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Thème BONDUELLE Travail à faire : 1- Caractériser l’organisation (type, performance, champ daction… ) 2- Quelles sont les décisions prises par Christophe BONDUELLE pour contrer la concurrence ? 3- Comment évoluen économique et social or 12 4- Comparez les obje fs Sni* to View 2007. Quels étaient. ‘ 5- Quelles sont les so rmance avec ceux de ué ? Christophe Bonduelle ? Vous en distinguerez au moins deux que vous expliquerez en justifiant votre choix. 6- Décrivez et qualifiez le style de direction de ce grand patron en justifiant votre réponse. – En quoi peut-on dire que ce patron navigue entre un anagement centré sur le supérieur et un management centré sur le subordonné ? 8- Pensez-vous que le caractère familial du groupe Bonduelle influence la nature du management à adopter ? Pourquoi ? L’évaluation tiendra compte notamment des éléments suivants : Orthographe Syntaxe Absence de paraphrase diriger une entreprise familiale est un destin bien particulier… Il appartient à la sixième génération des Bonduelle, fondateurs en 1853 de la société qui porte toujours leur nom.

Christophe Bonduelle a réussi à hisser une PME au rang des grands de l’alimentaire avec 1,3 milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2003. ne prouesse qui lui

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vaut d’être élu Entrepreneur de l’année par L’Entreprise et Ernst & Young. Derrière le dirigeant apparait un héritier qui ne veut rien usurper, un manager daté d’un sens clair du pouvoir et un homme de marketing qui est un fin limier des lineaires. – Vous dirigez l’entreprise créée par Louis Bonduelle-DalIe en 1853. Etait-ce un rêve d’enfant ? Christophe Bonduelle : Non, sûrement pas.

L’idée ne m’est pas venue avant d’avoir été nommé à la direction. Mais, tout petit déjà, j’étais mêlé à la vie de l’entreprise. Les maisons familiales ?taient au pied de l’usine, qui se confondait avec les jardins, les tracteurs, la ferme. Cétait un terrain de jeux. Et j’avais envie d’y travailler un jour, d’apporter une pierre à l’édifice. Comment est née cette envie ? C. B. : Ce sont les parents qui l’alimentent. J’ai eu avec mon père, qui a travaillé pendant quarante ans dans l’entreprise, des discussions de plus en plus approfondies au fur et à mesure que je grandissais.

Nous parlions de ses orientations, de ses préoccupations, de ses réussites et des échecs aussi. Ainsi, à 15 ans, j’ai eu la capacité de comprendre les grandes alternatives et es projets d’investissement. – Après votre diplôme de l’Edhec, vous êtes parti 12 grandes alternatives et les projets d’investissement. – Après votre diplôme de l’Edhec, vous êtes parti travailler en dehors du giron familial. Comment y êtes-vous revenu ? C. B. : J’étais parti a priori pour rester longtemps en dehors. Mais un nouveau président, qui n’était pas de la famille, a souhaité me faire venir.

Je ne liai pas regretté. Entrer très jeune dans l’entreprise m’a permis de démarrer à des stades suffisamment bas pour faire l’apprentissage du métier… Diplômé d’une école e commerce, j’ai commencé par la production en usine. J’y ai bossé le jour, la nuit. J’ai été en relation directe avec les paysans. Si j’étais arrivé dix ans plus tard, directement à un poste à forte responsabilité, j’aurais perdu cette occasion d’aller sur le terrain, qui m’a été très utile ensuite. – Une fois nommé à la présidence, vous n’avez pas hésité ? bousculer les instances dirigeantes d’alors.

Vous sentiez-vous le seul maître à bord ? C. B. : Quand on donne un pouvoir à quelqu’un, on le lui donne complètement ou pas du tout. Mais pas à moitié… A lui de choisir es hommes, son équipe rapprochée, d’assumer ses choix. Il n’a pas à discuter à chaque instant avec je ne sais quel conseil de sages. Sil réusslt, c’est très bien. S’il est chancelant, on lui retire ses responsabilités. Je fonctionnais comme cela avec mon prédécesseur. Je respectais les décisions prises, même si je n’étais pas d’accord. J’estime que cela doit être vrai pour une entreprise familiale comme pour une autre. Comment avez-vous imprimé votre patte au niveau du style de 19 comme pour une autre. management de l’entreprise ? C. B. : Lorsque j’ai su qu’on allait me confier la présidence, j’ai enu à organiser la société de façon différente, en déléguant et en responsabilisant davantage. Nous avons aujourd’hui six filiales juridiquement constituées en fonds propres, avec leurs patrons, leurs comptes d’exploitation, etc. La taille de l’entreprise le justifie aussi. Notre seule filiale de salade en sachet fait autant de chiffre d’affaires que tout le groupe en 1985 !

Cela dit, je n’aurais pas choisi un fonctionnement en directoire plutôt qu’en conseil d’administration avec PDG si cela n’avait pas correspondu à ma personnalité. Là encore, donner le pouvoir à un président signifle ui donner le droit de s’organiser comme il l’entend. – Et avec vos plus proches collaborateurs ? C. B. : C’est très collégial. J’ai une réunion une fois par semaine avec mes deux directeurs généraux, le lundi matin, pour parler de tout et de rien. Je m’incline volontiers si tous les deux sont en désaccord avec moi.

Il en est de même avec le directoire : je ne suis pas du genre à imposer mes vues si je sens qu’une grande majorité n’est pas prête à me suivre. – Vous avez hissé une belle PME au rang des grands de l’agroalimentaire. Aviez-vous une vision de ce que devait être ‘entreprise familiale avant de la présider ? C. B. : Oui. J’ai une vision stratégique précise depuis une vingtaine d’années : orienter Bonduelle vers un métier unique, le légume sous toutes les formes et partout. Bie 2 sous toutes les formes et partout. Bien sûr, j’aurais pu choisir de devenir le roi de la conserve !

Mais j’ai fait le pari que le légume serait un marché porteur pour longtemps. Les crises alimentaires semblent me donner raison. Etre nommé directeur général m’a fourni les moyens d’orienter l’entreprise vers cette stratégie. J’ai été très moteur dans la conquête de parts de marché au rayon rais. – Comment avez-vous eu cette vision stratégique ? C. B. : Pas en trente secondes ! Il faut du temps, beaucoup d’observation et multiplier les échanges internes et externes. Prenons l’exemple de la quatrième gamme, les salades en sachet. J’al falt la première étude en 1987. Elle concluait que le moment n’était pas le bon.

Il y avait trop de concurrence. Au milieu des années 1990, en revanche, le marché était mûr pour l’implantation d’une marque… Les consommateurs voulaient être rassurés sur l’utilisation de conservateurs ou de gaz. En quoi votre stratégie du « tout légume » passe-t-elle par ‘innovation produit ? C. B. : L’innovation n’est pas une simple extension de gamme, comme faire le énième mélange de légumes. Innover signifie mettre au point une ouverture facile, faire du portionnable en surgelé… Nous commercialisons cet automne en France des légumes conditionnés en Tetrapack. Cela a exigé cinq ans de recherches.

Au-delà d’une prise en main facile et de l’image fraîcheur, cela va apporter de la nouveauté dans le monde de la conserve, où il ne se passe rien de majeur aux yeux du con PAGF s 9 de la nouveauté dans le monde de la conserve, où il ne se passe ien de majeur aux yeux du consommateur depuis des lustres. En soi, c’est déjà important. – Votre successeur sera-t-il un Bonduelle ? C. B. : Je nien sais rien et ce n’est pas une obsession. Le précédent ne l’était pas. ‘important étant d’avoir le meilleur, il pourra venir d’ailleurs. Mais, s’il peut venir de la famille, c’est encore mieux.

Il aura le bagage culturel de la famille, ce qui constitue une sécurité en plus. En revanche, garder la société Bonduelle dans le giron familial est une idée fixe. Annexe 2 : ENTREPRENEUR DE L’ANNÉE Christophe Bonduelle ou le triomphe ‘un héritier discret L’Entreprise no 0228 paru le 01/11/2004 Consentes de mais, sacs de poêlée de légumes surgelés ou barquettes de carottes râpées, il y a du Bonduelle dans toutes les cuisines, ou presque. Mais derrière ces produits chers aux Français, se cache une entreprise familiale indépendante gérée depuis 1853 par six générations successives.

Et c’est Christophe Bonduelle, 45 ans, diplômé de IEdhec de Lille, qui a repris la barre du navire voici trois ans. « Né dans une boite de petits pois- carottes », selon sa propre expression, le double lauréat – national t régional (Nord) – du Grand Prix de l’Entrepreneur 2004 est un héritier discret, qui a grimpé tous les échelons de responsabilités, en commençant dans une usine du groupe en 1985, avant de créer des filiales à l’étranger puis d’endosser l’habit de directeur général en 1993. A cette époque, l’entreprlse de Villeneuve-d’Ascq (59) réalisai PAGF 19 l’habit de directeur général en 1993.

A cette époque, l’entreprise de Villeneuve-d’Ascq (59) réalisait déjà un chiffre d’affaires coquet (625 millions d’euros), mais elle perdait de l’argent, et ses ventes pouvaient baisser d’une année sur l’autre. Depuis, son chiffre d’affaires a été mu tiplié par deux et dépasse le 1,3 milliard d’euros avec 26 usines, 5 540 salariés et 5 000 agriculteurs- fournisseurs. Mieux, l’entreprise est le numéro 1 mondial de la transformation de légumes. Promu président du directoire en 2001, Christophe Bonduelle est l’homme clé de cette prouesse.

Très tôt, il a une vision stratégique précise et offensive. Son idée est de sortir des petits pois-carottes en boite pour devenir le spécialiste du « tout légume », sous toutes ses formes et partout. « Bien sûr, j’aurais pu devenir le roi de la conserve ! Mais j’ai pensé que le égume représenterait un marché porteur pour longtemps, raconte-t-il. Toutes les crises alimentaires semblent d’ailleurs me donner raison. » En homme du marketing, il innove plus que ses concurrents Son arrivée à la direction générale lui offre les moyens de diversifier le groupe, notamment vers le frais.

Résultat : la conserve ne réalise plus que 52 % de l’activité. Priorité aux surgelés, salades en sachet, prodults tralteur… Homme de marketing, le fils Bonduelle innove plus que ses concurrents. Parmi les dernières nouveautés, les distributeurs automatiques e salades et les légumes conditionnés en TetraPack. Ces derniers, déjà vendus en Italie, débarquent dans les linéaires français cet automne 7 2 Ces derniers, déjà vendus en Italie, débarquent dans les linéaires français cet automne. Toujours en veille, le patron nordiste arpente souvent les allées des hypers et sonne parfois l’alerte.

Ce fut le cas quand il s’est rendu compte que Findus le grillait sur le créneau des Wok ! Pour se déployer plus vite sur un marché, il n’hésite pas non plus à racheter une entreprise, à l’instar de Michel Caugant pour l’activité traiteur. Efficace. Sa priorité : que Bonduelle reste une entreprise familiale indépendante La croissance impulsée par Christophe Bonduelle est réalisée pour moitié en interne, pour moitié en externe. Une partition qui permet aussi de gagner des parts de marché en Europe, son terrain de jeu (52 % du chiffre d’affaires est réalisé hors de France).

De nouvelles usines ont été ouvertes en Pologne, en Hongrie et en Russie. « On nous accuse parfois de délocaliser, regrette-t-il. Mais je ne fais pas de différence entre un Hongrois ou un Français. Un homme est un homme, quelle que soit son origine. Je ne défendrai pas plus l’emploi en France qu’en Hongrie. » Humaniste mais pragmatique, l’entrepreneur de l’année soigne la rentabilité d’exploitation, en progression constante : l’excellent rat10 excédent brut d’exploitation/chiffre d’affaires est passé de 6,1 % à 8,3 % entre 2000 et 2003.

Un chiffre qui assure la poursuite de l’expansion et l’indépendance de l’entreprise, sa priorité déclarée. « L’important n’est pas qu’un Bonduelle dirige la boîte, mais que la société reste dans la famille insiste-t-il. Autre priorité : maintenir la coh 9 boîte, mais que la société reste dans la famille », insiste-t-il. Autre priorité : maintenir la cohésion sociale malgré la forte croissance. Le groupe a commandé un sondage auprès de 1 000 salariés ? l’Ifop. Résultat : ils sont 89 % à déclarer bien se sentir dans leur travail.

Des salariés qui pourront, en ce mois de novembre 2004, vibrer pour le voilier de Jean Le Cam lors du Vendée Globe il porte les couleurs jaune et verte de l’entreprise. Pourtant passionné de voile, le président du directoire a peu navigué sur ce bateau. « C’est un outil de communication, pas la danseuse du patron ! » s’exclame-t-il. Annexe 3 : Les 100 champions de la croissance L’Entreprise lance un nouveau palmarès pour repérer les sociétés les plus dynamiques de la région. Ce tableau d’honneur est basé sur la hausse du chiffre d’affaires sur trois exercices.

L’Entreprise no 0237 paru le 01/09/2005 Dirigée depuls quatre ans par Christophe Bonduelle, sixième génération à tenir les rênes de l’entreprise familiale, Bonduelle poursuit son développement avec une régularité de métronome. L ‘héritier discret, forgé de longues années durant à la culture du groupe, garde le cap même s’il vient d’annoncer son retrait du sponsoring dans la voile et le Vendée Globe. Sa priorité est ésormais la Fondation Louis-Bonduelle, dont la mission est d’informer sur les bienfaits nutritionnels des légumes. Connus de tous, les produits Bonduelle vivent à l’heure européenne.

Le groupe de Villeneuve-d’Ascq a pris 30 % du marché européen de la conserve, dont il est le leade groupe de Villeneuve-d’Ascq a pris 30 % du marché européen de la conserve, dont il est le leader. Il se positionne en numéro 2 du légume surgelé, avec 11 % de part de marché. Ses 28 sites industriels, répartis dans 22 pays, emploient 5 400 salariés permanents. Croissance 2000-2003 : + 43 Bonduelle est spécialisé dans la production et la ommercialisation de légumes transformés destinés à la distribution grand public, à la restauration et à l’industrie.

Le CA par famille de produits se répartit comme suit conserves de légumes (48,5% ; na 1 européen) : produits vendus sous marque propre (Bonduelle, Cassegrain et Frudesa) et distributeur ; produits frais (28,7% ; no 1 en européen) : salades traiteurs (crudités, taboulés, etc. ), salades prêtes à l’emploi, etc. légumes surgelés (22,8% ; no 2 européen). du CA est réalisé en Union Européenne. Annexe 4 : EXCLUSIF AOF / Christophe Bonduelle, président de Bonduelle capital 9/10/07

Bonduelle a réalisé sur l’exercice 2006/2007 un résultat net part du groupe en hausse de 32,1% à 51 millions d’euros, après une charge fiscale de 23,9 millions d’euros. La rentabilité opérationnelle du spécialiste des légumes en conserve a progressé pour atteindre les 84 millions d’euros soit 6,7 % du chiffre d’affaires, contre 5,7 % sur l’exercice 2005. Alors que ces résultats s’inscrivent dans un contexte de hausse mondiale des prix agricoles, le présldent Christophe Bonduelle a accepté de revenir sur les orientations stratégiques du groupe pour AOF. L’AGENCE OPTION FINANCE : un commentaire s