Audit des Ressources Humaines

Audit des Ressources Humaines

AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE DES ENTREPRISES MAGHREBINES: ESSAI D’ANALYSE Bouchra BAKADIR Doctorante en Ressources Humaines université Hassan Il, Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales- Mohammedia, Casablanca, Maroc RÉSUME : Les mutations technologiques économiques et financières, la mondialisation et l’accentuation or 6g9 Sni* to View de la concurrence, so organisations doiven plus que jamais, l’ent nouveaux outils afin la performance qui lu environnement de plus en plus turbulent et exigeant. xquels les ettre en place de dans un La performance est une notion polysémique, qui n’est pas eulement d’ordre économique ou financier, mais elle est aussi est surtout d’ordre social. Toutes les fonctions de l’entreprise y contribuent ; aujourd’hui, l’accent est de plus en plus mis sur l’apport de la GRH à la performance organisationnelle.

La GRH a vu naitre une palette d’outils et de pratiques qui ont pour objectif de permettre à la Direction des RH de répondre aux enjeux de renvironnement économique, technologique, social et légis atif qui constitue son champ d’interaction ; Parmi ces outils on retrouve l’audit Humaines à la performance organisationnelle?

Et quel état des ieux peut-on dresser sur la pratique de l’Audit des RH au sein des entreprlses maghrébines ? Dans le cadre de cette

Désolé, mais les essais complets ne sont disponibles que pour les utilisateurs enregistrés

Choisissez un plan d'adhésion
communication, nous allons présenter les résultats d’une étude quantitative menée auprès d’un échantillon d’entreprises maghrébines, son objectif c’est de mettre en évidence l’état des lieux de la pratique de l’audit des Ressources Humaines, et sa contribution à la performance de l’entreprise.

MOTS -CLES AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES, PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE, PILOTAGE SOCIAL, GRI* INTRODUCTION La fonction RH, comme toutes les fonctions au sein de ‘entreprise, sous l’effet de la mondialisation, est aujourd’hui mise à contribution, désormais elle doit justifier ses dépenses, son effectif et démontrer sa participation à la création de la valeur pour les différentes parties prenantes. Les directions des Ressources Humaines, expriment aujourd’hui un malaise qui peut se résumer à une question existentielle « à quoi servons-nous ?

Sommes-nous au service des seuls actionnaires, sommes-nous au service d’une performance globale ? (Martory et Crozet 2008, P286) Les visions anciennes basées sur le tout technologique ou les éductions systématiques des effectifs ont montré leurs limites dans la durée. Les entreprises sont dans l’obligation de différencie l’entreprise performante de l’entreprise non performante. Tout le reste peut s’acheter, s’apprendre ou se copier »1.

La mesure de la performance des Ressources Humaines, passe ? travers un meilleur pilotage et selon différents outils ; Parler des outils de pilotage des Ressources Humaines, ne constitue pas une thématique récente, il s’agit d’une longue quête soulevée à travers les expérimentations en matière de comptabilisation des Ressources Humaines jusqu’aux approches récentes de mesure du capital humain: bilan social, indlcateurs soclaux, contrôle de gestion sociale et audit social.

Ainsi, à rinstar des entreprises européennes, les entreprises maghrébines cherchent elles aussi à améliorer leurs pratiques managériales; en matière de GRH, elles présentent un cas relativement spécifique puisqu’elles ont engagé de profondes réformes sur le plan économique et juridique afin d’accroitre leurs situations, ainsi la Gestion des Ressources Humaines est une composante pratiquement absente dans les petites et moyennes entreprises aghrébines et se réduit à une simple administration du personnel, et dans les grandes entreprises, les pratiques managériales sont beaucoup plus développées , compétitivité et ouverture sur l’international oblige.

Parmi les outils préconisés dans le pilotage social, il y a PAudit des Ressources Humaines , définit par Jean Marie Peretti(2001) comme étant un « examen professionnel qui se base sur des référentiels pertinents afin d’exprimer une opinion sur les différents aspects de la contribution des RH aux o reanisation et d’émettre est aujourd’hui une des pratiques du anagement des Ressources Humaines les plus en vogues, Alain Meignant (2009) précise que c’est un outil de pilotage s’appuyant sur la recherche et la vérification de preuves factuelles sur les faits vérifiés. L’objectif de notre communication consiste à appréhender, par le biais d’une enquête lancée au sein d’un échantillon d’entreprises maghrébines, la pratique de l’audit des Ressources Humaines et de mettre en évidence son importance et contribution à la performance de l’entreprise; il s’agit d’aborder dans un premier temps, les caractéristiques de la GRH au Maghreb ainsi que le lien entre les pratiques RH et la erformance organisationnelle, et dans un deuxième temps, de dresser un état des lieux sur la pratique de l’Audit RH au Maghreb et son apport à l’entreprise à travers la présentation des résultats de l’étude. 1 .

LES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES MAGHREBINES ET PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE Cette première partie a pour objectif de mettre en évidence dans un premier temps, les spécificités de la GRH au Maghreb, et dans un deuxième temps de faire un cadrage théorique des concepts de performance organisationnelle et d’Audit des Ressources Humaines. LA GRH AU MAGHREB : E TAT DES LIEUX Les pays du Maghreb, ont capitalisé de nombreuses réformes ; il est difficile d’imaginer la GRH au Maehreb sans lui travers des contextes Maghreb ne peut être décrite sans se référer aux différents événements historiques vécus par ces pays, quoique spécifique au contexte de chaque pays, mais qui ont des traits similaires permettant ainsi l’instauration d’un « système » de GRH.

Ainsi, de la colonisation, en passant par la privatisation, et en arrivant à l’ouverture et la mondialisation, ces étapes ont eu des répercussions sur le processus organisationnel des ntreprises en Algérie, Maroc et en Tunisie. D’abords, il y a eu les réformes qu’ont connu ces pays (Matmati, 2006), elles ont été initiées à des rythmes et selon des approches différentes mais globalement elles se sont traduites par : Rachat d’une partie ou la totalité du capital des entreprises Publiques : Privatisation, Suppression des monopoles de l’Etat. Cl Grande ouverture à l’IDE (Investissements Directs Etrangers). Ensuite, la création d’associations d’appui aux entreprises, regroupant les professionnels du domaine : AGEF2 au Maroc, ARFORGHE3 en Tunisie, et l’ALGRH4 en

Algérie, dont l’objectif est le partage des expériences, la diffusion des bonnes pratiques locales ou internationales, et la construction de liens avec des associations similaires dans le monde, ces associations ont constitué un facteur de progrès immense pour la fonction GRH au Maghreb et ont contribué à donner de la visibilité à cette fonction. parallèlement, des cabinets de conseil dans le domaine des RH, ont été créés, dotés de consultants, ils apportaient le conseil et le renforcement nécessaires aux cadres dans l’exercice de leurs fonctions en RH. Enfin, la GRH au Maghreb e à travers la mise en pproprié qui répond au besoin des entreprises et aux employés et clarifie les droits et devoirs de chacun.

LES PRATIQUES DE GRH DEVELOPPEES AU SEIN DES ENTREPRISES MAGHREBINES Malgré les nombreuses réformes, la fonction RH dans le Maghreb se heurte à plusieurs obstacles empêchant sa réelle mise en œuvre ; au Maroc elle est en mal de structuration (Bentaleb, 2000), en Algérie elle est en mal de définition (Khiat, 2010) et en Tunisie elle est en mal d’instauration entre modernisme et autoritarisme (la culture du AOL’) (Zgr-,al, 2000) Les pratiques RH sont certes, spécifiques à chaque pays, mieux ncore à la taille, au secteur d’activité et à la culture au sein du Même pays – les facteurs de contingence conditionnent amplement les pratiques mises en œuvre (Bayad et al. 1994, p. 238)- mais l’évolution et la structure de la fonction RH au Maghreb est relativement similaire dans les trois pays : -Le secteur informel : Les pratiques de GRH sont non structurées, l’administration du personnel est effectuée de façon traditionnelle, en l’absence du minimum requis : contrat de travail, fiche de paie, règlement intérieur.

A noter qu’au Maroc ce secteur compte en moyenne 1,55 millions unité de production5; Les PME :Occupant la plus grande partie du tissu économique des entreprises Maghrébines, les PME/PMI sont caractérisées par une certaine hybridation des pratiques GRH (Frimousse & Peretti, disposent de quelques outils de gestion et d’administration du personnel, la fonction RH ar la direction elle-même Humaine dans les Entreprises 4 Association Algérienne des Ressources Humaines 5 Les résultats du Haut-Commissariat au Plan(HCP), Maroc Décembre 2009 2 comptable ou administratif, les outils sont limités au minimum indispensable : traitement régulier de la paie du personnel, déclarations aux organismes ociaux, pointage.. Les grandes PME quant à elles s’inspirent de leurs confrères européens et disposent d’une entité dédiée à la fonction RH, qui, en plus du minimum indispensable à l’administration du personnel, ont des dispositifs de formation, de recrutement et de communication interne ; -Les grandes entreprises : Filiales de multinationales, ou groupes nationaux publics, ces entreprlses dlsposent de services ou directions dédiés à la fonction RH avec rexistence de procédures formalisées de recrutement, formation, rémunération et GPEC. ce mode de Management de ces entreprises ressemble fortement à celui ratiqué au sein des entreprises européennes, qui, quel que soit leurs secteurs d’activité et leurs catégories adoptent toutes, les bonnes pratiques managériales qui sont en Vogue en Europe.

A noter que dans les filiales d’entreprises multinatlonales, les méthodes et outils de gestion sont transposés tels qu’ils sont mis en œuvre au niveau de la maison mère, avec quelques adaptations au contexte local : facteurs de contingence (Lawrence et corsch, 1994) se sont basés sur les théories issues autant de la stratégie, de la finance, de l’économie que de la psychologie, (Becker et Huselid, 1998). C] L’approche stratégique des Ressources Humaines, Fondée principalement sur la théorie des ressources (Wenerfelt, 1984), les ressources de l’entreprise, pour constituer un avantage concurrentiel durable, doivent être génératrices de valeur, rares, difficilement imitables ou substituables (Barney, 991; Pfeffer, 1994).

En effet, les difficultés rencontrées par les entreprises ont déplacé l’intérêt depuis les variables externes comme son positionnement sur le marché, vers les variables internes ; [‘accent a été mis sur la dimension sociale et plus précisément sur les Ressources Humaines, qui peuvent rocurer un avantage concurrentiel durable (McMahan, Virick et Wright, 1999; Becker et Gerhart, 1996). D L’approche financière des Ressources Humaines Cette approche a abordé les pratiques de gestion des Ressources Humaines sous l’angle de la coordination optimale des salariés permettant soit de réduire le risque d’affaires d’une entreprise, soit d’atteindre le rendement visé de ses actifs (D’Arcimoles 1995, Lepak et Snell 1999), posant également la question du lien. Cl L’approche économique des Ressources Humaines L’approche économique est basée sur trois théories, celle du apital humain, la théorie des coûts de transaction et la théorie de l’agence.

Selon la théorie du capital humain (les années 60), les connaissances, les habiletés et les compétences détenues par les individus représentent, au même titre que les autres actifs corporatifs, une source d ique pour la firme, ces justifient la capacité d’activités de gestion des Ressources Humaines ? augmenter la valeur du capital humain dans tout genre d’entreprise (Hashimoto, 1 990; Pfeffer, 1998; aaron et Kreps, 1999). La théorie des coûts de transaction (Coase 1937; Williamson, 979, 1981) postule que les agents ne sont dotés que d’une rationalité limitée et se comportent de manière opportuniste. 4 La théorie de ragence (Jensen et Meckling ; 1976, Jones et Wright 1992) rapproche le comportement d’une entreprise de celui d’un marché dans le sens où il résulte d’un processus d’équilibrage complexe.

Elle considère les pratiques de GRH comme une forme de contrat susceptible de réduire les risques induits par la relation d’agence. Cl L’approche psychologique des Ressources Humaines Dans cette approche les motivations du personnel ainsi que leurs satisfactions sont des acteurs qui influencent positivement sur le rendement au travall et chemin faisant sur la rentabilité de l’entreprise (Coase 1937; Williamson, 1979, 1981). Ainsi, les différentes approches avancées démontrent que les pratiques de GRH ont une influence non indéniable sur les compétences des salariés, au travers l’acquisition et le développement du capital humain au sein de l’entreprise.

S’inscrivant dans une logique d’amélioration des performances, l’audlt soclal est l’outil le plus privilégié à mettre en place (El Abboubi & El Kandoussi, 2008) qui permet de dresser un ?tat des lieux sur la fonction RH, en effet, il demeure le meilleur allié pour réduire les risques auxquelles les entreprises qualité des Ressources Humaines d’une organisation » Feron (2005) avait démontré que l’audit social contribue à la performance selon la logique de recherchée par l’entreprlse: Economique ou globale Dans la logique de performance économique ( Friedman, 1962), l’audit social a pour but de se focaliser sur les processus qui vont permettre de maîtriser les structures de coûts (recherche d’un avantage concurrentiel par le prix) ou d’ accroitre la contribution des Ressources

Humaines à la performance de l’entreprise, en mettant l’accent sur le capital humain de l’entreprise et la maitrise des investissements fait pour l’acquisition, la fidélisation et le développement d’un portefeuille de compétences aligné avec la stratégie de l’entreprise(recherche d’un avantage concurrentiel par la diversification) Dans la logique de performance globale (économique, sociale, environnementale, sociétale) Freeman (1984) : l’audit social se retrouve confronté à des objectifs et des pratiques originales par rapport à celles sur lesquelles il se focalise habituellement, vec une extension du regard vers des acteurs « partenaires » échappant au lien salarial, et des périmètres d’impact aux frontières floues. L’audit social en tant que pratique de la GRH s’inscrit dans la logique de création de la valeur et de contribution à la valeur organisationnelle ; en effet l’audit social qui se veut être « un examen professionnel, qui se base sur des référentiels pertinents afin d’exprimer une opinion sur les différents aspects de la contribution des Ressources Humaines aux objectifs d’une organisation et d’émettre dations d’amélioration OF