott Hotei, Accor, Choice, Starwood Hotels and Resorts, Best West Wyndham Hotel Group, Marriott Hotel, Accor, Choice, Starwood Hotels and Resorts, Best Western, Carlson Hospitality Worldwide et Global Hyatt. Ces chaines ont tendance à viser aussi bien le bas de gamme que le haut de gamme. En effet, en diversifiant leurs services et prestations, les hôtels ont l’opportunité d’attirer plus de clients. C’est le cas, par exemple, du Groupe Accor. La chaîne française possède actuellement diverses enseignes qui correspondent chacune à un classement hôtelier différent

Hôtel FI, Etap Hôtel, Ibis, All Seasons, Mercure, Novotel, Suite Novotel, MGallery, Pullman et Sofitel. Par ailleurs, certains de ces hôtels peuvent être gérés en mandat de gestion. Un propriétaire « mandant » offre la gestion de ses actions et les confie à un professionnel « mandataire comme pour l’hôtel Hilton de Lyon, dont le propriétaire est le Groupe Partouche. En termes de salariés, selon l’INSEE, l’Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques, la France métropolitaine compte plus de 900 000 employés des hôtels, qu’ils soient indépendants ou travaillant dans des chaînes hôtelières.

Les contrats de travail proposés en hôtellerie sont principalement des contrats à durée indéterminée. Cependant, les contrats ? durée déterminée d’usages dits « extra » ou les contrats à durée déterminée classlques sont très prlsés dans les services directs avec les clients comme la restauration ou la réception. Aussi, la moyenne d’âge générale au sein des établissements, du fait du fort taux de turnover, se situe entre vingt et trente ans.

Comme nous pouvons le voir sur le graphique ci-dessous, issu de l’étude menée par le CMlE4, service de santé au travail francilien en 2010, a moyenne d’âge est de 24,5 ans pour les méti CMlE4, service de santé au travail francilien en 2010, la moyenne d’âge est de 245 ans pour les métiers en hôtellerie restauration. La pyramide des âges de la populatlon du secteur Hôtellerie restauration NAF 55 : 20307 salariés L’INSEE5 a, lui, prévu qu’en 2011 et 2012 1’âge moyen serait de quarante ans en France.

Au-delà, les salariés cherchent à évoluer vers des fonctions support par le biais de formations qualifiantes. L’avantage de travailler dans un groupe international est d’avoir accès aux postes internes en priorité, et d’avoir un réseau rofessionnel plus développé au sein du même groupe leur permettant une mobilité interne que d’autres, travaillant dans une entreprise indépendante, n’ont pas. De plus, comme les standards de qualité des groupes sont les mêmes d’un pays à l’autre, les salariés sont formés et n’auront qu’à s’intégrer et prendre leurs marques à leur nouveau poste.

Un établissement indépendant, par contre, aura plus de difficultés à en proposer de nouveaux. En effet, si un manager ne peut évoluer au sein de l’entreprise, il devra la quitter pour avoir de nouveaux objectifs, de nouveaux défis. S’il reste à son poste, il bloquera également l’accès au salarié de niveau inférieur qui souhaiterait avoir sa place. Pour finir, comme toute autre société, les chaînes d’hôtels ont pour objectif d’augmenter leur chiffre d’affaires en diminuant leurs coûts.

Il faut, par exemple, faire prendre leurs congés aux collaborateurs, faire diminuer les heures supplémentaires, voire les faire rattraper sans les payer ou encore prendre des stagiaires et apprentis. La stratégie sur cinq ans sera d’attirer les talents et de les fidéliser à moindre coût. La situation économque difficile e facilite pas le développeme de les fidéliser à moindre coût. La situation économique difficile ne facilite pas le développement des hôtels. Cest pourquoi ils doivent faire tout leur possible pour rendre le séjour des clients incroyable afin qu’ils le promeuvent autour d’eux.

Aussi, les hôtels, afin de se démarquer des concurrents et d’offrir un maximum de choix, diversifient leurs services. par exemple, les hôtels n’en ayant pas auparavant, installent des spas, quitte à commander des masseurs ou esthéticiennes à la demande des clients. Il arrive que des hôtels se spécialisent dans une lientèle différente. C’est le cas de l’hôtel Muzo à Montréal. Cet établissement est dédié aux chats et chiens, offrant des services de toilettage, de dressage mais aussi de loisirs à ces animaux (voir photo ci-dessous).

Cela contredit certes, le fait que les clients aient plus de difficultés à voyager mais ces services novateurs apparaissent de plus en plus à l’étranger car les touristes ne souhaitent plus laisser leurs amis à quatre pattes dans des chenils. Un autre exemple est celui de l’émergence des hôtels atypiques et originaux comme les yourtes ou les lofts aménagés ans les arbres, comme présenté sur la photo ci-dessous. Très peu d’hôtels se sont diversifiés dans ce secteur niche, qui attirent de plus en plus de touristes en quête d’aventures et de changements. 7 B. Les difficultés à affronter Les années 1990 ont vu arriver une importante dégradation de l’image des groupes hôteliers à la suite de la pression économique qui a entrainé une détérioration des conditions de travail (« augmentation du stress, maladies professionnelles, accidents voire suicides ») et, de ce fait, une augmentation des départs des salariés. Cependant, l’hôtellerie a toujours été t, de ce fait, une augmentation des départs des salariés. Cependant, l’hôtellerle a toujours été connue pour son taux élevé de turnover.

Selon une publication de la Direction de l’Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques, la Dares Analyses8, « le taux de rotation est plus élevé dans les petites structures : il atteint 58,8 % dans les établissements de 1 ? 9 salariés, 48,6 % dans ceux de 10 à 49 salariés et 49,9 % dans les établissements de 50 salariés ou plus Ces chiffres s’expliquent par les conditions de travail, comprenant une faible rémunération t des horaires difficiles, et des changements d’orientation de carrière.

Les salariés doivent pour la plupart travailler les weekends, les jours fériés ; ils sont amenés à travailler de nuit et à avoir des horalres décalés, les empêchant de concilier vie privée et vie professionnelle. Hormis les horaires, les salariés peuvent en venir à se fatiguer plus vite au travail. Dans le service restauration des hôtels, la vie est rythmée par l’arrivée des clients à des horaires précis comme les petits déjeuners, déjeuners et dîners. Le personnel devra subir les « coups de feu » et courir e tous côtés afin de satisfaire le client.

En ce sens, le personnel de cuisine, entre autres, peut avoir des heures décalées. Afin d’avoir le plus de personnes travaillant lors des périodes de « rush périodes de forte affluence, les plannings sont coupés en deux. Ainsi, soit certains travaillent de 6h à 14h, soit de 15h ? 23h ou même de 11h30 à 15h30 et de 19h à 23h_ Ces horaires fatigants, peuvent être une cause de démission. Un autre point non négligeable est que les salariés se sentent régulièrement non reconnus et pas assez récompensés pour leur investissement au sein d PAGF ID 13