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BTSI Management Chapitre 4 : Le processus décisionnel Diriger une entreprise consiste avant tout à exercer ou à déléguer un pouvoir de décision. La décision est un acte volontaire, d’un ou de plusieurs décideurs, qui condult à un cholx entre plusieurs solutions possibles, compte tenu d’un ou de plusieurs critères d’évaluation, et apporte une réponse à un problème donné. Elle est essentielle au développement de l’entreprise car elle est préalable à toute détermination d’objectifs et ? toute action portant l. La diversité des dé A. Les différents type 1.

La théorie du déci s ressources. Sni* to View reprise Cette théorie, inspirée du mod le conomique classique, a été élaborée dans les années 1920. Elle repose sur l’hypothèse que l’entrepreneur est un décideur unique et rationnel qui recherche la maximisation du profit et la minimisation des coûts dans un environnement certain. Entièrement libre et disposant d’informations parfaites lui permettant d’appréhender l’ensemble des solutions, le décideur recherche la solution optimale et ses décisions sont acceptées par Hensemble des acteurs de l’entreprise. . La théorie du décideur à rationalité limitée Dès 1955, Herbert Simon, économiste américain ayant obtenu le prix Nobel en 1978, a la solution optimale. Dans un environnement incertain, la rationalité du

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décideur est donc limitée et la solution retenue ne sera que satlsfaisante compte tenu des informations disponibles. 3. Les éléments théoriques contemporains Depuis H. Simon, de nombreux économistes, tels que R. Cyert et J.

March, ont travaillé sur les modèles de prises de décision dans les entreprises et un certain nombre de principes sont maintenant unanimement admis : les acteurs d’une entreprise ne partageant pas tous les mêmes objectifs et les mêmes intérêts, ils devront donc négocier et les décisions résulteront de necessalres comproms ; – au sein d’une entreprise, les objectifs organisationnels et individuels peuvent être très différents.

Centreprise doit donc définir des règles et des procédures décisionnelles pour assurer une certaine cohérence des décisions avec les objectifs communs ; – la rationalité des décisions est affectée par la qualité et la quantité d’informations mises à la disposition du décideur. La multiplication exponentielle des informations véhiculées par les nouvelles technologies peut être source de confusion plus que de rationalité. 4.

La diversité des décisions L’étude de la diversité des décisions met en évidence le fait que celles-ci présentent des contenus, induisent des effets sur l’activité et l’entreprise, et s’appuient sur des processus qui diffèrent selon leur degré de ré étitivité, leur horizon temporel, le domaine de PAG » rif 6 de l’entreprise avec son environnement. II s’agit d’une décision à long terme, exceptionnelle, qui engage la olltique de l’entreprise sur une longue pér10de et sera difficilement réversible.

Elle appartient à la direction générale de l’entreprise ; Exemples : absorption d’un fournisseur, lancement d’une nouvelle gamme de produits. – la décision d’organisation ou décision tactique, qui concerne la gestion des ressources de l’entreprise et traduit ses choix stratégiques. Du ressort des directions fonctionnelles, elle engage l’entreprise à moyen terme et peut se répéter régulièrement. Même si elles sont éventuellement réversibles, les décisions ‘organisation déterminent les performances de l’entreprise et les actions correctives peuvent s’avérer coûteuses ; Exemples : recrutement d’une équipe de commerciaux. ancement d’un nouveau produit. – la décision opérationnelle, qui concerne l’exploitation courante de l’entreprise. Simple et répétitive, elle n’a d’effets que sur une courte période et peut être prise à tout niveau hiérarchique. Ce sont les nombreuses décisions opérationnelles prises chaque jour qui assurent l’efficacité du fonctionnement de rentreprise et concrétisent les décisions rganisationnelles. Exemples : réapprovisionnement des stocks, établissement d’un plan de tournée, expéditions, facturation. B.

Les étapes du processu d’économie en 1978 et constituent le socle de nombreux modèles de décomposition du processus de prise de décision. Selon H. Simon, le processus de prise de décision se décompose nécessairement en trois phases distinctes : – la phase d’intelligence (l) : le décideur va devoir analyser le problème posé (enjeux, contraintes, informations disponibles, etc. ). Ce n’est qu’une fois le problème cerné qu’il eut passer à la phase de réflexion ; – a phase de modélisation (M) ou de conception des solutions : le décideur doit formuler et évaluer les solutions qui s’offrent à lui.

Depuls les années 1970, se sont développés de nombreux systèmes informatisés daide à la décision : systèmes experts, systèmes d’intelligence économique, etc. , pour assister les décideurs dans l’élaboration de solutions pertinentes ; – la phase de choix (C) de la solution parmi les différentes alternatives envisagées : cette courte phase fait appel à la logique entrepreneuriale du décideur, ui doit accepter de prendre un risque et s’appuie souvent sur son intuition.

Les systèmes d’intelligence artificielle peuvent apporter une aide précieuse à ce stade mais, in fine, le décideur reste seul responsable de son choix. Cependant, dans une perspective managériale de pilotage de l’entreprise, le processus ne peut s’arrêter au choix de la solution : il doit impérativement se poursuivre par la mise en œuvre de la solution retenue. Cette mise en œuvre sera plus ou mains longue et complexe selon qu’il s’agit d’une déci ue ou opérationnelle :